Инструменты развития бизнеса

ЧЕМУ УЧИТЬ, ЧТО ТРЕНИРОВАТЬ? (СОДЕРЖАНИЕ ОБУЧЕНИЯ)

Данный вариант структурирования содержания — один из возможных. Его блоки представляются нам удобным исходным материалом для подготовки тренинга в соответствии с задачами и запросами заказчика.

Если, как мы отметили во введении, заказ и запросы участников переформули­руются в цели (objectives) тренинга в терминах психологических (социально - психологических) изменений, которых желательно достичь в его результате, то содержание тренинга формулируется в (социально-психологических) терми­нах взаимодействия, а такие привычные категории, описывающие совещания, как "повестка дня", "подготовка вопроса", "регламент", "доклад", "дискуссия" и пр. оказываются вторичными.

Дадим рабочее определение:

Совещание — это вид (или форма) делового взаимодействия лю­дей, связанных между собой формальными (позиционными и/или функциональными) и неформальными отношениями в организаци­онной структуре, в процессе которого вырабатывается групповое решение и распределяется ответственность за него между участ­никами взаимодействия.

В соответствии с этим на вопросы "Чему учить? Что тренировать?" можно от­ветить в общем виде следующим образом:

• Умению видеть и анализировать процессы взаимодействия на сове­щании, ориентироваться в них.

• Умению управлять этими процессами.

Чтобы видеть, анализировать, ориентироваться, нужно обладать набором инст­рументов, системой средств. В качестве таковых выступают социально-психо­логические категории, описывающие реальность взаимодействия, называемого совещанием. Используя ту или иную категориальную сетку описания реаль­ности, человек вычленяет из нее различные стороны и аспекты, а "увидя" их, получает возможность управлять ими. "Мы видим то, что знаем!" — так могла бы звучать первая часть этого тезиса в "экстремистском" варианте[10]. Вторая же часть — знакомое всем нам "Знание — сила!".

С описания одной из возможных категориальных сеток, представляющейся нам наиболее удобной для реальности взаимодействия, называемого совещанием, мы и начнем. А уже на базе этого описания конкретизируем содержание тре­нинга.

Коль скоро мы рассматриваем совещание как частный случай делового взаимо­действия, то имеет смысл показать его особенности, опираясь на общую мо­дель. Для этого из практики известных российских тренеров Ю. Жукова, М. Иванова, Е. Лопухиной, Е. Емельянова и др. мы взяли схему, описывающую необходимые элементы и этапы любого делового взаимодействия, игнориро­вание которых ведет к снижению конструктивности и продуктивности взаимо­действия. Мы модифицировали ее и детализировали в соответствии со специ­фикой совещания и представили в виде таблицы, которая отражает этапы вза­имодействия некоего "идеального" совещания — то, что делают участники вместе в ходе совещания, — рассмотрев их с двух точек зрения, на двух уров­нях: эмоционально-отношенческом (какова динамика отношений участников совещания и ее эмоциональный компонент) и предметном (что участники де­лают с предметом обсуждения, в какой функции в их взаимодействии этот предмет выступает на каждом этапе). Ячейки таблицы и представляют собой те содержательные блоки, из которых можно конструировать конкретный тре­нинг: более подробно отрабатывать тот или иной блок, вводить игры и упраж­нения, планировать каждую последующую сессию. "Внутри" этих блоков "упа­кованы" привычные для участников категории описания совещания.

Проиллюстрируем эту схему, что позволит нам более подробно и наглядно об­судить те категории, с помощью которых "видится" психология взаимодей­ствия, и более предметно говорить о содержании тренинга.

Подготовительный этап

Допустим, в деятельности российской торговой компании, занимающейся про­дажей западных продуктов питания, наблюдается устойчивый спад — кривая продаж идет вниз. В компании есть отдел маркетинга, отдел продаж, отдел те­кущих операций, финансовый директор, бухгалтерия, административно-хозяй­ственный отдел. Отдел текущих операций включает в себя три подотдела: та­моженный, логистики, транспортный (эксплуатация автотранспорта). Отдел продаж взаимодействует с региональными отделениями компании, имеющими свои склады. География деятельности компании — центральные области Рос­сии. В период наивысшего успеха компания имела возможность заключать консигнационные договоры с зарубежными поставщиками. Они охотно шли на это: емкость рынка была очень большой, российские партнеры обеспечивали им быстрый оборот средств и возможность расширения производства. Теперь же отдел маркетинга констатирует, что емкость рынка снизилась за счет появ­ления отечественной продукции, на которую и начинают ориентироваться оп­товые покупатели. Оборот снижается, и западные поставщики начинают вести переговоры о других схемах оплаты их продукции — вплоть до предоплаты.

Очевидно, есть необходимость в корректировке стратегии компании.

Генеральный директор собирает совещание. На него приглашаются: финансо­вый директор, директор по текущим операциям и два его заместителя — по логистике и таможенным операциям, директор по маркетингу, директор по продажам.

Первое, о чем должен подумать руководитель, — о формулировке повестки дня совещания. Все возможные формулировки (а их достаточно много) можно раз­делить на две группы: формулировка в терминах проблемы и формулировка в терминах задачи.

Пример формулировки первого типа: "Деятельность компании в условиях из­менившейся конъюнктуры".

Пример формулировки второго типа: "Новые стратегии продаж в условиях из­менившейся конъюнктуры и сокращение издержек".

В первом случае лишь очерчена проблема — изменение рыночных условий. Во втором случае в самой формулировке уже в общем виде содержится решение или, по крайней мере, уже задана рамка, в которой происходит поиск. Это не только содержательная разница. Два типа формулировок задают различный "расклад" позиций во взаимодействии участников совещания, хотя оно еще даже не началось. Формулировка в терминах задач подразумевает, что руково­дитель уже принял решение. Он обозначил себя в качестве иерархического ли­дера: инстанция, принимающая решения. Ответственность — в данном случае речь идет не столько о формальной, сколько о психологической ответственнос­ти — лежит на руководителе. Те, кто согласен с таким решением, могут присое­диниться к нему, но при этом не разделять за него ответственность. Те же, кто не согласен, кто считает, что проблема спада продаж может быть решена не в результате изменения их стратегии, а, допустим, путем изменения позиций прайс-листа, соответствующего выхода на новых поставщиков, а также охвата новых территорий, оказываются в позиции оппонентов к иерархическому ли­деру. Если они примут решение реализовать эту позицию на совещании, то, вы­ходя со своим анализом проблемы и своими предложениями, психологически должны будут взять на себя ответственность за эти решения. Если же они не будут возражать, то вряд ли от них можно ожидать активности и продуктивнос­ти в конкретизации решений в предложенной рамке, вряд ли конкретные ре­шения их полностью удовлетворят. Кроме того, предложенная рамка решений может оказаться в конфликте с интересами того или иного подразделения. Вы­полняться решения в таких условиях, скорее всего, будут, но лишь за счет фор­мальной дисциплины и лояльности к руководителю. Если решения окажутся неэффективными, промолчавший оппонент "получает моральное право" ска­зать (хотя бы только себе): "Я так и знал!" То есть внутренняя ответственность при данном "раскладе" скорее всего не формируется (однако это совсем не оз­начает, что "молчаливый диссидент" будет работать спустя рукава, хотя воз­можность внутреннего, даже не осознаваемого им самим, саботажа в этом слу­чае отнюдь не исключена — просто что-то "не будет ладиться").

Формулировка в терминах проблемы дает участникам возможность более сво­бодно думать о ситуации, более свободно и открыто проявлять свое видение проблемы, высказывать в связи с ней свои интересы и предлагать решения в соответствии со своим видением.

Означает ли это, что всегда следует формулировать повестку дня совещания в терминах проблемы? Отнюдь нет. Все зависит от цели руководителя. Если он хочет в данный период усилить "авторитарную составляющую" своего стиля руководства или "иерархическую составляющую" деловых отношений, то фор­мулировка в терминах задач сделает это весьма ненавязчиво. При этом он должен помнить о возможных негативных психологических последствиях, о которых говорилось выше, и в процессе совещания "провести специальную ра­боту", чтобы их избежать. Если же он хочет активизировать "командный ком­понент", повысить инициативность и актуализировать творческий потенциал менеджеров в выработке решений, сформировать внутреннюю ответствен­ность за них, то для решения этих задач скорее сработает повестка дня, сфор­мулированная в терминах проблемы. Однако и здесь могут быть свои минусы: совещание может быть длиннее (будут рассматриваться несколько вариантов видения ситуации и разные рамки, в которых возможны решения), работа по преодолению и согласованию конфликтов интересов может быть гораздо сложнее и более трудоемкой, чем в "авторитарном" варианте, и т. д.

В нашем гипотетическом примере формулировка "по проблеме", скорее всего, заставит участников перед совещанием проанализировать ситуацию целиком, просчитать возможные решения, сформулировать свои проблемы, опасения и интересы в связи со сложившейся ситуацией и возможными решениями. Фор­мулировка же "изменение стратегии продаж" в первую очередь активизирует директора по продажам — он понимает, что от него ждут основных предложе­ний, что такая постановка вопроса серьезно затрагивает его интересы. Если, например маркетинг-директор на основе своего анализа делает вывод о том, что изменение стратегии продаж не даст результата — "вычерпана" емкость рынка на эти товары, — то он должен будет готовиться к аргументированной переформулировке проблемы. Финансовому директору необходимо быть гото­вым к внесению предложений по схемам финансирования новых схем продаж, поэтому он также должен их вчерне "прикинуть" или заранее получить ин­формацию о заготовках менеджера по продажам. Если при этом двое после­дних не будут в контакте с директором по маркетингу, а на совещании выяс­нится, что он прав, то их работа пойдет насмарку — потом придется решать другие задачи. Директор по текущим операциям будет очень обеспокоен тем, что придется менять все отработанные логистические схемы и/или осваивать новые, что чревато резким увеличением объема работы его подразделения. Но его также не может не беспокоить поставленная задача сокращения издер­жек — очевидно, что именно в его подразделении начнут искать, где бы "сэко­номить копеечку", и ему поручат эти муторные расчеты, и т. д.

На подготовительном этапе также очень важно обозначить, что ожидается в качестве продукта совещания. Речь идет не о последствиях принятых на сове­щании решений, а о том, что должно быть итогом совещания как такового, причем не только в предметном плане, но и в отношенческом: список предло­жений, на основе которого генеральный директор будет принимать стратеги­ческие решения? сетевой план мероприятий по изменению системы продаж? концепция новой системы продаж? Задать форму продукта — значит факти­чески обозначить ориентиры, процедурные критерии достижения цели данно­го взаимодействия, границы. Это формирование общего языка взаимодействия.

Этап установления контакта, первичное позиционирование

И вот люди собираются в одном помещении. Совещание сейчас начнется. А не­посредственное взаимодействие, имеющее очень серьезное влияние на резуль­таты совещания, уже началось. Где происходит совещание? В специальной комнате, где стоит овальный стол, доска, и пр. — на нейтральной территории? Или в кабинете у генерального директора? Как расставлена мебель? Знамени­тый Т-образный вариант, когда начальник сидит за своим столом, а остальные в два ряда по обеим сторонам ножки буквы Т друг против друга и боком к нему? Или для совещания выделено специальное пространство? Понятно, что Т-образная конфигурация будет подчеркивать роль генерального как иерархи­ческого лидера. При таком расположении труднее спорить с ним, зато можно

Конфронтировать с сидящим напротив. А если руководитель садится в "нейт­ральное" место овального стола (не по его осям), то это будет говорить о том, что он отказывается от такой роли. Даже роль процедурного лидера — чело­века, организующего процесс взаимодействия на совещании, — легче выпол­нять, если сидеть во главе стола — на конце его длинной оси. В этой ситуации более вероятно проявление спонтанных реакций участников и большая их инициативность и включенность (эмоциональная и интеллектуальная) в про­цесс, а следовательно, они будут в большей степени ответственны.

Как участники рассядутся по отношению друг к другу? Часто это свидетель­ствует о соотношении их интересов: люди с противоположными интересами, столкновение которых может проявиться на совещании, вряд ли сядут рядом.

Ритуальные приветственные фразы, позы, жесты, выражения лиц, дистанции, на которых происходит сейчас взаимодействие, — все это также будет гово­рить об их отношениях, о том, в каких позициях и ролях они настроены взаи­модействовать на совещании.

Организуя пространство взаимодействия, оказывая влияние с помощью вер­бальных и прежде всего невербальных коммуникативных средств, руководи­тель может очень тонко задавать настрой предстоящему деловому разговору, предотвратить возможные конфликты, увеличить или "пригасить" инициатив­ность участников и т. д.

Завершается этот этап формальным согласованием регламента и обозначени­ем ролей. Например, руководитель может передать функции ведущего (роль процедурного лидера) кому-либо из присутствующих. Таким образом он также может направить ход совещания. Если в рассматриваемом нами примере роль процедурного лидера он отдаст директору по маркетингу, тот в соответствии со своими интересами усилит аналитическую часть обсуждения, таким обра­зом появится большая вероятность переформулирования рамки решений. Как правило, функцию процедурного лидера руководитель оставляет за собой, так как это мощный рычаг управления взаимодействием, отношениями и процес­сом принятия решений.

Другими словами, заключается первый психологический контракт на взаимо­действие между участниками — они соглашаются, что именно это и таким об­разом они сейчас будут делать вместе. Согласие в начале взаимодействия фор­мирует позитивный настрой на согласованные решения в ходе совещания.