ИСКУССТВО ДЕЛАТЬ ДЕНЬГИ

ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Необходимо децентрализировать управление. В против­ном случае ваш бизнес станет бюрократическим, неди­намичным и неприбыльным.

Заветным словом будущего — ближайших десяти лет — будет слово «Децентрализация». Оно укажет нам дорогу и к оптимальному прави­тельству, и к динамичному бизнесу. Децентрализация — это ключевой принцип эффективного управления. Это лучший способ достигнуть наи­высшей результативности.

Если бы я был владельцем крошечной лавки, где бы не было наем­ных работников, кроме мальчика для поручений, я все равно провел бы децентрализацию. Я сказал бы мальчику: «Послушай, Джек, давай, ты будешь присматривать за внутренней частью магазина, а я — за внеш­ней». Это означало бы правильно начать деятельность работодателя — возложить определенные обязанности на мальчика. Цель состояла бы в том, чтобы освободить себя от мелких дел и совершенствовать отноше­ние к делу мальчика, побуждая его поступать разумно и ответственно.

Потом, как только я нанял бы продавщицу, я сразу сделал бы ее от­ветственной за оформление витрины и научил бы ее, как это делается. Моим правилом было бы: особая ответственность и специальная подго­товка каждого наемного работника. Постепенно, как видно, я бы собрал штат специалистов, осмысленно выполнявших конкретные задания и, насколько возможно, освобождавших меня от рутинной работы.

Если бы я открывал филиал своего магазина, то сделал бы менедже­ром своего самого способного молодого работника. Я был бы рядом с ним первую неделю. Потом благополучно предоставил бы его самому себе. Моя цель состояла бы в том, чтобы сделать его не механическим исполнителем, занимающим руководящую должность, а торговцем, пол­ностью полагающимся на самого себя.

Развитие моих людей — путем стимулирования инициативы, распреде­ления между ними ответственности, — таков был бы мой метод управле­ния. Тогда я мог бы заняться самой сложной работой. Я бы располагал временем для того, чтобы творчески мыслить, наиболее эффективно поку­пать, планировать, разрабатывать методы продвижения сбыта.

Каждый владелец мелкого магазина с тремя—четырьмя продавцами может быть либо диктатором, либо организатором. Он может или по­давлять, или развивать своих работников. И поскольку давать указания подчиненным легче, чем их обучать, то шансов, что он станет диктато­ром, больше.

Дело в том, что в разработке идей по проблемам организации мы пошли по неправильному пути. Принцип «системы», систематизации мы провели слишком широко. А при чрезмерном осуществлении он стано­вится столь же вредоносным, как хаос.

Мы в довольно большой степени приняли бюрократические методы. Ими пользуются многие крупные компании. А эти методы пагубны для частного предпринимательства. Бюрократическая идея состоит в цент­рализации — в сковывании инициативы и самостоятельности. Она пре­вращает людей в роботов. Она создаст монолитную костную рутину. Она не имеет никакого отношения к эффективности. Бюрократическая ком­пания пронизана контролем над людьми. Различные его формы и мето­ды представлены там в изобилии. Такой способ организации дела при­носит больше вреда, чем пользы. Это управление для сумасшедших. Оно лишает людей разума. Оно низводит их до положения послушных вин­тиков в огромном механизме.

Соответственно, правильным принципом организации является децен­трализация. Крупная компания должна быть разделена на несколько ча­стей, каждая из которых будет функционировать самостоятельно и оце­ниваться по собственным результатам. Власть и слава не должны пол­ностью концентрироваться наверху. Они должны равномерно распреде­ляться между частями предприятия.

Частная компания и государственное учреждени е так же отличаются друг от друга, как белое и черное, как прибыль и убыток. Частная компания со­здается для того, чтобы делать деньги, так, по крайней мере, задумывает­ся, в то время как государственное учреждение — для того, чтобы их Рас - ходовать. В этом заключается основная причина того, почему принципы работы государственного учреждения для бизнеса гибельны.

Во время двух величайших войн мы получили два предметных урока относительно пагубных последствий государственного контроля. Опутан­ный формальностями бизнес должен был вести отчаянную борьбу за выживание, против банкротства. Многие не сумели выжить. В Великоб­ритании дела на поправку идут медленно, но в конечном итоге дорогос­тоящие провалы и издержки государственного контроля заставят нас круто повернуть в другую сторону — в направлении децентрализации и меньшего ограничения свободы частного предпринимательства.

Для бизнесмена чрезвычайно важно усвоить необходимость органи­зации — правильной организации, соответствующей коммерческому предприятию. Истина состоит в том, что значительная часть фирм, строго говоря, вообще не организована. Многие фирмы представляют собой всего лишь толпу работников с одним человеком во главе. Это нельзя назвать организацией. Работники здесь не больше организованы, чем шайка бродяг.

Многие люди сидят на своем бизнесе, как курица на яйцах. Если бы было возможно, они приносили бы свой бизнес домой и прятали его на ночь под кровать. Эта ошибка происходит от чрезмерного старания. Бизнес не нужно Высиживать, его нужно Организовать.

Если человек пытается быть незаменимым, это плохо для него и его бизнеса. Любому, кто не учит своих подчиненных обходиться без него, недостает качеств Созидателя бизнеса. Если почти все свое время деловой человек уделяет контролю, то он пренебрегает творческой ра­ботой, которая дает развитие его бизнесу.

Как только у бизнесмена появляются подчиненные, он должен учить их самостоятельно стоять на ногах и не опираться на него все время. Многие трудолюбивые, но неэффективные люди подорвали как свое здоровье, так и свой бизнес, пытаясь поставить под полный контроль все дело и выполняя вследствие этого невероятное количество рутин­ной работы. Широко распространенная и очень серьезная ошибка состоит в том, чтобы общаться со своими подчиненными как с беспо­мощными созданиями, не способными ничего сделать без указаний и контроля сверху.

Для чего работодатель платит своим работникам жалованье? Для того, чтобы освободиться от части работы и обязанностей. Он должен зани­маться только тем, что надлежит делать хозяину бизнеса. Он должен находиться наверху, а не внизу или посредине бизнеса.

Работодатель должен, насколько возможно, обеспечить эффектив­ность действий подчиненных и их уверенность в своих силах. Невыгод­но платить жалованье тем работникам, которые являются не более чем мальчиками для поручений. Если работодатель может со спокойной ду­шой оставить свой бизнес, отправляясь в кругосветную поездку, то это доказывает, что он хороший Организатор.

Этот ушлый шотландец — Эндрю Карнеги — редко бывал в офисе. Он не занимался рутинной работой. Он никогда не делал того, что мог вы­полнить один из его подчиненных. Он более пятидесяти раз пересекал Атлантику и проделал несколько кругосветных путешествий. А домой он отправлял стратегические распоряжения. Никто не может сказать про него, что он не был мудрым и практичным бизнесменом, поскольку он сделал состояние в 70 ООО ООО фунтов.

Есть старая пословица: «Если хочешь хорошо сделать работу, сде­лай ее сам». Это глупая индивидуалистическая поговорка, она толкнула на неправильный путь сотни работодателей. Мудрый работодатель по­ручает каждому подчиненному конкретную работу, обучает его и потом предоставляет ему возможность самостоятельно ее выполнить. Особенно важно поступать так в наше время, насыщенное всякого рода препят­ствиями и ограничениями. Многие работодатели были бы раздавлены грузом обязанностей, которые они несут, если бы не научились орга­низовывать своих работников — возлагать значительную часть своей работы на свой персонал.

Если человека назначают главой какой-либо фирмы или если че­ловек создал дело, которое стало слишком велико для него, он дол­жен провести следующие четыре мероприятия по организации биз­неса:

1. Изучение бизнеса в целом и работающих в нем наемных служащих. Бизнесмен не должен быть слишком уверенным в своих знаниях и считать, что у него их всегда достаточно. Он должен снача­ла убедиться, что действительно знает все важные моменты дела и всех людей, которые могут помочь ему в управлении. Очень важно, чтобы его первый шаг не обернулся провалом. Все, кто на него рабо­тают, будут пристально наблюдать за тем, как он начинает. Если он начнет с того, что будет стремиться как можно лучше узнать дело, как можно большему научиться, то подчиненные станут его уважать, и у них будет больше желания сотрудничать с ним в развитии бизнеса.

2. Подготовка плана оптимальной организации бизнеса. Допу­стим, у бизнесмена есть пять магазинов или фабрик, каждая из которых в большей или меньшей степени работает на свой страх и риск. В этом случае владелец должен провести определенную централизацию. И на­против, если у него одно большое дело контролируется одним челове­ком, то нужно осуществить децентрализацию.

3. Подбор работников, которые могут оказать максимальную помощь в управлении бизнесом. Каждый хозяин бизнеса нуждается в команде компетентных, преданных исполнителей. Любого сотрудника, который по возрасту не в состоянии справляться с работой, следует от­править на пенсию. Если возможно, на все руководящие должности нужно назначать сотрудников своей фирмы, а не людей со стороны. На каждо­го работника необходимо возложить определенную долю ответственно­сти. Каждому должны быть предоставлены определенные полномочия и определенная свобода.

4. Контроль за исполнителями без вмешательства в их каж­додневную работу. Все работники должны оцениваться по резуль­татам своей деятельности. Каждому, кто не справляется, нужно ока­зать помощь и поддержку, а тех, кто показывает хорошие результаты, нужно поощрять и предоставлять им свободу деятельности. За одни­ми работниками необходим контроль, а за другими он не нужен. Ког­да весь персонал заработает эффективно, тогда стоящий во главе фирмы может сказать: «На какое-то время я сделал свое дело. Теперь можно отправляться за границу».

Чего нужно избегать как в правительстве, так и в бизнесе — это Кон­центрации власти. Она разрушила многие государства, и никто не знает, сколько тысяч компаний. Ее можно справедливо назвать величайшим мировым злом. Нет ничего хуже Диктатуры. И в этой главе я предуп­реждаю читателей об опасностях Диктатуры в управлении бизнесом.

Управление может быть или демократичным, или автократическим. Кое-кто может подумать, что британский и американский тип организа­ции ничего общего не имеет с Диктатурой, но истина состоит в том, что в обеих странах бизнесом управляют автократы. Даже несмотря на то, что бизнесмен может жить в демократической стране, обладание влас­тью способно так на него подействовать, что он становится Диктатором, вместо того чтобы быть Организатором.

С любой точки зрения является ошибкой деспотическое отношение к своим подчиненным и нежелание у них учиться. Править — это одно, а управлять — совсем другое. В истории еще не было человека, который бы обладал таким умом, что мог обходиться без мыслей других. О лю­бом человеке, который сам себе присваивает звание мистера Всезнаю­щего, можно сказать, что он неумен.

Когда управляющий директор ведет себя как раджа, окруженный при­дворными и тунеядцами, это наносит вред и его подчиненным, и бизне­су, и ему самому. Это неприбыльно — платить жалованье подхалимам. Всегда и везде диктаторские методы гибельны. Именно поэтому я об­ращаю особое внимание на децентрализацию.

Знание нельзя заменить властью. Человек может иметь абсолютную власть, но никто не может обладать абсолютным знанием. Чем больше в фирме консультантов, тем лучше. Это соответствует демократической идее. Правильный идеал для человека, возглавляющего фирму, состоит в том, чтобы не становиться незаменимым. Даже в случае его смерти фирма должна продолжать функционировать.

Некоторые люди с низким уровнем развития отдают предпочтение таким качествам своих подчиненных, как подобострастие и слепое по­виновение. Они ставят свою спесь выше прибыли. В итоге все подоб­ные люди оказываются в Стране Дураков. Никто не говорит им правду. Обычно в фирме вырабатываются свои конспиративные приемы для обмана этих людей.

А когда управляющий директор придерживается демократической системы управления, это значит, что он предпочитает, чтобы его подчи­ненные были уверенными, раскрепощенными и компетентными. Он от­бирает работников, за которыми нужен минимальный контроль. Он де­лает свою организацию самофункционирующей. Он создает ее, и сам остается в стороне. Он ведет свой бизнес как автомобиль, который дви­жется благодаря собственному мотору. Он, конечно же, не управляет бизнесом так, как телегой.

Он поощряет инициативу. Многие наемные рабочие и большая часть руководящих сотрудников могут, если их побудить к этому, делать свое дело без того, чтобы им об этом говорили. Но они не проявят никакой инициативы, если глава фирмы будет возмущаться и спрашивать: «За­чем вы это сделали? Кто вам поручил это сделать?» Если в компании принято ничего не делать без указаний сверху, то такой порядок убива­ет инициативу. Организованность, конечно, должна соблюдаться, но в наше время она призвана давать возможность для самостоятельности каждого маленького подразделения крупного бизнеса.

Единственный оптимальный способ вырастить компетентного менед­жера или рядового служащего состоит в том, чтобы предоставить ему максимально возможную свободу деятельности и создать стимулы для работы. Именно это сделали Карнеги и Рокфеллер и стали самыми бо­гатыми людьми в Америке.

Даже мальчик для поручений может стать очень прибыльным работни­ком для фирмы, если создать для этого соответствующие условия. К при­меру, один крупный банкир из Ланкашира называет своих мальчиков-курь­еров коммерческими агентами. Он специально подготовил их и обучил, как продавать и как находить новых покупателей. Он утверждает, что это один из самых выгодных методов работы, которые он когда-либо применял.

Демократичный управляющий директор побуждает своих рядовых сотрудников думать. По крайней мере это возможно в Великобритании, где работодатели и работники — люди одного типа. Демократичный уп­равляющий директор учреждает Систему Предложений и денежные пре­мии за те из них, которые кажутся полезными. Он децентрализует про­цесс мышления в фирме. Его идеал — иметь в своей организации как можно больше действующих мозгов.

Автократическая система управления делает бизнес похожим на ша­тер, в середине которого стоит одна опора, в то время как бизнес с демократической системой напоминает величественное здание с колон­нами. Когда единственная опора шатра разрушается, разваливается вся конструкция, а когда повреждается одна из колонн здания, на ее место можно поставить новую.

Около сорока лет назад деловой мир, особенно в Соединенных Шта­тах, был одержим гигантоманией относительно размеров бизнеса. Счи­талось, что чем крупнее компания, тем меньше доля издержек и потерь. Создавались громадные фирмы. Это была эра укрупнения, и почти каж­дая огромная компания имела централизованное управление — концен­трацию власти. Менеджеры были превращены в руководящих клерков. Дело зашло слишком далеко. И почти в каждом случае компания-гигант приносила меньшую долю чистой прибыли, чем ее составные части до слияния, когда были самостоятельными фирмами.

Политика централизации дошла до абсурда. Например, менеджер группы магазинов тканей в Англии не мог купить карандаш без раз­решения центрального офиса. В результате магазины потерпели фи­нансовый крах и были проданы конкуренту. Генри Форд поначалу де­лал ставку на крупный автомобильный завод. Позднее он пересмот­рел свою точку зрения. Теперь у него есть крупные заводы, а также много мелких предприятий. И он говорит, что доля издержек после­дних может быть такой же, как и на первых. Несколько лет назад, ког­да правительство расформировало «Стэндард ойл компани», на об­разовавшихся тридцати пяти самостоятельных фирмах прибыльность, ко всеобщему удивлению, возросла. Это у многих развеяло иллюзии относительно того, что главный фактор успеха в бизнесе — это его размеры.

Итак, наши дети воочию убедятся, что следующим величайшим эта­пом мирового прогресса будет Децентрализация. Она будет развивать­ся как в правительствах, так и в крупных частных компаниях.