Инструменты развития бизнеса

ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ: СТИМУЛЫ, ПОТРЕБНОСТИ, МОТИВЫ

Мотивация Versus стимулирование

О мотивации особенно часто вспоминают, когда нет денег. Похоже, сейчас са­мое время...

Обычно принято говорить о системе стимулирования труда. Сотруднику в надежде на то, что он начнет работать продуктивнее и качественнее, предла­гается некоторое поощрение за требуемый или превосходящий требуемый уровень выполнения работы или же, наоборот, наказание за недостижение этого уровня (другими словами: "честь и слава" или "стыд и позор" в виде, на­пример, принародной похвалы или порицания, что подразумевает моральное стимулирование; премии же, прогрессивки, ценные подарки — это уже из об­ласти материального стимулирования). В качестве стимулов выступают также определенные условия труда и социального обеспечения сотрудника, облада­ние которыми он предположительно должен почитать за счастье и выгоду и трудиться так, чтобы их не утратить.

С точки зрения здравого смысла очевидно, а из практики известно, что не вся­кий стимул побуждает сотрудника трудиться так, как ждет от него компания (вспомним светлое комсомольское вчера: "Хочешь миллион? — Нет! Хочешь на луну? — Да!!!"). С другой стороны, совершенно неожиданные вещи и явле­ния становятся мощными "факторами повышения производительности и каче­ства" для кого-то из сотрудников или даже для всего коллектива в целом, на­пример: приход симпатичного молодого руководителя в женский коллектив, новый секретарь у генерального, ликвидация буфета, введение (или отмена) фирменной униформы и символики и прочее. Почему?

С психологической точки зрения мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека. Стимул, стимуляция, стимулирование есть нечто внешнее по отношению к человеку. Стимул может стать или не стать мотивом. Мотивом он станет тогда, когда встретится с "внутренним" — потребностью, системой потребностей или уже сложившейся системой моти­вов. Грубо говоря, если волк сыт (потребность в пище сейчас не актуальна), то он не побежит за зайцем (заяц — стимул), а если от зайца ушла любимая зай­чиха и ему не хочется не только есть, но и жить (на данный момент у бедняги потребность в любви не находит разрешения, ее влияние сильнее влияния по­требности в пище и безопасности), то никакая морковка (стимул) его не уте­шит и он не станет убегать от волка (стимул), как его ни пугай. Но если он морковь любит не меньше, чем изменщицу-зайчиху, то не исключено, что его депрессию как рукой (простите, лапой) снимет. Здесь речь идет о конфликте потребностей и борьбе мотивов. Про это мы кое-что знаем и из классики: "То ли конституции хочется, то ли севрюжины с хреном" — определенные суммы вполне утешают гигантов мысли и отцов русской демократии.

Мотив, таким образом, оказывается продуктом встречи "внешнего" (стимул) и "внутреннего" (системы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов) или, как говорят психологи, мотив есть опредмеченная потребность. В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом.

Мы, люди, в смысле формирования мотивации живем по тем же законам, что зайцы, волки и гиганты мысли. Поэтому руководству должно думать не столько в терминах стимулирования, сколько в терминах мотивирования. Нужно порождать в сотрудниках мотивы, иными словами, грамотно опредмечи­вать их потребности (кстати, на этом основана реклама), а не забрасывать все­возможными стимулами. Давайте поближе познакомимся с этими самыми по­требностями. Для начала запомним формулу: стимул + потребность = мотив.

Иерархия потребностей и мотивов

Знаменитый американский психолог Абрахам Маслоу, предложив иерархичес­кую классификацию потребностей человека (от базисных физиологических до высших духовных), сформулировал психологический закон, согласно которому человека только тогда можно побудить к деятельности, апеллируя к потребно­стям высшего порядка, когда у него "обеспечены тылы" — удовлетворены по­требности более низкого порядка. Из этого положения следует, что, если фрус - трируются базисные потребности или существует угроза фрустрации, то дея­тельность вряд ли возможно побудить и направить, воздействуя на потребнос­ти более высокого уровня. Простейшим, но убедительным примером может служить такая ситуация. Тонущему человеку бросают слева спасательный круг, а справа — миллион долларов в непромокаемом пакете. С большой вероятнос­тью можно утверждать, что человек сначала предпочтет схватиться за круг, а

Уж потом, почувствовав себя в безопасности, займется вылавливанием милли­она (если вспомнит о нем). Противоположное поведение большинством людей будет оцениваться как психическая аномалия. Впрочем, как говаривали во времена "борьбы с космополитизмом и низкопоклонством перед Западом": еще задолго до того как какой-то американец (хоть и с русскими корнями) открыл этот закон, он уже действовал на территории России, что народ и зафиксиро­вал в пословице: "Не до жиру — быть бы живу".

Следствия из сказанного для решения проблемы нематериального стимулиро­вания сотрудников компании могут быть сформулированы так:

• в системе нематериального стимулирования в обязательном порядке должны присутствовать стимулы, соответствующие базисным по­требностям; если этого нет, то стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, работать не будут;

• если базисные потребности фрустрируются какими-либо факторами (внешними или внутренними по отношению к деятельности компа­нии), то в регуляции поведения сотрудника они выходят на первый план, а стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, перестают действовать.

Маленькая иллюстрация времен финансового кризиса августа 1998 года. В не­кой крупной западной компании Х, как только грянули известные события, резко упала продуктивность сотрудников. Руководство уже к концу августа поспешило заверить персонал, что не собирается закрывать фирму и уволь­нять людей. Вот только придется экономить — снять бонусы, снизить зарпла­ты и пр. На какое-то время это мотивировало персонал в нужном направле­нии: люди продолжали работать. В данном случае была простимулирована фрустрированная потребность в стабильности и безопасности. Сотрудники не думали о профессиональном росте, "не обижались" на срывы и непоследова­тельные требования начальства. Даже такие близкие к базисным потребности, как потребность в позитивной оценке и положительной самооценке, могли не влиять на их поведение и эмоциональное состояние. Люди продолжали рабо­тать и в некоторых случаях "улучшили свои производственные показатели" (там, где это было возможно). Правда, всегда находились сотрудники, доста­точно уверенные в себе личностно и профессионально, которые не боялись увольнений. Они сразу трезво оценили ситуацию, поняли, что увольнений не избежать, и начали активно планировать свою жизнь вне связи с компанией: искать новые рабочие места, новые сферы деятельности. Понятно, что они уже не были мотивированы на работу так же, как до кризиса. Однако через какое - то время продуктивность всего персонала начала падать — служащие поняли, что обещанную безопасность и стабильность в этом нестабильном мире ком­пания им гарантировать не может при всем желании. Уже никакой страх увольнений, соображения типа "Толпы безработных, жаждут занять ваши мес­та даже за меньшую зарплату" — не могли мотивировать на работу.

С точки зрения мотивации деятельности сотрудников компании потребности и мотивы могут быть распределены в три группы (в реальной жизни это, конеч­но, не четко разделенные классы, а некоторый континуум):

Базисная группа:

• потребность в безопасности (для кого-то она может выступать в форме потребности в стабильности);

• потребность в контроле (уверенность, что твои действия могут что - то изменить в ситуации, что ты в определенной мере владеешь об­стоятельствами, а не они тобой);

• аффилиативные потребности (потребность в контакте, принадлеж­ности к себе подобным);

• потребность в принятии (у взрослого человека — со стороны зна­чимых людей);

• как стоящую особняком можно добавить потребность во власти — в качестве базисной она характерна для определенного типа людей.

Средняя (основная) группа:

• потребность в физическом и эмоциональном комфорте;

• потребность в общении;

• потребность в уважении и самоуважении, позитивной оценке со сто­роны значимых других и позитивной самооценке;

• потребность в идентичности (четкости в ответе — пусть в чув­ствах и ощущениях, а не в словах — на вопрос: "Кто я?");

• в связи с этим — потребность принадлежать к определенной соци­альной группе (идентифицироваться с ней) и занимать в ней дос­тойное положение;

• мотивация достижений ("я должен достигать в деятельности все бо­лее высоких результатов, иначе моя самооценка снизится");

• потребность в риске;

• ценностная мотивация (потребность реализовывать в деятельности свою систему ценностей или в том, чтобы собственная деятельность по крайней мере не противоречила этим ценностям).

Высшая группа:

• потребность в творчестве;

• потребность в самореализации и личностном росте;

• экзистенциальные потребности (для "производственных" моментов из этой группы наиболее важной является потребность в осмыслен­ности существования и собственной деятельности).

Где же в этом списке обычно выделяемые материальные потребности? Ведь ма­териальное стимулирование в общем-то безотказно действует и на "материа­листов" и на "идеалистов". Ответ: везде. Материальные стимулы у одного мо­гут корреспондировать с потребностью в безопасности ("не пропаду в черные дни"), у другого — с потребностью в идентификации с определенной социаль­ной группой и личностной идентичностью ("я — новый русский"), у третье­го — с потребностью в комфорте, а у четвертого — даже с потребностями эк­зистенциального порядка и потребностью в самореализации ("деньги дают мне свободу", "имея деньги, я могу заниматься тем, чем хочу").

Еще одна иллюстрация из тех же печальных времен массовых уволь­нений. Практически все мировые западные компании, до августовс­ких событий активно развивавшие свою деятельность в России, име­ют определенную отработанную корпоративную политику по проце­дурам увольнения в связи с сокращением штата (проблема, которая, кстати, довольно часто стоит перед привычным к рыночным отноше­ниям западным менеджментом). Заметим, что "их" компенсационные пакеты значительно лучше предлагаемых КЗОТом. В некоторых ком­паниях сотрудникам выплачивались 10-месячные оклады. В некото­рых — 6-месячные оклады плюс фирменные автомобили или денеж­ная компенсация в размере 6000 долларов. В общем, материально простимулированы увольняемые сотрудники были неплохо. (Как грустно пошутил один из менеджеров, обращаясь к "уцелевшим": "А для вас у меня пренеприятное известие: вы остаетесь!") Тем не ме­нее мы знаем много случаев, когда сотрудники уходили с горькой обидой на компанию, искренно считая, что им не додали, что их об­манули, от них "откупились". Проблема была в том, что сама проце­дура увольнения из-за неопытности российских менеджеров, кото­рым еще никогда не приходилось сталкиваться с такой задачей и ко­торые сами находились под давлением тех же стрессовых факторов, не предусматривала специальной психологической работы с потреб­ностями увольняемых, такими как базовые потребности в безопасно­сти, в максимальном снятии неопределенности ситуации, то есть в обретении некоторого контроля над своим будущим, в самоуваже­нии, в принадлежности к группе. (Одна из сотрудниц, узнав, что ком­пания оставляет ей автомобиль, новенькую иномарку, искренне рас­плакалась, сочтя это издевательством: "Мало мне было проблем! Те­перь еще думать, куда его ставить!") В тех компаниях, где на этот ас­пект обращалось особое внимание, люди могли получить меньший компенсационный пакет, но при этом расстаться с компанией с чув­ством глубокой благодарности к ней и с большей уверенностью в своем будущем. (Более подробно см. статью "Пример работы с уп­равленческой командой в кризисной ситуации" в этом же сборнике.)

Жизнь задает самые разнообразные комбинации в потребностной сфере конк­ретного человека, а в сочетании с внешними условиями (стимулами) дает "на

Выходе" множество вариантов поведения. Так, комбинация потребности в кон­троле, мотивации к достижениям, потребности в самоуважении и позитивной самооценке при неуверенности в собственных силах может превратить со­трудника компании в "резонера-саботажника": бессознательно боясь что-то сделать неправильно, не достичь желаемого результата и получить за это не­гативную оценку и самооценку, человек всю свою мыслительную активность направляет на поиск причин, "почему это не может быть сделано", на поиск "неправильностей" в организации труда и несправедливостей в отношении руководства к сотрудникам. Итак, "узелки на память":

• Не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех со­трудников одинаково.

• Конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна инди­видуализироваться).

• Мониторинг доминирующих потребностей и мотивации персона­ла — необходимое звено деятельности и святая обязанность HR-ди- ректора (неважно, делает он это "строго научными" методами, бесе­дует с сотрудниками индивидуально, входя с ними в доверительный контакт, или смотрит открытыми глазами, настраивает слух на са­мый чуткий диапазон и ловит "эмоциональные колебания", участвуя в разговорах в курилке, буфете и прочее).

Теперь давайте рассмотрим некоторые "мотивогенные зоны" человека, воздей­ствуя на которые нематериальными стимулами можно формировать мотива­цию сотрудников.