ИСКУССТВО ДЕЛАТЬ ДЕНЬГИ

ЦЕНИТЕ ЭФФЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА

Необходимо понимать значение эффективных методов работы для бизнеса. В противном случае вы будете не­правильно вести дела.

Наиболее революционная и прибыльная вещь, которую мы когда-либо имели в деловом мире, — это идея о том, что Научный Метод, обычно называемый Эффективностью, может быть использован в торговле и промышленности. Это была новая идея, и оказалось, что мы очень мед­ленно осознали ее ценность.

Научный метод был рожден Дарвином после проделанной други­ми большой подготовительной работы. Этот метод означает, что убеж­дения, привычки и традиции должны быть подвергнуты сомнению и нужно тщательно исследовать факты. То, что мы называем «Движени­ем Эффективности», началось с Фредерика Тэйлора, мастера, кото­рый провел пятилетнее исследование резки металла и революциони­зировал наши производственные методы.

Эффективная методика работы — это не просто усиление актив­ности и не какая-то система деятельности; она также ничего не име­ет общего с жестокостью, как склонны думать многие некомпетен­тные люди. Это совершенствование производственных методов. Принцип эффективности помогает найти нам оптимальный способ выполнения нашей работы. Многое из методики может быть исполь­зовано плохими людьми, например диктаторами, но сама по себе она не есть зло. Она благотворна, как солнечный свет. Она, более чем что-либо другое, может способствовать процветанию и счас­тью.

А много ли деловых людей, которые ценят эффективность? Не много. Ни один человек не оценит чего-либо по достоинству, пока не заплатит за это цену деньгами или своими усилиями. Человек, который ни разу не составил для себя труда до конца исследовать какой-либо вид работы и не истратил ни фунта на литературу по Эф­фективности, вообще ее не ценит. Он просто не придает ей значения.

Каждый имеет свою шкалу ценностей. Для ребенка наибольшую цен­ность представляют игрушки. Обычный, средний молодой человек выше всего ставит выпивку и силу, а высокоразвитые — свободу и истину. Каж­дый человек имеет свою собственную систему стимулов и побуждений.

Никто из тех, кто предпочитает примитивную монотонную работу, не способен оценить Эффективность. Ни лодырь, ни путаник, ни глупец ее не оценят. Поскольку она требует активного мышления, силы воли по­стоянно напряженно трудиться, то Эффективность вовсе не является популярной сферой знания. Ее не преподают ни в школах, ни в универ­ситетах. Она не для многих. Она только для «Избранных Эффективных».

Лучшее определение принципа эффективности следующее: «Как мож­но более высокий процент результативности». И любой человек начнет ценить эффективность, если обратит внимание на то, какой Низкий про­цент результативности он получает от своих усилий.

Обычный фермер трудится в поте лица на ферме в сотню акров, а его чистая прибыль составляет только 300 фунтов. На акре он делает только 3 фунта. Я знаю одного фермера, у которого есть яблоневые сады и который обычно на одном акре делает 50 фунтов. И были годы, когда он делал по 60 фунтов. Он может делать прибыль на одном акре в сем­надцать раз больше, чем обычный фермер. Обратите внимание на раз­ницу в проценте результативности.

Один коммерческий агент, который подходит для своей работы и хорошо подготовлен к ней, продает в пять раз больше, чем другой, ко­торый не получил специальной подготовки и который больше подходит для государственной службы. Внимание целых 80% прохожих привлека­ет хорошо оформленная витрина, в то время как ничем не выделяющу­юся витрину замечает только 5%. На одной фабрике доля чистой при­были на одного рабочего составляет 50 фунтов в год, в то время как на другой — 300. Один бакалейщик оборачивает свой капитал шесть раз в год, в то время как его более эффективный конкурент на противополож­ной стороне улицы — шестнадцать раз. В одном лондонском магазине тканей более половины товарного запаса изготовлено уже больше года назад, а в другом нет ни одной вещи старше восьми месяцев. Один че­ловек в тридцать лет становится директором фирмы, а другой всю жизнь занимает низкооплачиваемую должность. Один молодой человек начи­нает дело, имея 100 фунтов, и становится крупным торговцем, а другой наследует крупный магазин и впоследствии теряет его.

Как известно, существует множество подобных примеров. Различия и между людьми, и между фирмами поразительны. Именно из этого об­стоятельства и происходит сама проблема большей или меньшей Эф­фективности.

Чему посвящены книги по эффективности? Эта литература рассказыва­ет об идеях, методах и действиях людей, достигших высшей результатив­ности. В одном случае речь идет о фирме, выплачивающей 15% в каче­стве дивидендов стабильно в течение пятнадцати лет. Такого результата нельзя добиться случайно. Поэтому мы изучаем методы работы этой фир­мы. В другом случае мы имеем дело с производственной фирмой, которая за двадцать лет не имела ни одного трудового конфликта. И мы изучаем методы управления работниками на этой фирме. А вот фирма, которая предложила новый товар на рынке и сформировала всемирный спрос на этот продукт. Мы изучаем методы продажи и рекламы этой фирмы.

Книги и журналы по эффективности не занимаются теоретическими изысканиями или академическими дискуссиями о том, что могло бы быть. Они имеют дело только с тем, что уже есть. Они прослеживают успеш­ное развитие бизнеса во всех областях торговли и производства. Они могут рассказать каждому, что было достигнуто немногими, наиболее компетентными — теми, кто достиг наивысшей результативности.

Итог человеческой жизни, и не только в финансовом отношении, обыч­но определяется отношением к Эффективности. Некоторые люди лише­ны музыкального слуха. Они не способны петь или играть на музыкаль­ных инструментах. Для них джаз и Бетховен одно и то же. И есть биз­несмены, которые так же не воспринимают Эффективность, как некото­рые музыку. Они ведут небольшие дела, которые какое-то время беспо­рядочно функционируют, доставляя своим хозяевам лишь массу хлопот. И, кажется, нет никакой возможности помочь этим людям.

С другой стороны, определенная часть бизнесменов обладает талан­том Эффективности. Они генерируют новые идеи и методы и учатся у других. В итоге они становятся лидерами в областях своей деятельнос­ти. Они — «наиболее приспособленные», которые выживают в конкурен­тной борьбе. Они заслуживают своих успехов.

Эффективность можно назвать сущностью всех способов и приемов ведения бизнеса. Она не является каким-то особым специальным мето­дом. Идеи эффективности применимы в любой сфере торговли и про­изводства. Многие люди не принимают во внимание или не знают это­го. При этом они убеждены, что бизнес уникален и Эффективность к нему не имеет отношения.

Когда кто-нибудь говорит вам: «У меня совершенно другие пробле­мы», можно быть уверенным, что этому человеку крайне нужен толко­вый совет со стороны. Он строго руководствуется приятной для него иллюзией. Сначала он сказал своей жене: «У меня совершенно другие проблемы». А потом начал повторять это своим друзьям и всем окружа­ющим. Ни одному способному человеку не нравится думать, что он вы­полняет обычную работу. Он склонен считать, будто то, что он делает, уникально. Но такая точка зрения не может принести прибыли.

Человека, приверженного указанной иллюзии, нельзя ничему научить. Он считает, что должен вести бизнес, полагаясь только на свои руки и го­лову, и именно таким путем решать свои проблемы. Он считает свой биз­нес личной тайной. Это была широко распространенная идея в средние века, но она и сегодня кое-где встречается. Человек такой идеи считает, что он мало чему может научиться, обращаясь к посторонним и изучая опыт других фирм. Он не понимает, зачем он должен изучать правила эффек­тивности, применимые ко всем компаниям. Это изолирует его от огромно­го массива информации, которая могла бы быть полезной в его бизнесе.

Истина состоит в том, что в любом бизнесе, мелком или крупном, неповторимого очень мало. Нет такого бизнеса, который был бы цели­ком уникален. Даже в промышленном бизнесе обычно 80% общеприня­того и только 20% — специфического. Транспорт, хранение, энергети­ческое снабжение, функции рабочих, канцелярская работа, сбыт, управ­ление служащими и т. д. — все это присуще всем компаниям.

Ни одна фирма не состоит только из уникумов. Ее работники, кли­енты и поставщики примерно такие же, как и у других фирм. Машины и другое оборудование примерно 98% компаний ни в каком смысле не являются уникальными. Верю, что существование фирмы может зависеть от ее уникальности или специализации, но большая часть выполняемой ею работы является аналогичной.

Идеи и методы эффективности не имеют отношения к неповторимо­сти или специализации бизнеса. Они имеют дело с тем, что является в нем общепринятым. Это составляет около четырех пятых бизнеса. Ког­да человек говорит: «Мой бизнес особенный», это верно только на 20%. Он упускает из виду очень большую часть своего бизнеса. Он упускает из виду тот основополагающий факт, что специальные элементы суще­ствуют для выполнения общепринятой работы в бизнесе.

Выработаны правила, как лучше упаковывать посылку, нагревать па­ровой котел, писать деловое письмо, хранить товары, обращаться с по­купателем, оформлять витрину, организовывать работу и т. д. Как пра­вило, обычная работа фирмы не замечается. Значительная часть при­были, которая приписывается уникальности и специализации бизнеса, в действительности порождается тем, что является в нем общепринятым.

Развивать бурную деятельность — этого еще недостаточно. Сказано: «Деятельность без Эффективности все равно что хорошее ружье с плохим прицелом». Это стрельба мимо цели. Без эффективности человек не смо­жет часто попадать в яблочко. У него будет низкая результативность.

Путешественники говорят, что самые трудолюбивые работники в мире — китайские кули. Трудятся они отчаянно, но каждый зарабатывает все­го лишь несколько пенни в день. Для того чтобы сделать деятельность прибыльной, нужно правильно поставить для нее цель. Необходимо пла­нирование. Необходимы правильные методы работы. На охоте главное не стрельба. Главное — попасть в Цель. Вот почему нужно соединить деятельность с эффективностью.

Благодаря применению Эффективного метода мы становимся способ­ными принимать мудрые решения. Это требует, чтобы мы действовали на основе фактов, а не мнений или эмоций. Первый шаг всегда состоит в том, чтобы собрать информацию. Чем больше мы Знаем, тем меньше шансов сделать ошибку. Поспешно принимаемые решения, основанные на мнениях или пожеланиях, — это почти всегда такие решения, о кото­рых впоследствии приходится сожалеть.

Также и решение, которое человек принимает под внешним давле­нием, скорее всего, не лучшим образом отвечает его собственным ин­тересам. Нужно принимать решения, основываясь на своей собственной точке зрения, и не позволять толкать себя на ложный путь.

Правильная схема принятия решения состоит в том, чтобы сначала получить данные об имеющихся активах и возможностях. Необходимо знать, чем располагаешь и что можно с этим сделать. Потом, с точки зрения правильного метода работы, надо записать каждую составную: часть информации на отдельной карточке. Это то, что я называю «На­глядное мышление».

Посредством этого человек извлекает свою проблему из сознания, где она содержалась в общей массе мыслей. Он расчленяет ее на со­ставные части. Он раскладывает карточки на столе, чтобы можно было одним взглядом охватить всю проблему. Потом он оценивает каждую часть и устраняет незначительные части. Он упрощает проблему. Посте­пенно он может заметить, что какая-то часть важнее остальных. Немно­гие обеспокоят себя тем, чтобы проделать такую работу. Именно поэто­му так много принимается глупых решений.

Это правда, что большинство бизнесменов действуют беспорядоч­но, не имея какого-либо определенного Плана. Они принимают ре­шения под влиянием настроения, симпатий или антипатий, желаний или воздействия посторонних. Они действуют не целенаправленно. Они уступают под оказываемым на них давлением. Они следуют по пути наименьшего сопротивления.

Легкий путь всегда опасен, и он вдвойне опасен в наше полное рис­ка время. Сегодня никто не должен принимать поспешных, необдуман­ных решений. Прежде чем принять какое-нибудь решение или план, нужно точно так же, как и при строительстве дома, проделать подго­товительную работу.

Слишком многие пюди зависят от того, что они называют «здравым смыслом». Он у них может быть здравым, а может быть и нет. Никогда не является здравым смыслом строить планы без предварительного сбора информации о реальных обстоятельствах. У эффективно действующего армейского генерала всегда есть план, и он есть у эффективно ведуще­го дела бизнесмена. Нужно совершенно определенно знать, что соби­раешься сделать.

Можно сказать, что Эффективность порождают Изучение, следую­щее за ним Обдумывание и Действие. Это можно сокращенно обо­значить как ИОД. Этот простой символ помогает запомнить формулу, или идею эффективности. Вы обнаружите, что ИОД прочно врежется в память.

Несомненно, любое полезное знание по любому предмету начина­ется с Изучения. Если у человека нет острых глаз и чуткого слуха, тог­да его мышление остается бездеятельным и он получает крайне скром­ные знания. Последние мы приобретаем, слушая, что говорят другие люди, читая полезные книги, замечая, что находится перед нами. Все это означает Изучение. Наблюдение, чтение и слух — посредством их мы приобретаем все наше знание.

Ученые по праву могут быть названы «Людьми исследования». Они профессиональные исследователи. Всю свою активную жизнь они про­водят в поисках новых фактов и идей. Сотни тысяч усовершенствований составляют то,.что мы называем цивилизацией, и каждое из них начи­налось с Изучения.

Деловые люди, так же как и ученые, должны стать «Людьми исследо­вания». Они должны изучать факты так же кропотливо, как и ученые. Каждая отрасль торговли или промышленности, каждая компания в той же мере основывается на поиске фактов, идей и методов работы, как и химия, геология или астрономия. Когда факты и идеи собраны, тогда на­ступает очередь Обдумывания — активной мыслительной деятельности, а не просто работы памяти.

Проблема всегда заключается в том, чтобы установить, какую прак­тическую пользу могут дать собранные факты и идеи. Мышление в дан­ном случае располагает только. исходными материалами. Оно оформля­ет их в планы и цели, в усовершенствования. Этой созидательной рабо­те не существует предела.

Потом, наконец, приходит очередь Действия. Именно этим бизнес­мены отличаются от ученых. Бизнесменов не удовлетворяет только зна­ние. Они стремятся практически и прибыльно его использовать. Бизнес­мены используют знание для того, чтобы больше людей задействовать в работе, развить и расширить свой бизнес, принести пользу не только себе, но и многим другим. Каждый крупный бизнес создается Изучени­ем, Обдумыванием и Действием.

Для того, чтобы получить достаточно исходных данных, всегда при­бегают к Поиску. Факты редко лежат на поверхности. Даже когда они представляют собой то, что мы называем «очевидными фактами», их нельзя зафиксировать без специального поиска. Каждый деловой чело­век должен знать, что он никогда не имеет полной информации относи­тельно того, что на самом деле происходит в его бизнесе. Более того, информация, которой он располагает, часто бывает неверной.

Когда бизнесмен видит перед глазами месячные или годовые пока­затели, он узнает, «Что» творится в его бизнесе. Но, скорее всего, он оказывается так и не в состоянии понять, «Почему» это происходит. А если у него есть намерение улучшить свои показатели, он должен выяс­нить это «Почему».

Начать нужно с того, чтобы помнить: данные о показателях, которые он регулярно получает, всегда являются Недостаточными. Они не по­казывают потерь, ошибок, утраченных покупателей и т. д. Получает ли регулярно хоть один управляющий директор все данные, которые ему нужны в его управленческой работе? Ответ может быть только отрица­тельным.

Общеизвестно: среди подчиненных утвердилось общепринятое мне­ние, будто о том, что идет неправильно, шефу следует сообщать как можно меньше. Поэтому, когда финансовый отчет фиксирует определен­ные убытки, он не показывает их Причин. И управляющий директор дол­жен выяснить «Почему».

Определение причин неэффективности — нелегкое дело. Иногда это прямо работа для Скотланд-Ярда. В любом случае должно иметь местр расследование. Необходим поиск данных, а он является такой обязан­ностью, которой в основном пренебрегают люди, занимающие руково­дящее положение.

Управляющий директор должен периодически проходить мимо своих подчиненных и использовать все свои способности к наблюдению. Он дол­жен сам видеть, что происходит в фирме. Он должен по одному расспра­шивать подчиненных. Он должен идти по следу убытков, потерь и ошибок. Он должен за цифрами видеть факты. Кроме «Почему» есть еще совсем немного способных приносить прибыль слов, которые он должен исполь­зовать. Это поможет ему быть эффективным в управлении своим бизне­сом. Управление посредством Знания, а не просто мнения или власти — вот весьма подходящее в данном случае определение Эффективности.

После того как установлено, «Почему» имеют место убытки, потери, ошибки, нужно спросить себя «Как?», как они могут быть предотвращены. Выполнение этой задачи предусматривает обдумывание и планирование. Потребуется также ряд решений, может быть, очень радикальных решений. Возможно, даже будет необходимо изменить всю политику фирмы.

Встречаются подчиненные, которые не справляются со своей работой. Это не означает, что их нужно увольнять. Это означает, что их нужно Инст­руктировать. Меньше увольнений и больше инструктирования — это по­может многим фирмам.

Один из самых серьезных убытков, скорее всего, вызывается падением продаж. Это тот убыток, с которым нельзя мириться. Если торговец хотя бы полдня проведет в раздумьях, «Как» продвинуть свои продажи, ему в голову придет не менее трех способов увеличения своего сбыта.

Неплохая идея, как мне кажется, — управляющему директору прове­сти со своими подчиненными конференцию на тему «Как» устранить убыт­ки, потери, ошибки. Он мог бы попросить их вносить свои предложения. Он мог бы обратиться к рядовым служащим. А почему нет? Фирма Кэт - бери получала около пятидесяти тысяч предложений от своих работни­ков. Сначала по вопросу о том, «Почему» существуют убытки, потери, ошибки, а затем — «Как» их предотвратить. Сначала надо выявить фак­ты. Потом — решить, что необходимо предпринять.

Многих бизнесменов заводят в тупик изменения, ограничения и нео­пределенности, которые существуют в деловом мире. Они говорят: «Если бы только знать, что произойдет в ближайшем будущем, мож­но было бы определить, что делать». Что же следует делать в такой ситуации? Необходимо немедленно энергично заняться тем элемен­том в вашем бизнесе, который является неизвестным. В вашем соб­ственном бизнесе могут быть некоторые вещи, о которых вы поня­тия не имеете. И каждая такая вещь влияет на прибыль. Вот, на­пример, десять таких вещей, которые могут быть неизвестны и которые нужно знать.

1. Точные размеры издержек. Данные об издержках, которыми располагает бизнесмен, могут учитывать только половину действитель­ной себестоимости, а о существовании другой половины он может только догадываться. Издержки могут «примерно оцениваться», а не Точно подсчитываться. Нужно знать, какая доля продаж не принесла прибыль в прошлом году.

2. Общий размер убытков. Полные данные об убытках обычно не доходят до рабочего стола бизнесмена. Он может быть поражен, узнав о них правду. Почему бы в таком случае не предпринять усилия для того, чтобы узнать, сколько денег похоронено в убытках.

3. Потерянные покупатели. Сколько покупателей, пользующихся кредитом, было потеряно в прошлом году? Это не должно быть одной из неопределенностей. Можно узнать точное число таких покупателей и принять меры для того, чтобы их вернуть.

4. Недостаток оборудования. Бизнесмен может нуждаться в новом оборудовании для офиса или машине для фабрики. Из-за этого снижа­ется прибыль.

5. Не приносящие прибыль работники. В фирме могут быть ра­ботники, которые обходятся гораздо дороже их жалованья из-за ленос­ти, расточительности или плохого обращения с покупателями. В совре­менном бизнесе нет места паразитам.

6. Работники, которые не оцениваются по достоинству. С дру­гой стороны, в фирме могут быть работники, которые в высшей степени компетентны и заслуживают, но не получают повышения. Это непрости­тельная растрата возможностей персонала.

7. Наиболее прибыльные направления. Какие направления при­несли наибольшую прибыль в прошлом году? Разумеется, следует раз­вивать те, которые дают наибольшее количество продаж. И, возможно, нужно избавляться от тех, которые не приносят дохода.

8. Реклама, приносящая наибольшую прибыль. Нельзя позволять осуществлять рекламу вслепую. Необходимо знать, какой вид рекламы наиболее прибылен.

9. Жалобы покупателей. Доходят ли они до бизнесмена? Они дол­жны доходить. Или ими так занимаются низшие служащие, что теряется престиж фирмы?

10. Желание покупателей. Получал ли когда-нибудь бизнесмен «список товаров, которыми интересуются посетители и которых нет в наличии»? Ведется ли хоть какой-нибудь учет пожеланиям, высказыва­ниям покупателей? Скорее всего, нет.

Итак, как можно убедиться, в собственном бизнесе может быть ряд неизвестных элементов. И между прочим, не существует такого закона, который запрещал бы бизнесмену выяснять данные об этих элементах и заниматься ими. Когда Шерлок Холмс заходил в тупик, разыскивая ка­кого-либо преступника, у него была привычка говорить: «Ватсон, мне нужно больше информации». Он обнаруживал, что знает недостаточно для того, чтобы решить проблему. Поэтому сам он и Ватсон сразу начи­нали искать новые факты.

Это правильный метод и для решения проблем нашего бизнеса. Ког­да бизнесмен принимает неверное решение или вообще его не прини­мает, причина этого обычно заключается в том, что он не располагает достаточными данными. Управляющий директор правильно поступит, если поместит следующие слова в рамку и повесит в своем кабинете: «Нуж­но иметь больше информации». Их также хорошо повесить в комнате для заседаний совета директоров.

Центральная идея принципа Эффективности состоит в том, что сначала нужно получить факты. Как только какой-либо человек занимает руководя­щую должность, он становится Исследователем, и он не должен об этом забывать. Эффективность означает ведение бизнеса при помощи Знания, а не традиций, догадок, мнений или предрассудков.

Мудрость любого из принимаемых решений зависит от того, что изве­стно о деле. Если человек ведет свой бизнес, не зная реальных фактов, он становится жителем Страны Дураков. Управляющий директор крупной фирмы столь же остро нуждается в разведывательной службе, как и пра­вительство. Ему нужна четкая система выяснения фактов, которые он дол­жен знать. Ему нужно, по крайней мере, двое или трое служащих, которые бы специально занимались выявлением этих фактов.

Проблемы, связанные с бизнесом, очень похожи на картинку-загадку, голо­воломку, в которой нужно сложить отдельные фрагменты, чтобы получилось целое изображение. Ее нельзя решить, имея только половину составных час­тей. Как только человек получает нужные ему факты, он способен быстро при­нять мудрое решение. Он может быть уверен, что не сделал ошибки.

Однажды я был свидетелем, как один управляющий директор купил 20 ООО акров леса по телефону. Закончив разговор, он сообщил мне об этом и ска­зал: «Вы можете подумать, что я поступаю легкомысленно, решая так бы­стро столь важный вопрос. Но дело в том, что я послал эксперта для оцен­ки леса два месяца назад. В своем отчете он сообщил мне все необходи­мые данные».

Существуют по крайней мере семь следующих способов получения большей информации: 1) посредством наблюдения — предпринимая спе­циальную кампанию, поездку, обход для выяснения фактов; 2) посред­ством опроса других сотрудников организации; 3) при помощи запроса о деле в архивах; 4) путем назначения специального служащего для изу­чения дела; 5) посредством найма внешнего эксперта; 6) при помощи чтения книг по бизнесу; 7) посредством командировок в какую-нибудь другую фирму или страну.

У каждого человека в голове есть какое-то количество информации. Если к тому, что есть, он добавит полученное при помощи некоторых перечисленных способов, то, вероятно, сможет принять решение, о ко­тором потом не будет сожалеть.

Всегда полезно помнить, что каждый бизнес имеет «голову» и «хвост». «Голова» — это то, что приносит прибыль; «хвост» — то, что ее не дает. Каждый бизнес, насколько мне удалось установить, имеет доходные и убыточные направления. И часто он останавливается в развитии из-за принятия глупой политики. То, что мы выигрываем в одном, теряем в другом. Бизнес может иметь убыточные отделы, территории, отделения, служащих. У него может быть слишком длинный «хвост», и первый шаг может состоять в том, чтобы укоротить его.

Человек, владеющий принципом эффективности, берет в качестве критерия Чистую Прибыль и с его помощью оценивает товары, методы работы, персонал компании. Не имея предубеждений, он не имеет ни фаворитов, которых мог бы защищать, ни козлов отпущения для наказа­ния. Он думает только о благополучии компании. У него нет своекорыс­тных целей. Он не стремится выработать раз навсегда данную точку зре­ния. Его работа состоит в том, чтобы как можно скорее выяснить, что в компании хорошо, а что плохо.

Прежде всего нужно обратить внимание на конец «хвоста» фирмы. Почему? Для того чтобы остановить потери, расходы, убытки. Каждый отдел, который является убыточным, должен быть реорганизован. Воз­можно, есть шансы сделать его прибыльным. А может быть, и нет.

Торговый персонал, оказавшийся в конце «хвоста», должен пройти пе­реподготовку. Критерий прибыльности здесь нужно применить к каждому работнику. Необходимо организовать кампанию по борьбе с расточитель­ностью, для того чтобы сделать работников менее беспечными, показать им, что расточительство оборачивается десятикратной потерей прибыли.

После того как обработан «хвост», компании нужно заняться — но со­всем по-другому — ее «головой». Товарам, которые лучше всего прода­ются, нужно уделить первостепенное внимание, а наиболее результатив­ные работники должны быть поощрены и, возможно, продвинуты по служ­бе. Управляющий директор должен собрать вокруг себя ядро из наибо­лее способных подчиненных. Он должен поставить всех остальных под их контроль. Он должен сделать команду созидателей прибыли.

Товары и люди любой компании являются либо ее активом, либо пасси­вом, либо «головой», либо «хвостом». После того, как управляющий дирек­тор освободился от пассива, он должен сосредоточить все свое внимание на наиболее эффективном использовании товаров и людей, составляющих актив. Любой человек получает шанс в своем бизнесе, если потратит час - два на обдумывание того, что каждое дело имеет «голову» и «хвост».

Результаты применения методов Эффективности почти невероятны. Были революционизированы целые отрасли. Получены огромные дохо­ды. Возросли как жалованья, так и дивиденды. Никогда прежде не был известен столь могучий производитель благосостояния, как Эффектив­ность. Она все больше и больше становится нашей надеждой на избав­ление от бедности.

«Если бы все наши земли стали возделываться так же хорошо, как земли лучших фермеров на каждом типе почвы Великобритании, наше производство Удвоилось бы», — так сказал Висконт Лимингтон. Это одинаково верно применительно и к промышленности, и к торговле, и к сельскому хозяйству. Если бы мы вышли на уровень наиболее эффек­тивных, мы смогли бы удвоить промышленное производство, торговлю и продукцию сельского хозяйства. Это потрясающий факт.

Самый эффективный рабочий на любой фабрике производит в два - три раза больше худшего рабочего. Наиболее эффективный продавец любого торгового предприятия продает в два—пять раз больше, чем са­мый неэффективный. Наиболее эффективный фермер в любом регионе получает с каждого акра в два—три раза больше прибыли, чем многие другие фермеры. Огромны различия между людьми и методами рабо­ты. Любой, кто отчетливо осознает это, сразу же начинает учиться Эф­фективности.

Двойное увеличение продаж или продуктов производства по праву считается весьма заметным достижением. Если в деловом мире учре­дить медали, то тот, кто удваивает результаты бизнеса, обязательно должен их получить. Иногда даже двадцатипроцентное увеличение сбы­та или продукции способно спасти жизнь целой фирме. Иногда это уд­ваивает прибыль.

То, что мы называем Эффективностью, представляет собой набор фактов, цифр, идей и методов, которые доказали свою результативность в увеличении сбыта, продукции и прибыли. В Эффективности нет ниче­го чисто теоретического, академического. Она целиком основывается на том, что происходит на практике.

В бизнесе, так же как в спорте, мы учимся у победителей. Все заин­тересованные, мы учимся у тех, кто устанавливает рекорды. Как сказал Висконт Лимингтон, средний фермер должен учиться у лучших.

Нашими учителями в Борьбе за Эффективность являются не про­фессора и не теоретики, а люди, добившиеся выдающихся результа­тов в торговле или производстве. В книгах по Эффективности приво­дятся методы и действия именно этих исключительных людей. Эти книги рассказывают, как люди, удвоившие свою результативность, добились этого.

Знание Эффективности — оптимистический путь, который откры­вают перед нами не средние фирмы или фирмы, находящиеся ниже средней черты; поскольку они не склонны мыслить, то они делают толь­ко половину того, что могли бы делать. Но более полезного знания не существует. Это именно то знание, которое больше всего необходимо в наше непростое время. Каждого бизнесмена, который по достоинству оценит значение этого знания, ждет щедрое вознаграждение.