Измерение эффективности производства

Семь ошибок измерения результативности работы и семь советов, как их избежать / — human capital solutions

Невзирая на выросшее внимание к результативности, многие компании продолжают биться с трудностями сотворения и поддержания в адекватном состоянии системы измерения результатов деятельности. В мире накоплены довольно огромные практические познания в разработке таких систем, основанные на опыте многих организаций. Но то, что работает для одной компании, не непременно приведет к успеху в другой. Измерение результативности должно отражать уникальные особенности промышленности, бизнес стратегию, систему управления организацией. В этом случае конкретно учет всех особенностей и разработка персональной системы измерения и является «наилучшей практикой», в противоположность применению более всераспространенных на рынке способов.

В этой статье мы проанализируем семь «смертельных» ошибок, которые могут совершить организации, выбирая способы измерения результативности и определяя цели деятельности. Мы узнаем, как избежать этих ошибок, следуя правильным подходам к созданию системы измерения - и в конечном итоге получая правильные результаты.

Ошибка №1:
«Доход в расчете на акцию (Earnings per share - EPS) является первичным показателем роста акционерной цены»

EPS - один из более нередко применяемых характеристик при обсуждении деятельности общественных компаний. Многие компании выбирают его для программ стимулирования высших управляющих, так как его просто осознает менеджмент, обширно принимают инвесторы, и пресса всегда отмечает по нему, как удачно компания делает бизнес-план. Более того, правила раскрытия инфы вознаграждения высшего управления становятся все более требовательными, следуя за фаворитом в этой области - эталонами в США. Предвидя потенциально более высочайшие требования к детальному раскрытию инфы о показателях результативности, заложенных в программки стимулирования, компании могут попробовать более обширно использовать доход в расчете на акцию либо подобные характеристики, чтоб избежать раскрытия более детализированной инфы о длительных планах бизнеса.
Невзирая на свою популярность, EPS обладает многими недочетами, исходя из убеждений использования его как первичного показателя измерения результативности бизнеса, такими как:

• Подверженность воздействию при конфигурациях в учетной политике
• Отсутствие учета цены капитала и структуры капитала компании
• Проценты роста показателя могут ввести в заблуждение либо не иметь смысла, когда рассчитываются от маленькой базы (либо при отрицательных доходах)
• Трудности при определении обоснованности однократных, неповторяющихся и исключительных событий.

И что более принципиально, фактический доход на акцию (в противоположность результатам по сопоставлению с ожиданиями) не всегда отлично согласуются с задачей длительного сотворения ценности для акционеров. Деловое общество начинает обдумывать, что EPS не является окончательным индикатором результатов деятельности, и отдельные фавориты бизнеса даже подразумевают, что фокус на короткосрочный итог по EPS может нанести вред длительному росту цены компании.
Программки вознаграждения высшего управления должны принять этот сигнал и глядеть кроме EPS на другие либо дополнительные характеристики, которые больше коррелируют с длительным ростом цены компании и подабающим образом учитывают уникальные свойства организации - такие, как интенсивность использования активов, специфичность промышленности, уровень развития рынка. Так, в капиталоемких (к примеру, производственных) отраслях компаниям лучше вознаграждать за результаты, основываясь на показателях, учитывающих цена капитала (к примеру, финансовая прибыль), гарантирующих то, что доход обеспечит достаточный уровень возврата на инвестиции.

Ошибка №2:
«Совокупная акционерная прибыль (Total shareholder return - TSR) - единственный показатель результативности, который нужен»

В то время как EPS может не прекрасно коррелировать с ценностью для акционеров, навряд ли кто-то будет опровергать, что совокупная акционерная прибыль плотно сплетена с ожиданиями инвесторов. К тому же информация о TSR доступна и прозрачна, что позволяет беспристрастно ассоциировать результаты деятельности с другими компаниями.
Но, хотя руководители компании в целом понимают, как их решения оказывают влияние на результаты по доходам на акцию (EPS), связь меж действиями управления и совокупной акционерной прибылью (TSR) не так очевидная. Трудности с программками стимулирования, основанными на TSR либо на росте цены акций, включают последующие элементы:

• TSR подвержена воздействию причин, которые находятся за пределами контроля либо воздействия управляющих компании, включая макроэкономические причины, базисные рыночные тенденции, особенности конкурентноспособной ситуации в данном секторе.
• TSR отражает как фактические результаты деятельности, так и ожидания будущих результатов; таким макаром, заслуга за TSR значит награждение за результаты, которые пока не достигнуты.
• Участники программки стимулирования, в особенности не из высшего управления компании, не могут осмысленно оказывать влияние на показатель, беря во внимание количество причин, от которых зависит стоимость акции.
• Конфигурации цены акций на рынке, обычно, запаздывают по отношению к денежным, стратегическим и оперативным результатам, и могут необъективно отражать текущие деяния, которые направляют бизнес к успеху в дальнейшем.
• Программку стимулирования и возможный размер вознаграждения трудно разъяснить участникам.

Компании могут держать под контролем обще-рыночные либо отраслевые конфигурации, измеряя свои результаты по TSR относительно избранной группы компаний. Но такое относительное измерение приводит к другим практическим сложностям. К примеру, могут появиться трудности при определении и отслеживании перечня сравнимых компаний для адекватного сопоставления, беря во внимание рвения к консолидации в почти всех отраслях.

Беря во внимание перечисленные факты, на TSR нельзя полагаться как на единственный параметр, определяющий результативность деятельности управления компании, хотя он и может играть роль при оценке результатов. Более действенные программки стимулирования также включают характеристики, впрямую привязанные к стратегии бизнеса; предлагающие ясную связь с действиями и поведением управляющих; и измеряющие результаты, а не ожидания.

Общий подход к дизайну программ заключается в том, чтоб использовать короткосрочную программку стимулирования на основании определенных денежных, операционных и стратегических целей, и дополнить ее длительной программкой стимулирования основанной на совокупной акционерной прибыли (TSR) либо на росте цены акций. Еще больше действенный вариант внедрен в неких организациях, в каких длительная программка стимулирования награждает как за итог по TSE, так и за достижение длительных денежных целей, таких как определенный уровень доходности инвестированного капитала (ROIC). Вознаграждение в виде акций «результативности», при котором руководители получают определенное количество акций зависимо от результатов по определенным аспектам, показанных за период времени могут быть в особенности действенным инвентарем для мотивации на достижение как денежных, так и рыночных (цена акций) результатов.

Ошибка №3:
«Равновесная система характеристик является наилучшим инвентарем для оценки результативности»

Системы характеристик, которые определяют результаты по ряду причин, нередко употребляются для сотворения более целостной картины результатов деятельности, по сопоставлению с внедрением 1-го либо 2-ух интегральных характеристик.

Системы характеристик учитывают компромиссы в принятии решений, такие как максимизация доходов на данный момент против инвестиций в будущий рост. Отлично разработанные системы принимают во внимание как запаздывающие характеристики, применяемые инвесторами для измерения результатов (другими словами денежные и рыночные характеристики), так и опережающие характеристики, позиционирующие компанию для грядущего фуррора (обычно, они стратегические и операционные по природе - к примеру, удовлетворенность клиента либо степень проникания на рынок).

В то же время «равновесные» системы характеристик, в каких обычно равнозначно важны денежные и целый набор операционных и стратегических характеристик, могут не очень верно отражать текущие ценности бизнеса. Непременно, некие цели бизнеса более важны, чем другие, а внедрение очень огромного количества характеристик размывает фокус управляющих. Концентрация на маленьком количестве характеристик отправляет ясное сообщение руководителям организации относительно ценностей в бизнесе и ложит на их ответственность за более принципиальные направления деятельности. Разбалансированные системы характеристик к тому же обеспечивают более высшую упругость при отражении стратегии бизнеса по мере ее развития и эволюции.

Один из подходов к «разбалансированной» системы характеристик - использовать общую структуру характеристик роста, операционной эффективности, прибыльности и рынка, но при всем этом поменять относительные веса характеристик, чтоб верно отразить текущие ценности бизнеса. К примеру, если компания совладала с недавнешним резким спадом в отрасли за счет концентрации в главном на обеспечение прибыльности бизнеса, то с подъемом рынка значимость и вес характеристик может сместиться от контроля издержек в сторону характеристик роста.

Очередной вариант - использовать системы характеристик для рассредотачивания премии меж бизнес-единицами либо отдельными сотрудниками, а фактически размер премиального бюджета определять только по более критичным для бизнеса показателям. При таком подходе первичные для бизнеса характеристики определяют размер финансирования премии, в то время как менеджмент стремится добиться результатов по всему диапазону характеристик, обеспечивающих реализацию стратегии.

Независимо от структуры программки стимулирования, характеристики результативности должны учесть специфику стратегии конкретно вашей организации по достижению конкурентных преимуществ, также те причины, на которые управление компании вправду может оказывать реальное воздействие. Внимательный анализ этих вопросов приводит к созданию более действенной программки измерения результатов деятельности, чем обычное внедрение стандартной равновесной системы характеристик, разработанной без учета критически принципиальных требований.

Ошибка №4:
«Если соперник либо схожая компания употребляют данный показатель, нам также необходимо его использовать»

Характеристики результативности деятельности должны выбираться с учетом целого ряда внутренних и наружных организационных причин. Обычное внедрение «принципа большего распространения» характеристик, применяемых в отрасли либо соперниками, может привести к тому, что компания не сможет учитывать имеющиеся различия в их бизнесе (к примеру, стадию развития организации либо организационную стратегию) либо в целях (таких, как ориентация на рост либо на управление затратами).

Любая стадия развития организации предполагает определенные ценности измерения результатов деятельности. Для начинающих компаний (стартапов) либо организаций, сфокусированных на рост в новых областях нужны характеристики, отличающиеся от применяемых в более зрелых компаниях. Соответственно направленные на рост характеристики обычно играют более приметную роль при измерении результативности в более юных компаниях, в то время как характеристики прибыльности либо основанные на расчете возврата на инвестиции становятся более необходимыми с ростом зрелости компании (см. пример - схема 1).

Характеристики результативности также должны учесть уникальные особенности стратегии организации. Так, розничная дисконтная сеть может сосредоточить внимание на марже как показателе результативности деятельности, а для салонов техники класса hi-end тот же показатель будет наименее животрепещущ, потому что их конкурентноспособное преимущество состоит в предоставлении наилучших товаров и клиентского сервиса при высочайшей стоимости.

Естественно, организации могут обучаться на примерах того, что употребляют другие компании (изучая новые тенденции либо наилучшие практики рынка), либо на выводах аналитиков (оценка прошедших результатов и прогнозы на будущее). Но в конечном итоге правильные характеристики результативности и цели программки стимулирования будут больше зависеть от причин, уникальных для вашей компании, чем от тенденций отрасли.

Ошибка №5:
«Чтоб быть действенными, ваши характеристики результативности должны быть общепризнанны и отлично понятны каждому»

Компании нередко употребляют более обыкновенные системы характеристик результативности - включая личную оценку результата уже после его получения - так как они страшиться сложностей, которые сделают программку стимулирования очень трудной для коммуникации и администрирования. Но существует очевидный компромисс меж точностью и сложностью; более сложные характеристики включают дополнительную информацию, которая более точно учитывает результаты деятельности (см. пример - схема 2).

Не считая того, некая дополнительная степень трудности может быть нужна, чтоб отлично совладать с такими трудностями, как измерение результативности в отраслях с повторяющимся нравом деятельности, при сделках слияний и поглощений, либо для обеспечения выгодного использования капитала. К примеру, может появиться необходимость измерить относительные, а не абсолютные характеристики, чтоб беспристрастно зафиксировать результаты при спаде в экономике; либо включить поправки по отношению к обычным бухгалтерским определениям, чтоб избежать «наказывающего» воздействия стратегических инвестиций, такового как амортизация существенных финансовложений в течение долгого периода времени.

Наличие обычных характеристик может осчастливить админов программки стимулирования, но очень облегченная программка навряд ли позволит достигнуть результатов, которые ждут акционеры. Начинайте с проектирования вашей безупречной программки; потом выищите пути упрощения администрирования и коммуникации. Помните: в то время как характеристики могут быть довольно сложными, коммуникация не непременно должна быть сложной. Если вы сосредоточитесь на определенных действиях и поведении управляющих, которое оказывает влияние на характеристики, то вы можете более ясно передать сообщение о том, каким образом будут измеряться и награждаться результаты.

И последнее - не страшитесь браться за управление переменами, которые являются неотъемлемой частью измерения результативности. Как подтверждает опыт многих компаний, обучение менеджеров системе измерения результативности дает хорошую возможность впрямую и часто информировать их о направлении развития бизнеса.

Ошибка №6:
«Ваш бюджет и стратегический план и есть ваши цели деятельности»

Очень нередко в компаниях премиальные выплаты привязаны к тому, как достигнуты результаты по сопоставлению с плановыми целями, заложенными в бюджет. В то время как многие компании рассматривают собственный годичный бюджет и стратегический план явными эталонами для оценки результатов деятельности, внедрение только внутренних характеристик нередко приводит к недооценке либо переоценке результативности и в итоге к несоответствующим выплатам премий. Если у вас трудновыполнимый бюджет, и он является первичным показателем результативности, то вероятна недоплата сотрудникам за их заслуги, если они выполнят план. С другой стороны, если ваша компания устанавливает цели на основании только собственных прошедших результатов, то вы, вероятнее всего, уже включаете премиальные выплаты в ваш бюджет - даже в не очень успешный год.

Информирование о целях с нескольких разных точек зрения - не полагаясь лишь на стратегический план и бюджет - может посодействовать вам более точно оценить результаты деятельности. Широкий выбор наружных причин, таких как исторические результаты сравнимых компаний в отрасли, прогнозы аналитиков рынка по отрасли, ожидания акционеров, либо макроэкономические индикаторы могут оказывать влияние на рост либо прибыльность, и могут рассматриваться как дополнительные к таким внутренним характеристикам, как исторические результаты самой компании либо прогнозы менеджмента. Можно также включить относительные характеристики конкретно в программку стимулирования, ранжируя результаты деятельности по отношению к результатам группы сравнимых компаний.

Не считая предоставления более беспристрастной базы для оценки результатов деятельности, разрыв связи меж программкой стимулирования и бюджетом помогает поддерживать целостность процесса согласования бюджета за счет понижения рвения менеджеров недооценивать потенциал компании.

Ошибка №7:
«Все высшие руководители должны вознаграждаться в согласовании с одной и той же программкой измерения результативности деятельности»

Большая часть компаний награждают всех управляющих, используя одни и те же характеристики деятельности и плановые характеристики результативности для привязки менеджмента к общим целям и поощрения сотрудничества и командной работы. Хотя таковой подход и работает отлично для маленьких, однородных бизнесов, для более больших и поболее диверсифицированных организаций может потребоваться большее обилие.

У бизнес-единиц могут быть значительно отличающиеся стратегические ценности, либо они могут находиться на значительно различных стадиях развития бизнеса. Не считая того, могут существовать разные степени взаимодействия меж бизнес-единицами - одни могут существовать как независящие компании, в то время как другие интегрированы до уровня общих товаров либо имеют общую клиентскую базу. Различия в требованиях к талантам - направляемые особенностями бизнеса либо географическими различиями - также могут представлять уникальные трудности при измерении результативности деятельности.

Анализируя схожести и различия разных групп бизнеса, вы можете поточнее найти, до какой степени подход к измерению результативности должен быть поочередным во всей компании либо сделанным раздельно для каждой бизнес-единицы, группы менеджеров либо какой-нибудь другой сегментации.

Если проведенный анализ выявил необходимость разработки разных подходов для измерения результативности, начните с пересмотра характеристик результативности (либо их весов) для их согласования с ценностями каждой бизнес-единицы. Легче поменять относительные веса одних и тех же характеристик, чем создать полностью новые характеристики. Изменяя рычаги программки стимулирования либо предлагая выбор других длительных причин мотивации может посодействовать диверсифицированной компании завлекать надлежащие таланты, нужные для внедрения разных стратегий бизнеса. Нужно также проверить мотивированные ориентиры результативности для доказательства того, что они представляют схожую степень трудности (к примеру, возврат на инвестиции в 10 процентов, может быть, необходимо понизить для нового бизнеса на развивающемся рынке).

Непременно, компании должны сбалансировать необходимость индивидуализации и задачку поощрения сотрудничества и командной работы во всей компании. Конечной целью является создание справедливых и поочередных программ стимулирования и, для высшего управления, как минимум часть вознаграждения должна быть привязана к общекорпоративным результатам для обеспечения адекватного соответствия интересам акционеров.

Семь секретов измерения результативности деятельности

Используя эти секреты, компании избегают обрисованных выше ошибок и разрабатывают действенные системы измерения результативности, которые служат надежной основой для программ вознаграждения менеджеров:

• Обусловьте, какие заслуги обеспечат вам победу над соперниками и создадут устойчивую экономическую прибыль; разработайте характеристики результативности с учетом этих причин.
• Изберите внутренние и наружные характеристики результативности, которые точно отражают деяния, поведения и результаты, которые вы желаете достигнуть, беря во внимание вашу текущую стратегию и стадию развития; пересматривайте их при изменении ваших ценностей.
• Обмозгуйте внедрение стандартных характеристик результативности - таких, как к примеру EPS либо TSR, если это поможет - но не полагайтесь лишь на один либо два показателя для оценки деятельности.
• Сделайте детализированный процесс постановки целей. Если в вашей отрасли существует достаточное количество сравнимых компаний для определения относительных целей, обмозгуйте постановку целей для программки стимулирования на основании сопоставления ваших результатов с плодами ваших соперников.
• Удостоверьтесь, что ваши цели и программки стимулирования ясно определены и используются во всех бизнес-единицах, и что они поощряют подабающий баланс меж командным взаимодействием и индивидуальной ответственностью.
• Удостоверьтесь, что ваши кратко- и длительные программки стимулирования согласованы, чтоб не вознаграждать два раза за одни и те же заслуги - либо чтоб не выплачивать высочайшие премиальные из года в год, никогда не достигая ваших длительных целей.
• Ясно сформулируйте, какие определенные деяния вы желаете поощрять, и каких измеримых результатов желаете достигнуть - и доведите это до всех участников при помощи ясной и поочередной коммуникации, чтоб посодействовать им точно разобраться, что от их ждут в процессе заслуги их целей.

Дополнительная информация

Для знакомства с дополнительной информацией по системам измерения результативности деятельности приглашаем посетить антологию публикаций Mercer по данному вопросу по адресу www.mercer.com/payforresults

Со собственной стороны мы будем стараться на нашем веб-сайте знакомить вас как с опытом Mercer (переводя материалы Mercer на российский), так и с практикой внедрения мирового опыта в критериях русского рынка.

База материала: Mercer Executive Remuneration Perspective, Europe, Issue 1, 2009 http://www.mercer.com/referencecontent.htm?idContent=1334885

Вы сможете скачать данную статью в PDF формате (PDF).