Инструменты развития бизнеса

Этап принятия решений и распределение ответственности

К этому моменту может уже не остаться никаких сложностей с выбором реше­ния из множества возможных: критериями здесь выступают и результаты ана­лиза "проблемного поля" на предыдущих этапах, и содержание вносимых предложений. Если на предыдущем этапе к тому же стало ясно, в какой форме должно быть выражено это решение, то процесс происходит легко, "автомати­чески". Участники при этом автоматически оказываются ответственными за него — ведь они же его и выработали.

Другое дело, когда есть несколько альтернатив и приходится выбирать. Но даже если решение очевидно всем участникам обсуждения, огромное значение имеет то, как оно принято. На этом мы сейчас и сосредоточимся.

Существует три основных принципа выбора и утверждения решений в финале процесса его выработки на совещании: единоличное решение иерархического лидера, большинством голосов и консенсус. С рассматриваемой точки зре­ния — принятия согласованного решения — каждый из них обладает своими достоинствами и недостатками.

Самым "демократичным" является консенсус. Однако, если вплоть до момента принятия решения в группе существуют разные мнения, то достичь консенсу­са можно только на основе компромисса. Если разногласия носят принципи­альный характер, то компромиссное решение будет наихудшим — недействен­ным. Им будут все недовольны, будут внутренне его отторгать и не брать за него внутреннюю ответственность и пр. — так как в него, скорее всего, вой­дут неглавные моменты. Однако, если консенсус достигнут по главным пози­циям, то даже разногласия в деталях его не "испортят".

Считая "глас народа — гласом Божьим", сторонники голосования рассматрива­ют его как достаточно надежный инструмент выбора оптимального решения. Обоснованность такой веры можно подвергнуть сомнению по многим сообра­жениям и на основе опыта. Но даже предположив, что этот тезис верен, следу­ет обратить внимание на его последствия в отношенческом плане. Во-первых, следует помнить о "правах меньшинства" — принцип большинства голосов находится в противоречии с принципом "проигравших нет". "Проигравшие" будут вынуждены исполнять решения, с которым они не согласны. Возможные последствия такого положения дел мы уже обсуждали. Во-вторых, разделение на голосовавших "за" и "против" может стать основой раскола команды, если реализация принятого решения приведет к негативным результатам или даже просто не возымеет положительного эффекта. Ответственными окажутся голо­совавшие "за" (за успех, как правило, готовы брать ответственность даже те, кто был "против"), и хотя решение было принято "демократически", вопрос "кто виноват" скорее всего будет поставлен на повестку дня, пусть даже ответ

На него не будет сопровождаться "оргвыводами". Таким образом, в ситуации неопределенности и повышенного риска голосование как способ утверждения решения обычно не рекомендуют.

Напротив, если выбор из предложенных вариантов был сделан без обсуждения с командой или хотя бы без его обоснования ("закрыто"), единоличное реше­ние иерархического лидера в случае неудачи приводит к сплочению команды на основе отрицания лидера. ("Кому как не нам, не несущим ответственности за это безобразие, искать выход из создавшегося положения!" — эта фраза из политического лексикона неплохо иллюстрирует такой момент.) "Закрытое" (без обоснования и объяснения) единоличное решение в случае успеха может привести к иерархизации управления и, в качестве крайнего проявления, к ут­рате такой единицы, как управленческая команда: более влиятельными оказы­ваются те, кто ближе "к телу" авторитарного лидера, "знающего, как надо" (ближе "по должности" или "по симпатии"). Если же руководитель в ситуации неопределенности и риска открыто взял на себя ответственность (проговорив, почему он это сделал), то это, как правило, принимается командой, и даже те, кто не согласен, начинают разделять ее с ним (сплочение вокруг лидера).

Невозможно из абстрактных соображений отдать предпочтение тому или ино­му способу утверждения решения. Руководителю следует ориентироваться здесь на факторы, многие из которых лежат в более широком организацион­ном контексте (за пределами данного конкретного взаимодействия по приня­тию решения).

Однако если иметь в виду задачу принятия и распределения ответственности участниками, то какой бы вариант ни был выбран, обычно после принятия ре­шения рекомендуют провести две процедуры: а) "фиксацию сомнений" и/или "оценку риска" и б) "заключительный контрактинг".

"Фиксация сомнений" представляет собой настоятельное предложение участ­никам поделиться своими сомнениями, которые остались (или появились, или усилились) по поводу принятого решения. Слово "сомнение" позволяет участ­никам проговорить свои недовольства, опасения, неуверенность в правильнос­ти решения и т. п. Особенно важно это при использовании голосования в каче­стве инструмента утверждения решения. Те, кто был "за", проговаривая остав­шиеся сомнения, снимают с себя бремя чрезмерной ответственности, деля ее с другими. Те же, кто был "против", продолжая возражать, но не отменяя реше­ния как такового, напротив, тем самым берут на себя часть ответственности. Кроме того, они видят, что в своих сомнениях не одиноки — даже сторонники решения их имеют. Все высказывания фиксируются, за все выносится благо­дарность говорящему. С содержательной же точки зрения это означает, что все сомнительные моменты принятого решения оказываются "на столе". А это не что иное, как описание зон и параметров риска. С этим уже можно работать:

Например, договориться о новом совещании, повесткой дня которого будет разработка резервного плана.

В более формальном варианте взаимодействия можно сразу начинать специ­альную процедуру оценки риска, обсуждая который, участники имеют возмож­ность высказать свои сомнения, опасения, недовольства, что приведет к опи­санным эффектам в плане отношений и принятия ответственности.

Все это заслуживает особого упоминания — в виде правила:

"Даже решение, которое кажется хорошим всем, кто его выраба­тывал, должно быть оценено ими с точки зрения риска его реали­зации. Все сомнения и опасения участников взаимодействия в свя­зи с принятым решением должны быть "на столе" — "озвучены" ими и зафиксированы" — седьмое "золотое правило" взаимодей­ствия по принятию согласованных решений.

"Заключительный контрактинг" является содержанием процедуры подведения итогов. Здесь важно, чтобы участники еще раз проговорили взятые на себя в результате принятого решения обязательства, на что они "подписались". В ан­глийском языке есть слово "commitment", которое переводится обычно как "обязательства". Однако в его значении отсутствует коннотация "принужде­ния", присутствующая в русском "обязательстве", а скорее подчеркивается свобода принятия на себя соответствующих функций и ответственности, под­черкивается компонент вклада, который тем самым вносит человек в реализа­цию принятого решения. Если ведущему удается организовать процедуру так, что участники говорят в терминах своих вкладов, то это будет хорошей гаран­тией принятия ими на себя ответственности, понимания того, как эта ответ­ственность разделена между ними. Собственно, это и есть заключительный контракт.