Пирамида целей
Никита Степанов
В чем проблема? Компания создала неуправляемую франчайзинговую розничную сеть и не может заставить ее приносить расчетную прибыль. При этом необходимо понять, верна ли в принципе ориентация на франчайзинг как способ развития розничной сети, и если это так, то убедить персонал головного офиса компании в развитии розницы. Пирамида целей:
• выяснить, для чего нужна розница и как на этом заработать;
• создать «правильный», управляемый франчайзинг;
• убедить франчайзи, что именно этот франчайзинг правильный;
• заинтересовать персонал самой компании в развитии розничного направления.
В первую очередь при построении бизнес-схемы необходимо найти место извлечения прибыли и определить ее размер. Четкое понимание этого показателя уже на первом этапе обычно ставит крест на многих, на первый взгляд весьма перспективных, проектах.
Ключевой финансовой целью в нашем случае является увеличение маржи за счет изъятия из канала распределения одного посредника, а также получение неких гарантий объема сбыта благодаря эксклюзивности поставок в ряд розничных точек. Однако при этом существенно возрастают издержки, связанные с поддержанием ассортимента. Спрашивается: хватит ли полученной дополнительной маржи на покрытие этих издержек и что останется на поддержание жизнедеятельности схемы и вожделенную прибыль?
Подход к развитию сети ради «увеличения оборотов», приведенный в кейсе, предполагает тупиковый путь, так как означает, что компания может поступиться удельной маржой ради роста валовой. В таком случае проще не строить розничную сеть, а ту же маржинальную разницу оформить в виде дополнительной прогрессивной шкалы скидок и направить на стимулирование оптового сбыта, попутно сэкономив на управленческих издержках и нервах коллектива.
Однако будем считать, что исключение одного посредника позволяет нам получить дополнительную маржу – и значит, нам есть за что бороться.
Куда же мы попали?
Мы попали в розницу. Розницу, которую необходимо контролировать, если, конечно, хочется, чтобы там продавались именно наши товары. Здесь необходимо задать вопрос: является ли франчайзинг идеальной моделью для построения управляемой сбытовой розничной сети?
Ответ – далеко не во всех случаях. Точнее, в двух:
1. Если у франчайзера есть эксклюзивное сверхвыгодное предложение, за которое франчайзи позволит сделать с собой что угодно, а не только под чужой брэнд завести. Однако в этом случае франчайзинг становится возможной, но отнюдь не необходимой схемой сотрудничества.
2. Если есть шанс сделать именно брэнд франчайзера той самой ценностью, или «морковкой», за которой пойдут и конечные потребители, и франчайзи. Ведь только брэнд является главной ценностью франчайзинговой компании. Если успешного брэнда нет, то нет и лояльности франчайзи.
В нашем случае не подходит ни один из вариантов.
Во-первых, условия франчайзера конкурентоспособные, но не эксклюзивные и могут быть в отдельных случаях перебиты условиями конкурентов.
Во-вторых, брэнд франчайзера не известен настолько, чтобы всерьез заинтересовать франчайзи.
В-третьих, франчайзинговый договор так мягок, что скорее напоминает дарственную на использование торговой марки.
Таким образом, у нас есть два пути – либо свернуть программу франчайзинга, либо раскручивать брэнд, чтобы он стал по-настоящему привлекательным для франчайзи.
