Инструменты развития бизнеса

РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

Система оплаты труда является одним из ключевых пунктов в деятельности фирмы. Поэтому руководство пожелало уделить этому вопросу особенное вни­мание. Результаты диагностики показали, что эта проблема являлась одной из самых животрепещущих и требовала скорейшего решения.

Существующая в тот момент система оплаты труда выглядела следующим об­разом. Большинство сотрудников получали очень небольшой оклад и большую часть их дохода составляли комиссионные проценты от совершенной сделки или выполненной работы. Остальные сотрудники (секретарь, бухгалтеры и т. п.) получали только оклад, правда, более высокий. Таким образом, сотрудни­ки участвовали в распределении прибыли (что не должно быть) и не участво­вали в распределении убытков.

Предлагаемая генеральным директором система оплаты труда предполагала назначение более высоких окладов и отмену комиссионных процентов от сум­мы договора (или значительное их уменьшение). Здесь возникала проблема мотивации сотрудников.

Консультанты предложили для обсуждения одну из успешно применяемых на практике систем оплаты труда (более подробно описано в журнале "Эксперт", № 23, 1996 год), разработанную Бовыкиным. Данная система в общих чертах выглядит следующим образом.

Система оплаты включает в себя: тарифную систему (отношения специалиста и работодателя), контрактную (результирующую) систему (отношения ис­полнителя и менеджера) и систему участия в прибылях (отношения работни­ка как члена организации и собственника).

При этом работник получает:

• Тариф (оклад) с текущей корректировкой (сверхурочные, дополни­тельная работа, административные отпуска и т. п.)

• Премию (равную текущему тарифу) с уменьшением (депремирова - нием), которое является функцией закрытого набора параметров (например, за каждое опоздание — 4-часовые тарифные ставки; за каждое нарушение сроков, установленных приказами, распоряжени­ями, должностными инструкциями — 10-часовые тарифные ставки; за каждый факт превышения полномочий — 10-часовые тарифные ставки). Депремирование не может превышать премию, то есть ос­новной тариф не уменьшается штрафами.

• Бонус — выплачиваемая раз в полгода доля в прибылях, пропорцио­нальная тарифу.

Затем консультантами была предложена следующая схема работы:

1. Проведение фокус-групп в ведущих отделах.

2. Анализ результатов, полученных в ходе оргдиагностики и фокус - групп.

3. Внесение своих предложений по системе оплаты труда управленчес­кой команды.

4. Разработка совместно с управленческой командой системы оплаты труда на более низких ступенях. Выработка единых принципов и общей схемы.

Фокус-группы проводились отдельно в каждом подразделении с привлечением от 3 до 6 человек. При этом выявлялись основные факторы, мешающие каче­ственному выполнению задания; обсуждался предложенный консультантами пример системы оплаты труда и выявлялись слабые места этой системы.

Кроме того, уточнялось отношение сотрудников к существующей системе оплаты; должна ли системы оплаты их отдела отличаться от системы оплаты труда в других подразделениях; каковы слабые места существующей системы оплаты труда и предложения сотрудников по ее усовершенствованию.

После анализа результатов, полученных в ходе фокус-групп и диагностики, консультантами было внесено следующее предложение.

Участвовать в распределении прибыли фирмы будут только члены управлен­ческой команды, которые непосредственно принимают участие в управлении деятельностью фирмы. Наряду с этим они будут участвовать и в убытках фир­мы, но в пределах своей компетенции (то есть полагающийся им оклад они должны получить в любом случае — принцип ограниченной ответственнос­ти). Полную ответственность несет только владелец фирмы.

Система оплаты труда строится по схеме: тариф + премия + бонус. Тариф уста­навливается в зависимости от компетенции сотрудника по заранее разрабо­танной схеме, с учетом его должностных обязанностей. Премия равна по раз­меру тарифу и выплачивается при добросовестном выполнении обязанностей и отсутствии нарушений дисциплины. Бонус выплачивается по итогам работы

За год. При этом член управленческой команды не может получить как меньше определенной суммы, так и больше ("дельта" одна и та же — принцип сим­метричности).

Кроме указанных принципов важно учитывать еще несколько. Принцип целе­направленности — направленность на повышение эффективности работы фирмы; принцип соотносимости со средой — доход сотрудников не должен быть существенно меньше, чем доход людей примерно той же компетентности, в той же должности. Он должен быть таким же, как в среднем по отрасли и для данного региона.

Эти же принципы и подобная схема должны быть учтены при разработке сис­темы оплаты труда в отделах и в торговой фирме.

С системой оплаты труда непосредственно связан вопрос об управленческой концепции и должностных обязанностях сотрудников. Одним из стимулов к разработке должностных обязанностей стали слова сотрудницы, ответствен­ной за распространение бюллетеня, выпускаемого организацией, произнесен­ные в ходе диагностического интервью. Она сказала, что бюллетень распрост­раняется плохо, клиенты его не покупают и она их понимает. Естественно, пе­ред руководителем организации встал вопрос о содержании ее деятельности, и консультанты предложили разработать управленческую концепцию и должно­стные обязанности как одну из ее составляющих.

Концепция управления предназначена для введения принципиальных положе­ний, в соответствии с которыми будет проводиться управление организацией.

Основные положения общих обязанностей руководителей сформулированы для четырех видов ситуаций в деятельности руководителя:

1. Режим функционирования штатного порядка.

2. Особый режим функционирования.

3. Порядок действий при чрезвычайных ситуациях.

4. Деятельность по развитию бизнеса.

Режим функционирования штатного порядка подразумевает управление организацией основе принципов управления "по отклонениям". Принятие ре­шений по производственным вопросам находится в компетенции начальников отделов. Информация о деятельности каждой из структур организации направ­ляется в информационный отдел в порядке, установленном Положением об от­деле. Оценка эффективности происходит на основе отклонений от плановых показателей.

Особый режим функционирования вводится в ситуациях, связанных с риском финансовых и иных потерь в организации. При принятии решений руководи­тель обязан подготовить варианты разрешения сложившейся ситуации, согла­совать их с заинтересованными лицами (руководителями, чьи интересы затра­гиваются ситуацией или связаны с ней технологически) и передать вырабо­танное решение на утверждение руководству. Оценка эффективности произво­дится руководителем по результатам выполнения всего цикла операций, свя­занных с решением проблемной ситуации.

Принятие решений в режиме действий при чрезвычайных ситуациях целиком возлагается на руководителя того отдела, где возникла такая ситуация. Меры принимаются оперативно, о принятом решении руководитель докладывает ру­ководству в кратчайший срок. Оценка эффективности действий производится вышестоящим руководителем по результатам выполнения всего цикла опера­ций, связанных с ликвидацией чрезвычайной ситуации.

Принятие решений в режиме деятельности по развитию бизнеса (нововведе­ниях) происходит в результате обсуждения с генеральным директором планов развития бизнеса отделов или направлений деятельности. Информация лока­лизуется у руководства и доводится до исполнителей только в части, непос­редственно касающейся их. Оценку эффективности дает генеральный дирек­тор по мере продвижения к намеченной планами цели.

В ходе работы над должностными обязанностями была составлена таблица уп­равления для каждого руководителя в пределах его зоны ответственности. В ней указывались фамилии сотрудников, действующих в обозначенных режи­мах, и действия руководителя.

Составление подобных таблиц по отделам позволило исключить дублирование большинства управленческих функций, заметно разгрузить персонал и до­биться "стабильного" решения функциональных задач (т. е. действовать без "авралов", конфликтов и т. п.). С принятием должностных обязанностей орга­низационная структура стала более формализованной, не потеряв оперативно­сти принятия решений.

Должностные обязанности составлялись на основе данных, полученных в ходе оргдиагностики, когда консультанты составляли обобщенный портрет деятель­ности сотрудника. На том этапе консультантов интересовала информация о деятельности сотрудников с точки зрения выполняемых обязанностях, внут­ренних и внешних связей сотрудника по решению функциональных задач, до­кументооборота в пределах его компетенции, информационного обмена, в ко­торый включен конкретный сотрудник.

Реальное представление об этом дало наблюдение за сотрудником на его ра­бочем месте. Оно позволило зафиксировать основные моменты деятельности, которые затем раскрывались и дополнялись в ходе бесед с сотрудником и его непосредственным руководителем.

Введение таблиц управления, кроме того, позволило соблюсти единую форму должностных обязанностей, которые стали более доступными для понимания.

Общие положения должностных обязанностей включали не только описание зон ответственности, но и систему подчинения. Собственно обязанности со­держали описание его деятельности, обязанности по ведению документов и системы отчетности.

С принятием должностных обязанностей были введены критерии оценки эф­фективности деятельности сотрудников и меры ее результативности, отразив­шиеся в системе оплаты труда.

Должностные обязанности стали частью Положения о персонале, утверждае­мого генеральным директором, которое вводило систему подчинения и сроки отчетности сотрудников различных уровней. Оно стало одним из основопола­гающих документов в организации. С учетом Положения о персонале на более позднем этапе составлялись Положения об отделе, не только включающие в себя описание структуры и функций отделов, но и содержащие меры результа­тивности деятельности, выраженные в количественных показателях.

Таким образом, по итогам работы на втором этапе консультантами были пре­доставлены результаты разработки концепции управления и должностных ин­струкций; предложения по системе оплаты труда; результаты персонал-ас - сессмента и предложения по персональному составу управленческой команды; варианты структуры управленческой команды; функциональная блок-схема всей организации; план поэтапной реорганизации фирмы.

В ходе работы у Клиента возник запрос по созданию на фирме информацион­но-аналитического отдела (выполняющего в том числе и функции маркетинго­вой службы).