Китай - образец конкурентного производства

Типовые конкурентноспособные стратегии по м, портеру

Рис. 4.6. Кривая опыта

Философия экономии на масштабах производства базирована на так именуемой кривой опыта. Она была предложена в 1926 году, когда с помощью эмпирического анализа обнаружилось, что издержки на создание единицы продукции падают на 20% каждый раз, когда объем производства умножается. В согласовании с этой теорией осо-бое значение придается повышению толики компании на рынке, по-скольку это позволяет увеличивать объемы производства и двигаться вниз по кривой в направлении понижения производственных издержек. Конкретно так можно достигнуть более высочайшего уровня доходов и нормы прибыли и, как следует, большей конкурентоспособности предпри-ятия на рынке.

В свою очередь, передача производственных способностей и рассредотачивание сфер деятельности позволяет диверсифицирующемуся предприятию по-лучать от совместной деятельности более высшую прибыль, чем ту, ко-торую получили бы независимо действующие производства. В этом случае экономия на масштабах производства появляется тогда, когда по-является возможность уменьшить издержки управления разрозненными производствами за счет централизованного управления, также понизить издержки в любом звене производственного процесса за счет существую-щих внутренних взаимосвязей. Хотя данное стратегическое соответствие может появляться в любом звене производственного процесса, в большинстве случаев оно рассматривается в главных 3-х качествах.

Если объем производства на этой кривой соответствует точке X, то по себестоимости выпускаемой продукции вы уступаете фирме, чье положение соответствует на графике точке Y.

Основная мысль этих 2-ух эффектов заключается в том, что они подразу-мевают, что объем реализации является принципиальной предпосылкой к дости-жению низкой себестоимости продукции. Этот путь к достижению наилучших результатов предполагает захват и удержание большой толики рынка. Вследствие этого, когда в борьбе участвуют несколько компаний, конкурентность за обладание рынком может в значимой степени по-дорвать хоть какое преимущество, основанное на низкой себестоимости, если цены понижаются фирмами, стремящимися к достижению опре-деленных объемов реализации (рис, 4.8).

Рис. 4.8. Понижение себестоимости и понижение цены

Каким образом низкая себестоимость дает фирме конкурентноспособные достоинства, если продщукция ее в главном такая же, как и у других производителей в данной отрасли? Низкая себестоимость может по-зводить фирме:

• во-1-х, проводить по мере надобности ценовую конкуренцию-

• во-2-х, аккумулировать прибыль, которая может быть реин-вестирована в создание для улучшения свойства продукции в то время как стоимость на эту продукцию будет соответствовать сред-ней стоимости по отрасли.

Таким макаром, не низкая себестоимость сама по для себя делает кон-курентные достоинства, а те способности, которые она предостав-ляет для улучшения конкурентоспособности продукции.

Существует некоторое количество видов рисков, связанных со стратегией ли-дерства по издержкам.

• Во-1-х, лишний акцент на эффективность может привести к потере компанией реакции на изменяющиеся требования поку-пателей. А именно, в почти всех отраслях требования потребителей стали более современными и индивидуализированными. Произ-шофер с низкими издержками, который занимается производ-ством стандартного, нефирменного продукта, может в один пре-красноватый денек найти, что круг потребителей его продукта сокращен соперниками, которые подстраивают и совершенству-ют свою продукцию в согласовании с требованиями времени.

• Во-2-х, если ветвь вправду является отраслью по производству продуктов широкого употребления, то риск от страте-гии низких издержек существенно выше. Это происходит по той причине, что в данном случае может быть только один фаворит но из-держкам, и если конторы ведут только ценовую конкурен-цию, то 2-ое и третье места по издержкам дают только незначи-тельные достоинства.

• В-3-х, многие пути заслуги низкой себестоимости могут быть просто скопированы. Соперники, к примеру, могут приобре-сти завод с более действенным масштабом производства, и по мере перехода отрасли в стадию зрелости эффект кривой опы-та будет сведен на нет, потому что большая часть компаний уже получило в свое распоряжение все достоинства скопленного опыта. Но, возможно, большая угроза исходит от соперников, которые способны устанавливать стоимость на уровне предельной себестоимо-сти, имеющейся в данной отрасли, так как у их есть другие, более выгодные производственные полосы, которые бо-лее чем покрывают неизменные производственные издержки [61].

Если гласить о стратегии дифференциации, то она значит, что нужно кое-чем отличаться от других. Ключом к успеху при проведениии дифференциации является уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели хотят платить за эти уникальные особенности огромную стоимость, и если издержки контролируются компанией, прибавка к стоимости приведет к большой прибыльности.

Центральным моментом в этой стратегии является осознание нужд покупателя. Фирме следует знать, что ценится покупателя предоставлять конкретно требуемый набор свойств и, соответственно, назначать стоимость. Если компания достигнула фуррора, то определенная группа покупателей на этом секторе рынка не будет рассматривать продукты, предлагаемые другими компаниями в качестве заменителя ее продук-ции. Компания делает, таким макаром, группу неизменных покупателей, практически что минимонополию.

Удачно проводимая стратегия дифференциации понижает остроту конкуренции, которая нередко наблюдается в отраслях по производству продуктов широкого употребления. Если поставщики подымут цены, «преданные» покупатели, с малой чувствительностью к стоимости, вероятнее всего воспримут конечное увеличение цен, предложенное производителем эксклюзивного продукта. Более того, приверженность покупателей играет роль собственного рода барьера для выхода на данный рынок новых произво-дителей и подмены данного продукта другими схожими продуктами.

Но стратегия дифференциации не является безрисковой стра-тегией.

• Во-1-х, если база дифференциации, т. е. то, чем компания желает отличаться от других, может быть просто скопирована, другие компании будут восприниматься как предлагающие тот же самый продукт либо услугу. Тогда конкурентность в данной отрасли вероятнее всего перевоплотится в ценовую.

• Во-2-х, компании, ориентирующиеся на широкую дифференци-ацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направле-ны лишь на один определенный сектор.

• В-3-х, если стратегия основывается на процессе повсевременно-го совершенствования продукта (с целью всегда идти на шаг впе-реди собственных соперников), то компания рискует просто оказаться в нерентабельном положении, потому что будет нести наибольшие рас-ходы на исследования и новые разработки, в то время как конку-ренты будут использовать результаты ее деятельности в собственных интересах.

четвертых, если компания будет игнорировать издержки на дифферен-циацию, то увеличение цены не приведет к увеличению прибыли.

Термин «дифференциация» обширно употребляется как в области стратегического планирования, так и в области маркетинга. Но он может быть применен и в более узеньком смысле при определении по-зиции конторы в отрасли. В большинстве отраслей компании не предла-гают продукты, совсем схожие с соперниками. К примеру, они могут отличаться по стилю, по применяемой дистрибьюторской сети, по уровню послепродажного обслуживания. Если подобные отличия ведут к тому, что компания может назначать более высшую стоимость, чем существующая в отрасли средняя стоимость, то можно считать, что компания дифференцируется, если использовать терминологию М. Портера. Но почти всегда подобные отличия дают нам только представление о положении в отрасли определенной компании.

Ввиду того, что существует малозначительное число отраслей, произ-водящих продукт в «чистом виде», большая часть компаний в отрасли неиз-бежно обязаны предлагать что-либо немного отличающееся от дру-гих, чтоб оставаться в этой игре. Такие конторы, как следует, не будут дифференциаторами, если они не сумеют устанавливать более высшую стоимость.

Стратегия фокусирования предполагает выбор узенького сектора либо группы частей в отрасли и ублажение потребностей этого сектора с большей эффективностью, чем это в состоянии сделать конкурен-ты, обслуживающие более широкий сектор рынка. Стратегия фоку-сирования может применяться как компанией, являющейся фаворитом по себестоимости, которая обслуживает данный сектор, так и диффе-ренциатором, удовлетворяющим особые требования сектора рынка тем методом, который позволяет назначать высшую стоимость. Так что конторы могут соперничать по широкому фронту (обслуживая несколько частей) либо концентрироваться на узеньком направлении (целенаправленное действие). Оба варианта стратегии фокусирова-ния основываются на различиях меж мотивированными и остальными сег-ментами отрасли. Конкретно эти различия можно именовать предпосылкой образования сектора, который плохо обслуживается соперниками, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющи-ми способности приспособиться к специфичным потребностям дан-ною сектора. Компания, сфокусированная на себестоимости, может пре-взойти компании, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет собственной способности убрать «излишества», которые не ценятся в данном секторе.

При этом широкую дифференциацию и сфокусированную диф-ференциацию нередко путают. Разница меж ними состоит основным образом в том, что компания, делающая ставку на широкую дифференциацию, основывает свою стратегию на обширно ценимых отличительных свойствах (к примеру, IBM в области производства компов), в то время как сфокусированный производитель разыскивает сектор со специфичными потребностями и удовлетворяет их существенно лучше.

Тривиальной угрозой стратегии фокусирования будет то, что мотивированной сектор может по любым причинам пропасть. Не считая того, еще какие-то конторы вступят в этот сектор, превзойдя данную (фирму в фокусировке, и переманят покупателей, либо по каким-то при-чинам (к примеру, поменяются вкусы, произойдут демографические из-менения) сектор сократится.

Но существует определенная привлекательность в идее сосре-доточения сил на узеньком мотивированном секторе рынка и способности при-спосабливать собственный продукт к нуждам определенных потребителей. Если компания верно это усвоит, то может существенно от этого выиграть. Но если компания когда-то была производителем огромного количества различных продуктов для широкого круга потребителей и решила непремен-но сосредоточить свои усилия на секторе с высочайшим уровнем дохода, используя стратегию сфокусированной дифференциации, то в буду-щем это может привести к неблагоприятным последствиям.

Если компания нашла возможность получать прибыль от реали-зации какого-то продукта по более высочайшей стоимости определенным потре-бителям, то можно быть уверенным в том, что другие компании тоже смогли разглядеть этот вариант. До того как компания понимает это, чувствительные к ценам потребители будут иметь для выбора огром-ное количество компаний, положив тем конец способности конторы устанавливать более высшую стоимость. Кроме ценового давления суще-ствует и другая неувязка, связанная с уровнем издержек. Перенос компанией энтузиазма с широкого рынка на ограниченный его сектор обычно значит резкое сокращение объемов производства. В свою очередь, это может привести к очень высочайшей себестоимости единицы продукта, если компания не уменьшила затратные расходы, ко-торые должны соответствовать более низкому объему выпуска про-дукции и определяются более узенькой потребительской базой. Таким образом, компания может окончить свою деятельность, используя давление и со стороны цен, и со стороны издержек.

Наибольшая стратегическая ошибка, как считает М. Портер, состоит в желании гнаться за всеми зайцами, т. е. использовать все конкурентноспособные стратегии сразу. По другому говоря, по воззрению М. Портера, компания, которая не сделала выбор меж стратегиями — быть ей фаворитом в области издержек либо же заниматься дифферен-циацией — рискует застрять на полпути. Такие компании пробуют до-биться преимуществ на базе как низкой себестоимости, так и диф-ференциации, но практически не получают ничего. Нехорошие результаты деятельности являются следствием того, что фирма-лидер по издерж-кам, дифференциатор либо компания со сфокусированной стратегией бу-дут иметь наилучшее положение на рынке для конкуренции на любом сег-менте. Компания, застрявшая посреди, будет получать значительную часть прибыли исключительно в том случае, если положение в отрасли чрезвы-чайно благоприятно либо если и все другие компании находятся в по-добном положении. Резвый рост на ранешних стадиях развития жизнен-ного цикла отрасли может позволить таким фирмам получать неплохую отдачу от собственных вложений, но по мере вхождения отрасли в стадию зре-лости и по мере того, как конкурентность становится более насыщенной, компании, которые не сделали собственный выбор меж существующими альтер-нативными стратегиями, рискуют быть вытесненными с рынка.

Следование той либо другой типовой стратегии делает нужным, чтоб у компании были определенные ограничения (барьеры), которые затрудняли бы имитацию (копирование) соперниками избранных ею стратегий. Так как эти барьеры не являются неодолимыми, по-стольку фирме обычно требуется предлагать своим соперникам меня-ющуюся цель методом неизменного инвестирования и обновления.

При всей отчетливости и разнонаправленности типовых стратегий М. Портера у их, все же, есть и общие элементы: обе стратегии требуют от бизнесменов огромного внимания как к качеству продукции, так и к

Рис. 4.9. Дифференциация и эффективность

контролю за издержками. Потому очень принципиально разглядеть эти две стратегии не как взаимоисключающие альтерна-тивы, как ориентации (рис. 4.9).

Из рис. 4.9 видно, что компания, находящаяся в позиции А на графике, непременно, стремилась бы проводить стратегию, направленную на дифференциацию, обслуживая определенный сектор рынка, предлагает продукт с уникальным сочетанием параметров, и получала бы возможность устанавливать более высшую стоимость, компания, находящаяся в позиции В, держится стратегии «чис-то действенной". Усилия ориентированы на понижение себестоимости на всех стадиях работы. Основная прибыль выходит за счет низкой се-бестоимости при средних для отрасли ценах.

Компания в позиции С не держится ни той, ни другой страте-гии. По выражению М. Портера, эта компания «застряла на полпути». Недочет дифференциации значит невозможность поднять стоимость выше средней по отрасли, а эффективность приводит к увеличению себестоимости.

Компания в позиции D находится в удачном положении, потому что име-ет достоинства и в той, и в другой стратегии. Способность компании к дифференциации ведет к способности назначить более высшую стоимость, и в то же время эффективность предоставляет достоинства, связанные с себестоимостью. Вкупе с тем фирме довольно трудно использовать достоинства сразу 2-ух стратегий. Это объяс-няет тем, что обычно дифференциация приводит к необходимости усовершенствовать продукцию, что ведет, в свою очередь, к увеличе-нию издержек. И напротив, достижение самой низкой себестоимости в отрасли обычно связано с тем, что фирме требуется отойти от диф-ференциации вследствие стандартизации продукции. Но в большинстве случаев значимые трудности появляются из-за несовместимости, а то и про-тиворечивости требований к организации производства, которые под-разумевает любая из стратегий.

Ф. Котлер предлагает свою систематизацию конкурентных страте-гий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию (фир-ме) [124].

1. Стратегия «лидера». Фирма-«лидер» рынка продукта занимает доминирующую позицию, при этом это признают и ее конкурен-ты. В распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор страте-гических альтернатив:

• расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей продукта, расширение сферы его использова-ния, повышение разового внедрения продукта, что обычно целесоооразно использовать на исходных стадиях актуального цикла продукта;

• оборонительная стратегия, которую воспринимает фирма-нова-тор, чтоб защитить свою долю рынка от более небезопасных соперников;

• наступательная стратегия, в большинстве случаев состоящая в повыше-нии рентабельности за счет очень широкого использо-вания эффекта опыта. Но, как указывает практика, су-ществует некоторый предел, при превышении которого предстоящее увеличение толики рынка становится нерентабельным;

• стратегия демаркетинга, связанная с сокращением собственной толики рынка, чтоб избежать обвинений в монополизме.

2. Стратегия «бросающего вызов». Компания, не занимающая доми-нирующей позиции, может штурмовать фаворита, т. е. кинуть ему вызов. Цель данной стратегии — занять место фаворита. При всем этом главным становится решение 2-ух важных задач: выбор плацдарма для проведения атаки на фаворита и оценка способностей его реакции и защиты.

3. Стратегия «следующего за лидером». «Следующий за лидером» -это соперник с маленькой толикой рынка, который выбирает адап-тивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, при-нятыми соперниками. Такая стратегия более свойственна для компаний малого бизнеса, потому разглядим подробнее воз-можные стратегические кандидатуры, обеспечивающие малым компаниям более приемлемый уровень прибыльности.

• Творческая сегментация рынка. Маленькая компания должна сфокусироваться только на неких секторах рынка, на ко-торых она может лучше выполнить свою компетентность либо имеет огромную маневренность, чтоб избежать столкновения с ведущими соперниками.

• Отлично использовать НИОКР. Так как малые пред-приятия не могут состязаться с большими фирмами в области базовых исследовательских работ, постольку они должны кричи-ентировать НИОКР на улучшение технологий с целью сниже-ния издержек.

• Оставаться малыми. Удачно действующие малые предприя-тия концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увели-чении продаж либо доле рынка, при этом они стремятся к специализации, а не к диверсификации.

• Сильный управляющий. Воздействие управляющего в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до служащих, охватывая также и управление текущей де-ятельностью конторы.

4. Стратегия спеца. «Специалист» ориентируется в большей степени лишь на один либо несколько частей рынка, т. е. его интересует больше высококачественная сторона толики рынка. Пред-ставляется, что данная стратегия более близко ассоциируется со стратегией фокусирования М. Портера. Более того, невзирая на то что фирма-«специалист» спецефическим образом домини-рует в собственной рыночной нише, исходя из убеждений рынка данного това-ра (в широком смысле) в целом она сразу должна реали-зовать стратегию «следующего за лидером». С середины 90-х годов прошедшего века пользующейся популярностью концепцией раз-работки стратегий становится теория «ключевых компетенций корпо-рации» Г. Хамела и К. К. Прохолада. Главные идеи данного направ-ления в области стратегического менеджмента были размещены в известной на западе книжке данных создателей «Конкурируя за будущее», вышедшей в 1994 году и переведенной на российский язык [221].

Менеджеры, проповедующие данную теорию, лицезреют далее, чем тра-диционные админы бизнеса. Они силой воображения делают еще не имеющиеся продукты, услуги и даже отрасли, а потом претворяют свои мечты в жизнь. Таким макаром они делают новое рыночное про-странство, в каком они могут властвовать в конкурентноспособной борьбе, потому что это рыночное место было придумано ими самими.

Для этого, как считают Г. Хамел и К. К. Прохолад, управляющие должны принимать свою компанию не как совокупа пред-приятий, как сочетание главных базовых компонент, т. е. соче-тание способностей, умений и технологий, позволяющих предоставлять блага потребителям. Идти не от рынка к продукту, выпускаемому ком-панией, а от продукта к рынку, пусть даже совсем новенькому — вот сущность теории главных компетенций. Г. Хамел и К. К. Прахалад пи-шут" «Диверсифицированные компании подобны дереву, ствол и са-мые огромные ветки которого — стержневые продукты, другие ветки — подразделения, а листья, цветочки и плоды -- конечные продукты. Обеспе-чивающую питание, поддержку и устойчивость дерева корневую систе-му образуют главные компетенции. Анализируя выпускаемые конку-рентные продукты, не упускайте из виду стоящие за ними силы. Да, крона — украшение деревьев, но не стоит забывать о корнях»[151].

Главные составляющие — «форма существования», итог коллективного опыта организации в целом, в особенности, если дело касается координации действий по производству широкой номенклатуры продукции и интеграции различных технологических направлений [221].

Рис. 4.10. Компетенции как корешки конкурентоспособности

Таким макаром, компаниям мешает предсказывать свое будущее в конкурентноспособной борьбе конкретно то, что управление глядит вперед через неширокую призму имеющихся и обслуживаемых ими рынков. Но на всякую компанию, по воззрению Г. Хамела и К. К. Прахалада, можно посмотреть с разных точек зрения [221], к примеру на компанию Honda,

• Рассматривают ли управляющие Honda свою компанию только как производителя байков либо как компанию, владеющую уникальными способностями в конструировании и производстве движков и электропоездов? Точка зрения, выраженная в первой части каждого из этих вопросов, ограничена и ведет к тому, что будущие продукты и услуги представляются очень схожими на те, которые производили и поставляли в прошедшем. К примеру, мне-ние «Honda производит только мотоциклы» приводит к выводу, что этой компании следует сосредоточиться на выпуске более совре-менных байков.

• 2-ая точка зрения раскрепощает и наводит на идея о широ-кой номенклатуре будущих товаров и услуг, т. е. вдохновляет компанию разрабатывать, создавать и продавать в дополнение к байкам авто, газонокосилки, минитракторы, движки для морских судов и генераторы.

Сразу после опубликования концепция Г. Хамела и К. К. Праха-подверглась критике. Основной «тезис против» очень напоминал критику стратегического планирования сначала 70-х годов прошедшего века: главное не создать систему главных компетен-гий и даже иметь их, а главное — их воплотить. Примеры Microsoft, воспользовавшейся разработкой конторы Apple, General Motors, «стра-тегическая архитектура» которой привела к понижению толики рынка с 46 до 35%, подтверждали данное положение. Главные компетен-ции — это только часть фуррора в конкурентноспособной борьбе. Необходимы более значимые аргументы. В 1995 году их предложили М. Трейси и Ф. Вир-сема в собственной книжке «The Discipline of Market Leaders» («Дисциплина рыночного лидера»), объемом всего в 208 страничек [36]. Они предста-вили три ценностные дисциплины, либо метода, доставки потребите-лю той либо другой ценности — производственное совершенство, фаворит-ство по продукту и близость к потребителю. Компании, которые хотят получить конкурентноспособное преимущество и доминировать на рынке, должны избрать только одну из этих дисциплин и добивать-ся в ней совершенства.

1. Производственное совершенство. Примером компаний, обладаю-
щих таковой ценностной дисциплиной, являются AT&T, McDonald's,
General Electric. Они доставляют своим потребителям такое сочетание
свойства, цен и простоты приобретения, с которым на данном рынке
никто не может сравниться. Эти компании не предлагают новых про-
дуктов либо услуг и не культивируют особенных, нестандартных отно-
шений со своими потребителями. Они гарантируют малую стоимость либо
бесспорное, по первому требованию, сервис.

Главные акценты при всем этом делаются на оптимизацию и рациона-лизацию производственных процессов, жесткое управление, развитие близких и беспрепятственных отношений с поставщиками, нетерпи-мость к потерям и вознаграждение эффективности, предоставление стандартных базисных услуг без споров с потребителем и по его первому требованию.

2. Лидерство по продукту. Примером компаний, владеющих таковой
Ценностной дисциплиной, являются Microsoft, Motorola, Reebok, Revlon.

Компании данного типа сосредотачивают свои усилия на предложении продуктов и услуг, которые раздвигают имеющиеся границы эффективности и свойства, привносят в свою продукцию принципно новые потребительские характеристики. Главные акценты при всем этом делаются на изобретения, развитие товаров и эксплуатацию рынка. Децентрализованное управление, исключительный творческий потенциал и быстроту коммерционализации мыслях, быстроту приня-тия решений и подобающую компанию производственных процессов.

Если в первом случае при производственном совершенстве ключом к успеху служит искусное сплетение уникальных познаний, применение технологий и жесткое управление, то в этом случае это преодоле-ние неизменной напряженности, обеспечение рационального баланса меж модернизацией старенькой продукции и разработкой продукта но-вого поколения.

3. Близость к потребителю. Примером таких компаний, обладаю-щих данной ценностной дисциплиной, являются IBM, Cannon,