Инструменты развития бизнеса

ОБУЧЕНИЕ КАК ОДИН ИЗ СПОСОБОВ ПРОДВИЖЕНИЯ ПО КАРЬЕРНОЙ ЛЕСТНИЦЕ

К сожалению, до сих пор все еще достаточно распространено стереотипное представление о том, что стремление построить карьеру предосудительно. Су­ществует миф, что карьера строится непременно "по головам" других. И зада­ча руководителей и HR нового типа организаций — сформировать у персонала адекватное отношение к стремлению сотрудников делать карьеру как к обяза­тельному элементу работы на предприятии, как части корпоративной культу­ры, как к главной движущей силе прогресса в организации.

Сейчас в организациях можно условно выделить три очень разные группы со­трудников.

1. Первая — сотрудники, профессиональное становление которых происходило в советский период. Их отношение к труду, к фирме, их образ мыслей, да и образ жизни в целом проникнуты духом и принципами того непростого времени. Их готовность работать, по­рой и сверхурочно, энтузиазм ("нам хлеба не надо — работу да­вай!"), приверженность интересам компании очень ценятся многими руководителями. Но в их отношении к бизнесу и жизни есть своя специфика. Именно эти люди чаще всего руководствуются принци­пом "невысовывания", работают без инициативы, хотя и в точности выполняют распоряжение начальства. А современный бизнес — это всегда инициатива, риск, стремление к новациям. Мудрые руководи­тели простраивают обучение таких сотрудников, стараясь подчерк­нуть и развить их положительные особенности и скорректировать, насколько возможно, "минусы".

2. Другая группа сотрудников — яркие молодые люди, обладающие иным менталитетом, не заставшие социализма, ставшие про­фессионалами уже в капиталистическом мире, ориентированные на бизнес. Эти "молодые волки" стремятся учиться, продвигаться по карьерной лестнице, не останавливаться на достигнутом. Как прави­ло, они уже получили высокое базовое образование в престижных российских или даже иностранных вузах и знают цену хорошему образованию. Однако зачастую они воспринимают готовность ру­ководства повышать их квалификацию как недоверие к уровню их образования.

3. Третья группа — успешные и состоявшиеся профессиональные ме­неджеры. Это люди с очень разным уровнем базового образования и очень разными путями в бизнесе: у кого-то он начался еще в совет­ские годы, кто-то сделал стремительную карьеру, создал собствен­ную фирму за несколько последних лет. Профессиональные менед­жеры различаются и возрастом, и особенностями менталитета, но все они вышли на новый уровень психологически-философского от­ношения к бизнесу. Бизнес — это их жизнь, и наоборот. Но это не означает, что за цифрами такие руководители перестают видеть жизнь и реальных людей — они создают свою философию бизнеса и жизни. И в создании этой философии им необходима помощь про­фессионалов — как знатоков в их профессии, так и знатоков психо­логии людей. Они прежде всего стремятся расти сами — и вести за собой подчиненных.

Прежде чем говорить о влиянии бизнес-образования на построение карьеры разных типов сотрудников, определим основные формы обучения.

Все существующие на рынке формы обучения можно условно поделить на две основные группы — "профессиональное" и "психологическое". В рамках этих основных групп можно выделить подгруппы.

1. Специальное — профессиональное обучение, дающее знания и уме­ния, необходимые для узких специальных областей работы. (Напри­мер, курсы по приобретению бухгалтерских знаний, овладению ком­пьютерными программами, обучению логистике и т. п. В основном они рассчитаны на бухгалтеров, юристов, специалистов по компью­терам, часто затрагивают аспекты делопроизводства или юридичес­кие аспекты бизнеса — ГОСТ, КЗОТ и т. п.) Некоторые компании на­чали создание программ, ориентированных на обучение профессии

Тренера или оргконсультанта, которые тоже можно отнести к этой группе. Специальное обучение чаще всего проводится в форме лек­ций, семинаров, реже — в виде тренингов.

2. Технологичное бизнес-обучение — это профессиональное обучение, максимально структурированное, методичное, с минимумом психо­логических аспектов. Проводится в формате семинаров или,

Чаще, — тренингов. Такая форма обучения привнесена в нашу куль­туру западными компаниями, функционирующими на российском рынке, а также специалистами западных тренинговых компаний, у которых обучались первые российские тренеры. Технологичные тре­нинги дают четкую систему навыков и умений, не обращаясь к лич­ностным аспектам ведения бизнеса.

3. Бизнес-психологические тренинги находятся на границе между чис­то профессиональными тренингами и тренингами психологически­ми. Они опираются на традиции нашей культуры достигать бизнес - договоренностей с учетом личных отношений договаривающихся сторон. Именно поэтому для успешного ведения бизнеса в России необходимо уметь устанавливать личные отношения. Какие бы ни отрабатывались бизнес-навыки в процессе таких тренингов, боль­шое внимание в них уделяется специфике общения, так как биз­нес — это всегда общение между людьми, независимо от того, про­дажи ли это, презентации, управление проектами, переговоры или совещания. К этому типу программ относятся тренинги создания корпоративной культуры организации, так как, кроме специфичес­ких аспектов того или иного бизнеса, необходимо учитывать психо­логические аспекты и интересы различных членов организации.

Отличия второй и третьей группы тренингов можно схематично проиллюстрировать на примере типичного тренинга продаж. В тех­нологичном бизнес-тренинге продавца будут обучать СПИН — сложной вопросной технике продажи, суть которой — подведение клиента к продаже благодаря грамотно построенной системе вопро­сов, а в бизнес-психологическом — ориентировать на понимание типологии клиента и способов воздействия на него в зависимости от его индивидуальных особенностей.

4. Психологические тренинги — тренинги личностного роста —

В последнее время стали особенно популярными в организациях. Многие руководители понимают, что эффективность в делах их со­трудников зачастую зависит не от владения профессиональными знаниями или навыками, а от личностной успешности сотрудника, его эмоционального состояния, уверенности в себе. Даже хорошо

Обученный профессионал может быть недостаточно эффективным в работе, если его тяготят личные проблемы, сложные взаимоотно­шения в семье или с окружающими. Тренинги личностного роста заказывают организации для решения психологических проблем в личной жизни сотрудников, для осознания сотрудниками своего потенциала.

Итак, для каждой из выделенных нами категорий сотрудников нужна своя мо­дель построения карьеры с помощью обучения.

Если сотрудник принадлежит к первой группе, то ему нужно много работать над собой, чтобы стать успешным в современном бизнесе. Часто владельцы новых супер-магазинов стараются не принимать на работу людей, имевших опыт работы в советской торговле. В этом есть свой резон: у людей "старой формации" зачастую сохраняется прежний образ мыслей и способ общения с клиентом. Однако у "старой гвардии" есть свое понимание ответственности, она лучше, чем молодые кадры, соблюдает установленные рамки и нормы ра­боты, она предана фирме и делу, а значит — меньше опасность, что, пройдя обучение, человек перейдет на новое место работы. При обучении сотрудни­ков такого типа полезнее всего оказываются бизнес-психологические тренин­ги, в которых приемы, умения, навыки ложатся на непременную психологичес­кую основу.

Вот пример из нашей бизнес-практики: руководитель организации, все сотруд­ники которой принадлежали к первому типу, поняв, что у сотрудников есть некоторые ограничения в развитии, связанные с "советской" ментальностью (инертность, безынициативность), заказал корпоративный тренинг по управ­лению контактом в деловом общении. Кроме навыков проведения презента­ции, переговоров и умения публично выступать, сотрудники (вернее, сотруд­ницы — менеджеры, работающие с клиентами) получили как бы "разрешение" на бизнес-поведение и толчок для дальнейшего развития. Наиболее успешные менеджеры через некорое время были назначены руководителем начальника­ми сложившихся в процессе оргконсультирования подразделений.

Для сотрудников второго типа — "молодых волков" — необходимы техноло­гичные навыковые бизнес-тренинги. У этих людей потребность в проработке личностных проблем, как правило, невелика. У них уже есть определенная психологическая культура — они много занимаются самообразованием, чита­ют книги, проходят тренинги. Кроме того, они, как правило, люди спешащие, поэтому им необходимо получить недостающие навыки — здесь, сейчас и как можно быстрее. В последнее время среди таких сотрудников наиболее попу­лярны тренинги по тайм-менеджменту, контроллингу и управлению проекта­ми. Они оказывают явное предпочтение тренингам "американизированного" типа: коротким, структурным, с большим количеством методических материа­лов, к которым можно обратиться после занятий и использовать в дальнейшей практической работе.

Для сотрудников третьего типа — руководителей — необходим личный коу - чинг, касающийся всех разделов бизнес-жизни. Эти люди, понимая, каких уп­равленческих навыков им недостает в работе, стараются их приобрести, после чего, как правило, руководитель, топ-менеджер, обращавшийся в тренинговую компанию для определения дальнейших путей личного развития, ищет пути развития и для своей организации. Приведем пример: руководитель крупной компании, проходивший коучинг в нашей организации, в процессе работы об­наружил, что из-за его собственного непонимания путей дальнейшего разви­тия компании страдает дело. Был заказан тренинг по проработке миссии ком­пании, а впоследствии разработана комплексная программа повышения квали­фикации сотрудников, начиная с first line — до топ-менеджмента. В програм­му, включавшую технологичные бизнес-тренинги, вошли также и тренинги личностного роста — "Управление карьерой", "Тренинг личной успешности". Зачастую кроме управленческих, то есть бизнес-психологических тренингов, такие руководители ищут резервы своего развития и развития фирмы в смеж­ных областях знаний. Например, стремятся овладеть техниками НЛП, чтобы использовать их в своем бизнесе.

Нужно отметить, что технологичные бизнес-тренинги, при своей распростра­ненности на рынке, постепенно теряют привлекательность. На смену всеобще­му увлечению high-tech идет увлечение high-hume. За этим красивым назва­нием стоит гипотеза об усилении человеческого фактора в бизнесе по сравне­нию с прежним, технологическим. Поэтому, если действительно ответственно продумывать карьерный рост сотрудников, то в идеале нужно его выстраивать с помощью модулей, где оптимально сочетаются:

• обучение необходимым профессиональным навыкам, умениям, тех­никам (профессиональные и технологичные тренинги);

• предоставление сотруднику возможности знакомства с достижения­ми психологии, для того чтобы лучше понимать своего клиента или партнера (бизнес-психологические тренинги);

• забота о психологическом росте самого сотрудника (психологичес­кие тренинги личностного роста).

Например, бухгалтеру, работающему только с компьютером, нет необходимос­ти знать специфику сервиса и обслуживания клиента. Но операционисту в банке это необходимо, потому что он — лицо организации. От того, насколько хорошо он будет общаться с клиентом напрямую зависит количество клиентов и их лояльность к банку. Соответственно, думая об обучении операциониста, руководители должны иметь в виду и повышение его профессионального мас­терства — например, владение компьютерными базами учета, — но также и

Необходимость приобретения навыков эффективной коммуникации. Зачастую человек, отлично владеющий "технической" стороной вопроса, по каким-то внутренним причинам плохо владеет коммуникативной стороной своей рабо­ты. Выявить эти причины, научить эффективно общаться с клиентами — тоже задача не из последних. Это касается и продавцов, и менеджеров, и управлен­ческого персонала. Бизнес — это всегда общение с людьми, и иногда для того, чтобы люди успешнее использовали свои "технические" навыки, необходимо поработать именно с психологической составляющей их профессии.

Вот еще один пример: в январе один из крупнейших банков заказал в Центре обучения персонала "КЛАСС" тренинг по управлению стрессом для менедже­ров одного из отделов, работающих с клиентами. У них постоянный цейтнот, большая нагрузка в результате непрерывного общения, через них проходят большие деньги. Тренинг настолько повлиял на сотрудников — дал им воз­можность обратиться к резервам своего организма, снял напряжение, накопив­шееся за много лет работы и в результате напряженной ситуации на рынке, тревожность, страхи, — что отразился на качестве работы отдела. Это вырази­лось и в положительных отзывах клиентов, и в реальных деньгах. Но, кроме того, в результате тренинга сотрудники выявили в себе возможности для само­реализации, самовыражения — то, что способствует успешной карьере. И ру­ководство банка, увидев реальную пользу, приняло совершенно правильное решение о проведении тренинга для всех сотрудников банка. Причем, инте­ресно: "молодые волки", поначалу сопротивлявшиеся этому тренингу как не дающему специальных, необходимых знаний, в итоге признали его эффектив­ность и полезность для работы.