Инструменты развития бизнеса

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И СХЕМА ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ

Для более эффективного управления фирмой была запланирована трехуровне­вая система принятия решений: Стратегический, Тактический и Оперативный уровни.

Стратегический уровень: условное название — административный совет (со­вет директоров). Разрешение вопросов кадровой политики, финансовой по­литики, вопросов, связанных с внешними связями (представительство и PR). В него входят управленческая команда рекламной фирмы, директор торго­вой фирмы, финансовый директор, юрист и другие лица, по мере необходимос­ти. Административный совет собирается раз в месяц и решает вопросы (про­стым большинством), по которым не был достигнут консенсус на более низ­ких уровнях, и вопросы, связанные с совершенствованием управления всей фирмой.

Тактический уровень: условное название — управленческая команда. Раз­решение вопросов, связанных с совершенствованием технологии работы и от - лаживания системы управления, включая информационное обеспечение, вы­страивание системы вознаграждений и т. д. В управленческую команду входят начальники производственного отдела, отдела размещения и отдела разра­боток. Ориентировочные функции — курирование работы отдела разработок, отдела размещения и производственного отдела, совершенствование техноло­гии управления, координация работы всех отделов, синхронизация их дея­тельности и т. д.

Кроме них, в управленческую команду включаются начальник информацион­но-аналитического отдела и помощник директора. Начальник информационно - аналитического отдела отвечает за создание и развитие своего отдела. Его ориентировочные функции: информационное обеспечение подготовки сове­щаний управленческой команды, подготовка предложений по развитию фир­мы, информационное обеспечение отлаживания системы управления и совер­шенствования технологий и т. д.

Помощник директора выполняет функции диспетчера и отвечает за оператив­ную связь между отделами. Он оформляет решения, принятые на совещании, и доводит их до кого следует.

Управленческая команда собирается раз в неделю и решает основные вопросы, связанные с управлением рекламного агентства и его совершенствованием. Решения принимаются путем достижения консенсуса.

Оперативный уровень: действие в рамках стратегических принципов и разра­ботанных технологий. Оперативное управление осуществляется начальниками отделов, а также диспетчером. Диспетчер работает в рамках выработанной стратегии и принятых технологий.

На оперативном уровне осуществляется реагирование на внештатные ситуа­ции. Каждый из членов управленческой команды занимает три позиции: вы­полнение своих прежних функций, участие в работе управленческой команды и Административного совета.

Генеральный директор по мере необходимости участвует в совещаниях как уп­равленческой команды, так и Административного совета.

Третий этап проходил в режиме сопровождения выстраивания системы структурированного менеджмента.

Работа велась по двум основным направлениям — налаживание работы управ­ленческой команды и выстраивание структуры торговой фирмы. Отдельно кон­сультанты участвовали в создании информационно-аналитического отдела.

На этом этапе перед консультантами стояла задача уже не проводить измене­ния и предлагать свои способы решения проблем, а осуществлять консалтин­говую поддержку процесса. Именно поэтому основной акцент был сделан на работу с управленческой командой.

Первые совещания в качестве ведущих провели консультанты совместно с ге­неральным директором. Начиная с первого же совещания были предприняты попытки их структурировать. Предлагалась повестка дня, определялось время, которое будет длиться совещание, и время на обсуждение каждого вопроса, назначался ведущий.

Если участники не успевали уложиться в отведенное время, обсуждение пре­рывалось и переходили к следующему вопросу. Это делалось для того, чтобы участники приучались решать вопросы быстро, совещания проводить структу­рированно и не растягивать их на 4 часа.

Также учитывалось оформление визуального пространства и расположение участников.

До сведения приглашенных сотрудников были доведены предложения кон­сультантов: цель организации управленческой команды, предполагаемая об­ласть деятельности, структура и персональный состав.

На первых совещаниях были приняты Положения об управленческой команде, регламент ее работы. В Положение входили вопросы, связанные с границами компетенции, порядком назначения и переназначения членов управленческой команды, обязанностями ее членов. Регламент учитывал периодичность и про­должительность совещаний, порядок принятия решений, кворум, делопроиз­водство, распределение ролей.

Следующим шагом было принятие плана-графика работы и Положения об от­делах (четкого разделения сфер деятельности каждого отдела).

Самые бурные обсуждения вызвало принятие системы оплаты труда управлен­ческой команды (описано выше).

После нескольких совещаний консультанты предложили провести семинар по технологии командной работы, с привлечением директора торговой фирмы и работников отдела разработок.

Цели семинара:

1. Провести командную "сыгровку" управленческой команды.

2. Ознакомить участников с методами командной работы.

3. Провести предварительную работу по командообразованию сотруд­ников отдела разработок.

Семинар длился около 4 часов. Его структура состояла из упражнений и ком­ментариев к ним, а также ответов на вопросы участников.

Первое упражнение было направлено на включение группы в командную ра­боту. Необходимо было решить задачу, которая требовала активного участия каждого члена группы.

Второе упражнение диагностировало умение команды вести дискуссию и при­нимать решения на основе консенсуса, конструктивно обсуждать противопо­ложные точки зрения. Кроме того, выявлялись лидеры, оказывающие наиболь­шее влияние на принятие решений.

Затем следовали процедуры формирования образа желаемого будущего. Участ­никам не удалось поставить для себя цели, удовлетворяющие основным требо­ваниям: реалистичность, конкретность, стимулирование к совершению дей­ствий. В данном случае участникам необходимо было ознакомиться с видени­ем своих коллег, постараться достичь хотя бы минимального согласия.

Далее участники оценили работу своей фирмы и ее отделов с точки зрения ко­мандной работы. Они познакомились с менеджерским и лидерским стилем ра­боты и применением их в командной работе.

Окончился семинар решением реальной задачи — формирования плана по­строения командной работы в отделе разработок. Участники были разбиты на три группы и вырабатывали план с учетом общего видения будущего этого от­дела, позиционирования в нем, формирования целереализующей системы, рас­пределения ответственности, определения сроков исполнения.

После семинара члены управленческой команды оказались более подготовлен­ными к самостоятельной работе, и помощь консультантов требовалась только при решении сложных вопросов и в подготовке совещаний. Вели совещания уже сами члены управленческой команды (по очереди).

В течение последующего месяца была разработана и внедрена система оплаты в отделе разработок, налажена работа информационно-аналитического отдела, разработаны системы оплаты в других отделах, а также принят четкий и со­гласованный график прохождения договоров и сроки выполнения работ.

В качестве примера можно привести разработку и внедрение системы оплаты труда в отделе разработок. Новая система оплаты была призвана заинтересо­вать сотрудников в работе по малоприбыльным заказам, стимулировать выпол­нение большего количества работы меньшими силами, исключить простои, учесть участие сотрудников других отделов в распределении дохода отдела разработок. Внедрение системы оплаты происходило параллельно с налажива­нием командной работы в отделе (осуществлялась консультантами).

Принимались во внимание не только объем договора и прибыль от него, но и степень участия каждого сотрудника, объем работы, выполняемый каждым из них, и другие факторы.

Расчет распределения дохода сотрудников по новой схеме и сравнение со ста­рой позволили увидеть несправедливость старой системы оплаты труда (со­трудник, работая над малоприбыльным проектом, получал денег меньше, чем его коллега при работе над высокоприбыльным, затрачивая при этом одинако­вое время и усилия). Это нередко приводило к конфликтам. Таким образом, но­вая система оплаты труда оказалась не только более эффективной и стимули­рующей производительность труда, но и более справедливой.

В настоящее время в фирме налажена работа управленческой команды. Опре­делены перспективы карьерного и профессионального роста ее членов. Нала­жена работа Административного совета. Раз в месяц члены Административно­го совета собираются и принимают решения по вопросам, касающимся взаимо­действия торговой, рекламной и издательской (издание журнала) фирм, а так­же о путях их развития.

Для торговой фирмы с помощью консультантов подобран персонал, выстроена структура управления и система вознаграждения, разработан бизнес-план развития. В данный момент она уже начинает приносить самостоятельную прибыль.

На этом этапе работа консультантов свелась к минимуму. Фирма "Альфа" про­должала развиваться и совершенствоваться самостоятельно. В настоящее вре­мя консультанты встречаются с Клиентом лишь раз в месяц для консультации по общим вопросам.