Инструменты развития бизнеса

ТЕХНИКИ И ПРОЦЕДУРЫ

Техники и процедуры являются вторым (наряду с категориальной сеткой) ком­понентом содержания тренинга. О некоторых мы уже упоминали в процессе иллюстрации приведенной модели. Теперь же сделаем это в более компактной и систематической форме.

Невербальные техники и приемы установления и поддержания контакта, "маркировки" отношений

Описывая модель группового взаимодействия, называемого совещанием, мы показали, насколько взаимосвязанными являются предметный и эмоциональ - но-отношенческий уровень взаимодействия. Ведущий совещания постоянно должен заключать и перезаключать "отношенческие контракты", чтобы обес­печить продуктивную работу с предметом взаимодействия на различных его этапах. Эти контракты ставят участников в различные позиции и роли по от­ношению друг к другу. Основную "нагрузку" в поддержании того или иного типа отношений несут на себе невербальные компоненты общения (по разным данным от 70 до 90 процентов "отношенческой" информации в общении про­ходит по невербальным каналам). Ведущий отнюдь не всегда сообщает участ­никам словами, что сейчас будет выступать в таких-то и таких-то ролях. Чаще всего он демонстрирует это своим поведением. Мало того, если ведущий ска­жет, что он, например, сейчас не хочет оказывать давление на мнения участ­ников и будет лишь следить за процессом, а сам начнет постоянно перехваты­вать инициативу, оценивать высказывания с содержательной точки зрения, де­лать повелительные жесты, сидя на председательском месте, то участники "не поверят" его словам, а будут ориентироваться на отношения, заданные невер­бально, — то есть будут вести себя в соответствии с заданными невербально иерархическими отношениями.

Владение группой техник и приемов невербальной коммуникации позволяет избегать таких психологических противоречий и точно задавать необходимый отношенческий (позиционно-ролевой) контекст взаимодействия на каждом из его этапов.

Вербальные техники формулирования и переформулирования

Здесь имеются в виду не навыки риторики, а умение сформулировать свою мысль по крайней мере двумя способами: в терминах проблем и в терминах задач. Лидер совещания должен также уметь переформулировать высказыва­ния участников в этих терминах. Эти умения необходимы ему практически на всех этапах взаимодействия. Особенно "чувствительными" к отсутствию этого умения или к неосознаванию ведущим типа формулировок являются, как мы видели, подготовительный этап (первичное формулирование повестки дня), этап проблематизации и перевода проблем в задачи. Если ведущий здесь "пу­тается", то упускает управление процессом.

Группа техник

Фасилитации взаимодействия

Буквальный перевод с английского этого термина — "проявление" ("сделать более явным"). В данном контексте он означает управление процессом груп­пового взаимодействия путем акцентирования тех его сторон, которые необ­ходимы на том или ином этапе. Фасилитация, таким образом, включает в себя передачу инициативы партнерам по общению, что, как мы видели, является од­ним из важнейших моментов взаимодействия на этапах проблематизации, пе­ревода проблемы в задачу (выработки решения).

Активное слушание

Это одна из самых известных техник фасилитации (См. Атватер, Петровская). Она входит в "джентльменский набор" техник, составляющих основу коммуни­кативной компетентности управленца. Активное слушание включает в себя присоединение (подстройку) к партнерам и поддержание контакта с помощью невербальных средств общения, использование пауз, техник вербального па­рафраза (возвращение партнеру его мысли, сформулированной другими сло­вами), что позволяет ему чувствовать понимание со стороны слушающего и стимулирует на развитие своей мысли, и т. д. Кроме того, эта техника способ­ствует достижению согласия: точный парафраз вызывает ответную реакцию "да", что создает позитивный эмоциональный настрой общающихся по отно­шению друг к другу, готовность слушать, слышать и признавать точки зрения друг друга даже в ситуации существенных содержательных разногласий по обсуждаемому предмету. Мы видим также, что активное слушание включает в себя техники формулирования и переформулирования.

Я-сообщение

Умение формулировать высказывания в форме так называемых Я-сообщений является важным ресурсом управления отношениями во взаимодействии. Оно представляет собой некатегорическое высказывание, сделанное "от себя" и "о себе" без апелляции к логике, авторитетам, к каким-либо общим принципам и т. п.: "Я думаю...", "Я чувствую...". Казалось бы, элементарная вербальная "тех­ника", но при использовании в общении она наталкивается на психологичес­кие препятствия. Так, первая реакция, которую обычно демонстрирует человек, когда партнер по общению высказывает точку зрения, не совпадающую с точ­кой зрения слушающего, — возражение по содержанию или/или оценка точки зрения говорящего: "По-моему, ты говорищь неверно". Если же точка зрения партнера существенно затрагивает интересы или чувства слушающего, то уси­ливается эмоциональный компонент такой реакции: "Ты говоришь ерунду!". В отличие от таких формулировок, Я-сообщение звучало бы примерно так: "Ког­да ты это говоришь, мне сразу хочется возражать, я даже начинаю сердиться". Разница огромная. В первом случае это высказывание о партнере: он и его мысль подвергаются оценке, а говорящий оказывается закрытым. Это так назы­ваемое "Ты-сообщение". Во втором случае говорящий в Я-сообщении рассказал о себе, никоим образом не оценивая мысль партнера и его самого. Здесь имен­но говорящий оказывается открытым. Я-сообщение — это приглашение к бо­лее открытому общению. Решиться на такую открытость, особенно с подчи­ненным — часто непростая задача для руководителя: это связывается в его со­знании с возможной потерей статуса. Однако использование Я-сообщений ру­ководителем, ведущим совещание, на этапах проблематизации и перевода про­блем в задачи весьма эффективно для передачи инициативы участникам, воз­никновения у них чувства свободы и психологической безопасности, создания атмосферы взаимного уважения и принятия чужих мнений. Оно активизирует участников, повышает открытость общения, что, как мы видели, очень важно для выработки оптимальных решений и принятия участниками ответственнос­ти за них.

Процедуры

Структурирования содержания

В структурировании предмета совещания возникает необходимость как на эта­пе проблематизации (содержательный анализ проблемного поля и выбор при­оритетов), так и на этапе перевода проблем в задачи (анализ вариантов пред­лагаемых решений). Мы обычно предлагаем участникам два варианта таких процедур. Первый — уже упомянутая нами выше процедура модерации. Вто­рой — создание блиц экспертных групп.

Модерация (означающая "усиление") — достаточно хорошо известный способ группового анализа и структурирования предметного содержания. Напомним лишь основные его черты. Сначала тем или иным способом вычленяются эле­менты, описывающие содержание, которое необходимо структурировать: на­пример, участники в ходе обсуждения проблем, стоящих перед организацией, высказывают утверждения, каждое из которых выписывается на карточку. Да­лее эти карточки вперемешку размещаются перед участниками дискуссии. Участники, читая и анализируя утверждения, высказывают суждения о степени близости той или иной пары или группы утверждений. Ведущий группирует карточки согласно мнениям участников, каждый раз добиваясь общего согла­сия на тот или иной вариант группировки. Обсуждаются основания объедине­ния. Таким образом усиливаются те содержательные компоненты проблем, ко­торые послужили критерием их группировки в один класс. Понятно, что при этом ведущему лучше выполнять функцию только процедурного лидера — в таком случае в обсуждении будет актуализировано больше информации, в том числе об интересах и проблемах каждого участника. Давая наименование тому или иному классу, участники фактически формулируют проблемы. Часто в результате возникает нечто вроде тезауруса или карты проблем, поскольку начинают "вырисовываться" содержательные связи между классами. Нередко данная процедура автоматически приводит также к согласию в оценке приори­тетности той или иной проблемы.

В эмоционально-отношенческом плане здесь важными являются следующие моменты: все участники имеют возможность высказываться и формировать проблемное поле, а следовательно, "вбрасывать" в обсуждение свои интересы вполне безопасным способом. Кроме того, классифицируя и переформулируя проблемы, участники вместе создают некий продукт, он является согласован­ным и в нем уже учтены их интересы. А это, в свою очередь, ведет к тому, что отпадает необходимость конфронтировать, отстаивая свою точку зрения, а также к принятию внутренней ответственности за созданный продукт.

Анализ обсуждаемого предмета с помощью экспертных групп, формируемых из участников совещания, также является достаточно распространенным мето­дом. Разойдясь на заранее оговоренное время по экспертным группам, участ­ники затем снова собираются на "пленарную сессию" и представляют резуль­таты своей работы.

Здесь важными моментами являются принцип формирования экспертных групп и формулировка данного им задания (каков должен быть продукт ра­боты групп). Группы могут состоять из людей, чьи взгляды на проблему ока­зались близкими в процессе предварительной дискуссии. Группы могут форми­роваться из специалистов сходного профиля (например, финансисты составят одну группу, специалисты отделов маркетинга и продаж — другую, и т. д.). Продуктом работы групп может быть как собственно формулировка проблемы (или проблем), так и предложения по решению проблемы и пр. — в зависимо­сти от того, на каком этапе работы используется эта процедура, и от конкрет­ного содержательного контекста взаимодействия. Результаты работы групп

Оказываются уже более структурированными и согласованными "блоками" со­держания и именно они теперь являются предметом общего обсуждения. В от­личие от традиционно-бюрократического "подготовьте и доложите вопрос", этот метод дает разностороннее, "стереоскопическое" видение проблемы все­ми "заинтересованными сторонами", созданное ими самими, что повышает ко- оперативность и способствует принятию согласованных решений и ответ­ственности за них всех участников.

Согласие в несогласии

Можно использовать много вариантов этой процедуры, но суть ее заключается в том, что элементы обсуждаемого содержания с помощью ведущего разбива­ются на два "списка": "Мы согласны в том, что... " и "Мы не согласны в том, что...", причем во второй список попадают те элементы, по которым есть хотя бы одно несогласие. Далее основное внимание уделяется второму списку. Пусть, например, участники обсуждают факторы снижения рентабельности. Тогда, обращаясь к фактору, записанному в этот список, ведущий спрашивает: "Все ли согласны с тем, что у нас нет согласия, считать ли это фактором сни­жения рентабельности?". Тем самым он провоцирует новую дискуссию, в ре­зультате которой обсуждаемый элемент остается в этом списке либо перехо­дит в первый. Чаще всего, однако, в процессе дискусии он преобразуется: на­ходится новая формулировка, обсуждаемый фактор "дробится" на несколько или объединяется с другими и пр. Получившиеся в результате новые формули­ровки или даже новые факторы разносятся по спискам "согласия" и "несогла­сия". Финал обсуждения — констатация того, что "мы согласны в том, что..." и "мы согласны в том, что не пришли к согласию по...". Психологически это два согласия. Содержательные же несогласия в результате такой кооперативной работы приобретают уже в иной статус: они оказываются "очищенными" от конфликта интересов, позиций, амбиций и пр., то есть не являются предметом разногласия между участниками, но общей проблемой, общим предметом дея­тельности, поскольку возникают естественные в данной процедуре вопросы: "Что делать с разногласиями?", "Повлияет ли различие в видениях на приня­тие согласованного решения?" и т. д.

Особенно полезна эта процедура в качестве способа выявления оставшихся со­мнений и недовольств участников уже после принятия решения, когда не было возможности достичь по нему полного согласия.

Ритуалы

Ритуалом обычно называют строго фиксированный набор действий, смысл ко­торых лежит не в их "буквальном", материальном результате, а в их влиянии на какие-то иные сферы бытия данной группы людей. Эта связь обычно пони­мается как иррациональная, мистическая. Поэтому ритуалы понятны только

Носителями данной мифологии — представителям данной культуры. Своя культура со своей (необязательно мистической) мифологией может быть не только у племени или нации, но и у корпорации, отдельного подразделения, управленческой команды. Ритуалы сплачивают. Участие в общем ритуале — подтверждение того, что ты один из таких-то и нас можно объединять словом "мы". Любые — особенно иронические, шуточные ритуалы — настраивают на корпоративный и кооперативный лад, сдвигают атмосферу в сторону согласия и уводят в сторону от конфронтации.

Могут использоваться "ненавязчивые" ритуалы, например, традиционная чаш­ка кофе каждому участнику перед совещанием. Ритуалы могут быть и "наро­читыми". Академик Петр Леонидович Капица использовал деревянный моло­ток, "отбивая" им открытие и закрытие своих знаменитых семинаров. Это ста­ло ритуалом: удар молотка имел уже гораздо большее значение, чем просто знак структурирования времени, он уже задавал особую систему отношений участников в процессе обсуждения проблем. Именно эта система отношений и была "семинаром Капицы". Формирование и функционирование ритуалов в организации — признак "командообразования". Поэтому ритуалы обсуждают­ся и опробуются в различных тренингах группового взаимодействия, том чис­ле в тренинге ведения совещаний.

Каждый тренер работает по-своему. У каждого свой набор тематических бло­ков и техник работы с группами. Но если читатель, потратив время на изуче­ние этого текста, сумеет пополнить свой "тренерский саквояж", автор будет считать свою задачу выполненной.

Инструменты развития бизнеса

Преимущества использования BAS документооборот Корп для среднего бизнеса

Для того чтобы бизнес был доходным, требуется учесть множество самых разнообразных факторов. Одним из важнейших считается грамотное распределение работы и обязанностей сотрудников. Сегодня для наиболее эффективного решения таких вопросов существует …

Чому вам потрібно почати заробляти в інтернеті прямо зараз

Ця стаття не більше ніж мотиватор і розповідає про те, на скільки хороший заробіток і бізнес в Інтернеті. Я вже більше 5 років заробляю виключно в Інтернеті і це не …

Развитие бизнеса в Интернете

Сложно спорить, что уже через несколько лет количество людей, проводящих свою жизнь в Интернете, увеличится как минимум вдвоем. В этом нет ничего плохого, поскольку благодаря Интернету можно буквально за минуту …

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 050 512 11 94 — гл. инженер-менеджер (продажи всего оборудования)

+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи новинок
e-mail: msd@msd.com.ua
Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.