Инструменты развития бизнеса

Этап экспертизы "проблемного поля". Выбор приоритетов

Дальнейшее "идеальное" развитие развитие событий (идеальное с точки зре­ния принятия согласованных решений и ответственности за них участников совещания) зависит от согласованности участников в видении проблем, сто­ящих перед организацией. Если этого нет, если их "картинки" не совпадают или, тем более, противоречат друг другу, то бессмысленно ставить какие-либо задачи на изменение ситуации: бессмысленно пытаться искать ответ на воп­рос "Что делать с этим?", когда "это" для всех разное.

Не так часто встречаются ситуации, когда участники приходят к одному виде­нию и дают единую формулировку проблемы. Более того, в сознании даже од­ного человека, как правило, присутствуют разные "картинки", разные гипоте­зы, порой конкурирующие. Это является почти правилом, когда дело касается экономических и организационных ситуаций. Они по определению (и "по жиз­ни") являются ситуациями с высокой степенью неопределенности. Это, кстати, объединяет их с игровыми ситуациями. Поэтому и говорят о бизнесе не только как о спорте (где подчеркиваются такие его компоненты, как "обогнать", "по­бороть" и пр.), но и как об игре, а сами бизнесмены часто демонстрируют ха­рактер и поведение азартных игроков.

В контексте нашего изложения это означает, что на данном этапе взаимодей­ствия чаще следует искать не какую-то общую формулировку какой-то единой проблемы, а выстраивать "проблемное поле", в котором видения участников оказываются взаимосвязанными.

Для этого используют специальные процедуры групповой дискуссии (напри­мер, процедура модерации), и ведущий, выступая в роли процедурного лидера, должен владеть ими. Возможен и другой путь: ведущий, особенно если сове­щание ведет руководитель организации, может взять на себя роли эксперта и иерархического лидера, проанализировать высказывания участников и обоб­щить их. Если он уверенно чувствует себя в содержании обсуждения, действи­тельно является признанным экспертом в этой области, то этого часто оказы­вается достаточно — участники принимают сделанное обобщение.

Второе и, может быть, более важное из того, что должен сделать ведущий сове­щания — добиться согласия относительно приоритетности в решении про­блем: с решения какой (каких) проблем нужно начинать? Содержательный анализ проблемного поля может привести к тому, что приоритеты выстраива­ются автоматически: "хвостик веревочки", за которую нужно потянуть, чтобы распутать весь "клубок", становится виден всем. Чаще же — и это следствие

Все той же неопределенности, о которой мы говорили выше, — приходится вы­страивать приоритеты "по чутью", лишь "аранжируя" оценку более или менее убедительным набором аргументов. Здесь роль иерархического лидера в сове­щании, особенно в случае невозможности согласовать видения, оказывается необходимой — речь уже идет о принятии ответственности, а на данном этапе к этому еще не готовы все участники. Когда руководитель — ведущий конста­тирует: "Мы не можем прийти к единой оценке приоритетов, здесь требуется волевое решение", то это, как правило, имеет позитивный эффект с точки зре­ния отношений. Как ни парадоксально, в такой ситуации участники начинают присоединяться к этому решению, если даже они не совсем с ним согласны, и начинают внутренне разделять с руководителем ответственность за него. Од­нако необходимо помнить, что этот эффект наступит только при следующих условиях: дискуссия по анализу проблемного поля и приоритетам уже состоя­лась и стало очевидным, что на логических основаниях приоритеты выстроить невозможно; руководитель открыто объявил о выполнении функций иерархи­ческого лидера, принимающего решение о приоритетности, исходя из интере­сов компании в целом.

Третье, о чем должен подумать ведущий на этом этапе, — что делать с остаю­щимися разногласиями и "несогласными". Если расстановка приоритетов с точки зрения интересов компании создает серьезные проблемы или суще­ственно ущемляет интересы кого-либо из участников совещания (фактичес­ки — подразделений), он должен это открыто зафиксировать и принять реше­ние о том, что делать: решить проблемы непосредственно с руководителем подразделения "в рабочем порядке", назначить новое совещание с участием "всех заинтересованных сторон". Это необходимо, иначе "обделенный" менед­жер скорее всего снизит свою активность на совещании, а в дальнейшем вряд ли будет действовать с полной ответственностью при реализации решений. (Можно это выразить в форме тавтологии: не в его интересах выполнять ре­шения, идущие вразрез с его интересами.) В данном случае ситуация очень схожа с демократическими правилами в политической жизни: победившее большинство должно обеспечивать права проигравшего меньшинства. По сути, во взаимодействии не должно быть проигравших.

"Обеспечь ситуацию "Проигравших нет"!" — четвертое "золотое правило" любого делового взаимодействия. (На Западе это назы­вают стратегией "Выигрывают оба".)

Допустим, что в нашем примере проблемное поле было представлено некото­рой схемой, в которой центральное место занимает "падение продаж" в стату­се "главного симптома" проблемной ситуации, а соображения, высказанные участниками совещания, разбиты на две группы: причины возникновения сим­птома, и следствия, которые наступают в деятельности компании в результате его наличия.

Возможных вариантов представления проблемного поля может быть множе­ство. Данный, без сомнения, имеет логические и экономические изъяны, в эко­номическом смысле он даже банален. Но он обладает и несомненными досто­инствами. В "картинке" собрана аргументация участников, и против нее никто не возражал. Эта картинка позволила участникам (в том числе и руководите­лю) совещания, во-первых, увидеть, что уменьшение оборотных средств оказы­вается центральной проблемой в том смысле, что создавшаяся рыночная ситу­ация ведет к сокращению оборотных средств, а, во-вторых, согласиться в том, что "удержаться на плаву" компания может, только работая на их сохранение и увеличение, и такая работа отвечает интересам всех. Мы также видим, что проблема оборотных средств автоматически оказалась приоритетной. Иными

Словами, анализ проблемного поля позволяет определить и согласовать цели компании на данный период: то, над чем нужно работать. А это означает и корректировку повестки дня совещания.

Здесь слово "цель" имеет значение "мишень". В англоязычной бизнес-среде используются три слова, которые можно перевести как "цель", "цели": target — мишень, тот объект, с которым надо что-то сделать, goal — общая ха­рактеристика того состояния объекта или системы, которого следует достичь, objectives — описание цели в объективных параметрах (заключить договор на таких-то условиях, продать столько-то единиц товара, и т. д.). Вспомним, как использовалась омонимичность русского слова "цель" в анекдотах советского времени: плакат в части стратегических ракетных войск гласит:"Наша цель — коммунизм!"

Все это уже показатели того, что наступает момент перехода к задачам.