Инструменты развития бизнеса

КАК ИНСТРУМЕНТ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

В международной деловой культуре существует традиция регулярного корпо­ративного тренинга. В российских условиях обращение к "учебному режиму" нередко происходит в экстренных, напряженных обстоятельствах, обстановке организационных изменений.

Пример.

Обучение как поддержка изменений

Тренинговый курс "Финансовые основы деятельности компании: стратегичес­кое планирование"[7]. Тренеры-консультанты ввели представление о стержне­вой цели компании. На основе адаптированной к условиям российского бизне­са модели М. Портера они представили участникам — совету директоров ком­пьютерной компании — картину смены бизнес-ориентиров: от выживания к максимизации объемов продаж и, далее, к максимизации прибыли, продемон­стрировали различия в работе компаний в зависимости от выбора стратеги­ческих ориентиров. Участники самостоятельно провели разработку бизнес - стратегии для своей компании, которую сопровождали и поддерживали веду­щие. При традиционном подходе (заметим: хорошем традиционном) за изло­жением модели следовало бы ее применение к конкретному материалу — ус­ловной или реальной фирме (анализ конкретного примера). В данном случае тренеры избрали другой путь — работу с ориентирами самой компании. Полу­ченные результаты — маркетинговые планы — стали впоследствии материа­лом обсуждения в компании, были использованы при выработке управленчес­ких решений.

Перед нами — особая разновидность тренинга, в котором обучение сочетается с анализом проблем компании и направлено на их постановку и разработку, причем не в качестве иллюстрации или примера, как в традиционном обуче­нии, а непосредственно, как это бывает в решении управленческой задачи. Та­кой тренинг отличается от традиционного, функционально-поведенческого, направленного на воспроизводство уже известного, заведомо очерченного профессионального опыта (знаний, навыков, отношений); он стимулирует из­менения в деятельности компании, носит инновационный характер.

Управление переменами — содержание корпоративного тренинга

После долгой подготовительной работы по перестройке крупного холдинга ру­ководство приняло решение провести тренинг, посвященный управлению пе­ременами для менеджеров среднего звена и ряда "вторых лиц" компании. Тре­нинг должен был стать подготовкой к предстоящему разрастанию организа­ции, перестройке ее маркетинговой стратегии. Участники применили модель управления организационными изменениями к анализу конкретного случая, составили перечень необходимых действий по сопровождению и поддержке изменений. Особый интерес вызвал раздел о типах реакции на перемены, со­противлении в процессе перемен. Курс сопровождался изучением корпоратив­ной культуры, данные которого не только сообщались участникам, но впослед­ствии "возвращались" высшему руководству для выработки управленческих решений. В тренинг были включены и "навыковые" темы — такие как приня­тие стратегических решений, работа в командах, основы лидерства и др., — направленные на поддержку лидерской позиции руководителей в ходе пере­мен. В конце обучения менеджеры отметили, насколько полезным для них ока­зался тренинговый курс. Месяц спустя холдинг заметно вырос. Несмотря на то, что объем и темп перемен в компании превзошли планы руководства, менед­жеры достойно справились с ситуацией. Немалую роль в этом сыграла подго­товка, полученная в тренинговом курсе.

В приведенном примере тренинговый курс носил заметно выраженный стиму­лирующий, инновационный характер: ведущие включали в материал обучения реальность самой компании, менеджеры намечали реальные действия в услови­ях текущих и предстоящих изменений. Задачи обучения выходили за рамки пе­редачи знаний и развития навыков для воспроизводства регулярной деятельно­сти. Инновационный характер тренинга позволил использовать его как поддер­жку изменений в организации при переходе на новый уровень развития.