Инструменты развития бизнеса

Или Как повышать квалификацию?

Менеджер проекта, в недавнем прошлом компьютерный специалист, говорит: "Я с большим трудом успеваю следить за последними изменениями, отстаю от тех, кем руковожу. Мои сотрудники так быстро продвигаются... Мне хочется не потерять квалификацию, но заниматься приходится совсем другими воп­росами... "

В приведенном примере ключевое слово — квалификация. О какой квалифи­кации идет речь? В чем состоит рост квалификации руководителя? Этот воп­рос задается не из отвлеченного познавательного интереса, он всерьез возни­кает в корпоративной практике.

Пример.

Кто будет руководителем?

Рассмотрим типичную ситуацию: в компании начинается новый проект. Если это разработка нового компьютерного продукта, то кого назначат руководите­лем? Ответ ясен: компьютерного специалиста, понимающего суть дела, харак­тер разработки. Если это компания, производящая электротехническое обору­дование, ответ также ясен: руководить проектом будет компетентный специа­лист-инженер.

Итак, в приведенных (и в большинстве других аналогичных) случаях руково­дить будет технический специалист. Однако принятие решений, общение с носителями разнонаправленных интересов, конструктивное разрешение конф­ликтов, расстановка приоритетов — все эти задачи так далеки от тех, которые он привык решать. Именно здесь происходят самые серьезные сбои.

Залогом успешной работы в современной организации, в том числе успешного восхождения по корпоративным ступеням, является совокупность качеств, ко­торая в последние годы обозначается как "эмоциональный интеллект". Умение общаться, говорить с людьми, понимать их настроение и интересы, мотивиро­вать — все эти качества обладают обманчивой, кажущейся простотой, они не столь очевидны, как конкретные и четко очерченные технические знания и навыки. В последние годы проводились исследования, посвященные сравне­нию работы успешных и неуспешных руководителей организаций. По данным исследований, проведенных компанией "Хагберг Консалтинг Групп", успеш­ные руководители по сравнению с неуспешными тратят меньше времени на

Контроль исполнения (25% против 53%), больше занимаются развитием коман­ды и согласованностью работы (34% против 18%) и максимум усилий сосредо­точивают на формировании стратегии (41% против 29%).

Эти данные перекликаются с результатами других опросов. В 1998 г. высшие руководители 150 организаций США назвали следующие области умений, ко­торые они считают необходимым развивать в первую очередь у высшего руко­водящего состава своих организаций[4].

47% Формирование 40% Лидерство

И развитие команды 44% Стратегическое 34% Способность

Мышление мотивировать

Сотрудников.

Кроме того, ситуация ответственного выбора сама по себе является стрессо­вой, несет в себе значительные психофизические нагрузки. Требуются допол­нительные качества и умения для преодоления стресса: без них происходит "выгорание" менеджера.

Вверх по лестнице, ведущей... вверх!

Представим себе профессионала, который начинал как технический специа­лист и постепенно продвигался по ступеням менеджерской лестницы. По мере перехода от роли технического специалиста к роли менеджера значение тех­нических навыков снижается. Для успешной работы менеджера наиболее важ­ными становятся выработка и принятие решений, планирование, организация работы, мотивирование сотрудников, контроль за ходом выполнения работ, ру­ководство как отдельными сотрудниками, так и работой команды, навыки об­щения. Для руководителей высшего звена успех все в большей степени зави­сит от интуиции, гибкости, оперативности, разносторонности, цельности и других личностных качеств, которые проявляются в реализации и развитии корпоративной политики.

Навыки лидерства и менеджмента различаются условно. Э. Деминг говорил: "Мы управляем процессами и системами, руководим — людьми". Лидерство и управление/контроль и стоящие за ними области умений и навыков представ­лены на следующей схеме.