Китай - образец конкурентного производства

Стратегический менеджмент часть 2:

Начиная с 1980-х гг. глобальная конкурентность становится настолько принципиальным фактором развития мировой и государственных экономик, что она начинает решающим образом оказывать влияние на стратегическое планирование и управление не только лишь в огромнейших межнациональных корпорациях (ТНК), да и в компаниях, которые обычно ориентировались на государственный рынок. Компании прямо либо косвенно (через интересы собственных стейкхолдеров) врубаются в процессы, протекающие в международном бизнесе.

Интернациональный бизнес почти во всем идентичен с государственным делом, но имеются и значительные различия, которые нужно принимать во внимание для удачной реализации интернациональных стратегий.

Основная неувязка — преодоление различий государственных культур, которые появляются в особенностях ведения дела. Интернациональный бизнес работает в странах с разной культурой, потому одни и те же формальные характеристики начала бизнеса (объем завлеченного капитала, численность служащих, производственные фонды, способы стимулирования производительности и т.п.) могут при реализации в разной культурной среде давать разные результаты. В особенности это различие принципиально для бизнеса в Рф и его выхода на интернациональный рынок, потому что опыт интернациональной деятельности большинства русских компаний ограничен относительно узенькими временными рамками.

Можно выделить последующие главные предпосылки, которые подталкивают организации к выходу на международные рынки.

• Вербование новых клиентов открывает новые способности увеличения доходов, прибыли и длительного роста. Освоение забугорных рынков в особенности презентабельно, когда внутренний рынок страны уже насыщен.

• Сокращение издержек и увеличение конкурентоспособности происходит в случае, если наибольший объем продаж на внутренних рынках недостаточен для заслуги экономии за счет масштаба производства либо эффекта обучаемости.

• Преимущество за счет главный компетенции. Организация с конкурентно важными способностями может достигнуть достоинства не только лишь на внутренних, да и на забугорных рынках.

• Понижение риска за счет расширения рынка уменьшает зависимость организации от операций на внутреннем рынке.

  Пример 15.1

  Если в экономике азиатских государств наступает спад, убытки на этом рынке можно восполнить за счет активизации продаж в Америке либо Европе.

Для вхождения на наружные рынки организациями могут быть применены последующие стратегии.

• Стратегия экспорта заключается в разработке производственной базы в одной стране и экспорте продуктов за предел.

  Пример 15.2

  Стратегию экспорта нередко употребляют русские, китайские и корейские компании: продукция разрабатывается и делается в собственной стране, деятельность за рубежом сводится, в главном, к созданию сети распространения.

  Различают последующие виды экспорта:

  • прямой экспорт — организация выходит на забугорные рынки через собственные каналы распространения;

  • косвенный экспорт — организация выходит на забугорные рынки через каналы, контролируемые забугорными партнерами.

  Применение стратегии экспорта содействует:

  • понижению риска и потребности в капитале — организация может ограничить свои операции на наружных рынках заключением договоров с забугорными фирмами с передачей им функций распространения и маркетинга в их странах;

  • достижению конкурентоспособного уровня издержек методом сотворения заводов-гигантов в одном месте за счет заслуги эффектов масштаба и обучаемости.

  Стратегия экспорта не употребляется, если наблюдаются последующие условия:

  • издержки производства в собственной стране намного выше, чем в забугорных, где размещены предприятия соперников;

  • издержки на транспортировку продукции очень высоки.

• Стратегия лицензирования заключается в продаже забугорным фирмам лицензий, предоставляющих право на внедрение технологий компании или на создание и распространение ее продукции. Стратегия применяется, если компания, владеющая ценным ноу-хау либо уникальным патентованным продуктом, не имеет для выхода на наружный рынок ни ресурсов, ни организационных способностей.

  К преимуществам использования стратегии лицензирования относят:

  • избегание рисков, возникающих при выходе организации на незнакомые рынки с высочайшей экономической неопределенностью либо политической непостоянностью;

  • отсутствие издержек на компанию производства;

  • получение дохода в виде:

    1) роялти — процентных отчислений от фактического экономического результата либо фиксированных сумм, выплачиваемых с единицы произведенной по лицензии продукции, через определенные промежутки времени: раз в год, ежеквартально, каждый месяц либо к определенной дате;

    2) паушальных платежей — единовременных либо поэтапных выплат фиксированной суммы, размер которой заблаговременно оговаривается, исходя из вероятного получения покупателем лицензии экономического эффекта от ее использования;

    3) смешанных платежей — это платежи на базе роялти и паушальные платежи.

  Недочетом стратегии лицензирования является возможность появления риска, связанного с передачей ценного ноу-хау либо продукта забугорным компаниям, вследствие чего понижается контроль над их внедрением.

• Стратегия франчайзинга. Франчайзинг — контрактное партнерство меж компанией-франчайзером, предоставляющей франшизу и независящей организацией франчайзи, приобретающей ее. Франчайзер предоставляет право франчайзи воспользоваться собственной торговой маркой и стилем, обеспечивает стартовым капиталом, предлагает консультационную помощь и технологию производства. В свою очередь, он получает компенсацию в виде исходного вознаграждения, неизменных лицензионных платежей, арендной платы за оборудование и определенной толики прибыли.

  Плюсы франчайзинга:

  • трансферт (передача) рисков на франчайзи;

  • ограничение нужных расходов издержками, связанными с поддержкой франчайзи.

  Основная неувязка франчайзинга — это необходимость контроля свойства, потому что зарубежные держатели франшизы не всегда строго соблюдают единые способы и эталоны.

• Мультинациональная стратегия связана с созданием организацией в других странах без помощи других функционирующих дочерних компаний, применяющих специальные стратегические подходы, приспособленные к местным культурным, экономическим, политическим условиям, вкусам и предпочтениям покупателей.

  Мотивированной сектор (другими словами сектор, избранный компанией для освоения) зависимо от страны может быть как широким, так и узеньким. Стратегические деяния в одной стране проводятся независимо от инициатив, предпринимаемых в другой стране. Адаптация стратегии к условиям рынка и конкурентноспособной среде в каждой отдельной стране важнее, чем обеспечение единой стратегии на рынках различных государств.

  Конкурентноспособные достоинства перед местными компаниями обеспечиваются в одних странах за счет более низких издержек, в других — за счет дифференциации продуктов, в третьих — соотношением цены и свойства.

  Мультинациональная стратегия предпочтительна, если находятся последующие условия:

  • страны, в каких работает компания, очень различаются покупательскими традициями и потребностями;

  • местные правительства требуют, чтоб продукция компании соответствовала техническим условиям либо потребительским эталонам либо вводят так различные и сложные торговые ограничения, что единый, координируемый в мировом масштабе рыночный подход неосуществим.

  Мультинациональная стратегия имеет последующие недочеты:

  • довольно трудно распространить опыт и ресурсы за границы одной страны;

  • препятствует созданию одного конкурентноспособного достоинства.

• Глобальная стратегия базирована на:

  • использовании единой модели конкуренции, общих технологий, познаний и опыта во всех государств, где действует организация;

  • предложении стандартной продукции, равномерно приспособленной по мере надобности к местным условиям;

  • размещении производственных мощностей по принципу наибольшего конкурентноспособного достоинства (в странах с низкими издержками, поближе к главным рынкам и поставщикам для экономии средств на транспортировку);

  • высочайшем уровне координации деятельности в мировом масштабе с принятием принципиальных решений центральной штаб-квартирой.

  При всем этом в качестве базы могут быть применены последующие стратегии:

  • глобальная стратегия лидерства по издержкам — организация старается обойти по издержкам как глобальных, так и локальных соперников;

  • глобальная стратегия дифференциации — организация присваивает своим товарам характеристики, хорошие от параметров конкурирующих продуктов во всех странах, для сотворения одного глобального стиля продукта и обеспечения устойчивого положения на рынке;

  • глобальная стратегия хороших издержек — организация предлагает покупателям более прибыльную стоимость на многих либо всех больших глобальных рынках;

  • глобальная сфокусированная стратегия базирована на обслуживании 1-го и такого же сектора рынка всех стратегически важных государств, при всем этом организация стремится к конкурентноспособному преимуществу по стоимости либо за счет дифференциации.

  Глобальная стратегия употребляется в случае, если различия меж странами не очень значительны, и позволяет выполнить последующие деяния:

  • сосредоточиться на разработке одного достоинства (по ресурсам, либо по издержкам, либо за счет дифференциации);

  • соединить усилия всех подразделений компании на разработке конкурентно важных способностей, не поддающихся проигрыванию соперниками.

• Заключение стратегического союза представляет собой заключение соглашения о сотрудничестве меж компаниями, выходящего за рамки обыденных договоров, но не простирающегося до слияния или сотворения совместного предприятия.

  Союзы прибыльны, если компании, благодаря партнерским отношениям, получают ценные ресурсы и способности, которые не могут получить другими методами.

  Союзы создаются для решения последующих задач:

  • разработки новых продуктов;

  • устранения пробелов в технологических либо производственных способностях и опыте;

  • реализации эффекта масштаба в производстве либо маркетинге;

  • выхода на рынок при помощи совместных рекламных проектов и т.д.

  Стоит отметить, что по данным исследовательских работ, около 60% всех стратегических союзов распались либо не дали хотимого эффекта.

  Недолговечность союзов разъясняется последующими факторами:

  • расхождением в целях и ценностях участников;

  • неспособностью организовать действенное взаимодействие;

  • конкурентнстью меж участниками, нежеланием делится своими технологиями.

  Для фуррора союзов нужны последующие условия:

  • высочайшая заинтригованность в совместной деятельности;

  • желание обмениваться опытом;

  • неизменное тесное взаимодействие меж компаниями.