Случай из жизни
Владимир Тюшин
Опишу случай из жизни – как из подобной ситуации вышла фирма, где я долгое время работал.
Компания, крупный оптовик car audio и автосигнализаций (третье место на рынке), столкнулась с проблемами розницы около пяти лет назад. Руководство определило три приоритетных направления бизнеса:
• сокращать сбытовую цепочку (выходить непосредственно на розничные точки в регионах);
• создавать розничное направление;
• развивать собственное производство (на базе иностранных комплектующих).
Теперь расскажу подробнее о розничном направлении.
Чтобы прояснить оптимальный формат розничной торговли, в холдинге создали отдельную компанию. Ее деятельность была непосредственно связана с розничным направлением. Сначала эта компания открыла по одному магазину в Москве и Екатеринбурге. Причем оба магазина были экспериментальными: в компании хотели найти наиболее удачный для них бизнес-формат и накопить опыт. А поставщиков розничная компания выбирала себе сама – не только внутри холдинга, но и на рынке.
Следующим шагом стало тиражирование выбранного бизнес-формата в виде франчайзинга. Предложения по франчайзингу направлялись наиболее успешным региональным клиентам. Потен-циальные франчайзи сортировались по критериям «объем закупок», «темпы роста закупок» (вид матрицы БКГ), а для каждого «квадратика» этой матрицы разработали свою программу поддержки. Главными инструментами поддержки были скидки, компенсация за рекламу франчайзи корпоративной марки в своем регионе (до 70% рекламного бюджета франчайзи, но не более определенного процента от объема закупок), спонсорство PR-мероприятий франчайзи и проч. За полтора сезона было открыто более 20 франчайзинговых центров в регионах, они и на сегодняшний день показывают наибольший прирост как по прибыли, так и по доле в реализации головной компании холдинга. Кстати, головная компания не требовала от франчайзи полностью закупать у нее ассортимент.
Большое внимание было уделено рекламным акциям, причем раскручивался как брэнд розничной торговли, так и брэнд продукта-лидера из принадлежащих компании. Задействовали весь комплекс средств – телевидение, радио, прессу, спонсорство конкурсов и соревнований. Активно поддерживали аналогичные мероприятия, которые франчайзи проводили в регионах.
Повторю, что ни одна компания-франчайзи не обязана была закупаться только в головной компании, однако все мероприятия по поддержке, конечно, строились «пропорционально объемам закупок». Это стимулировало франчайзи сохранять лояльность.
Одновременно в компании развивали и собственную розничную сеть. Для нее были «зарезервированы» наиболее значимые города: Москва (пять магазинов и установочных центров), Екатеринбург (три магазина, один установочный центр), Санкт-Петербург (три магазина, три установочных центра), Новосибирск (два магазина, один установочный центр).
Не могу точно сказать, как обстоят дела в компании сейчас. Однако за период создания и развития этого направления (примерно за три года) она совершила качественный скачок и увеличила объемы реализации в два с половиной раза.
