Дежурный по креативу
Татьяна Максимова, Менеджер по рекламе и маркетингу «Навгеоком»
Посмотрим на ситуацию с различных точек зрения, чтобы понять, почему не работает система.
Представим себя на месте вашего сотрудника.
Человек пришел на место, где рассчитывал зарабатывать неплохие деньги, делая всего четыре звонка в день. Причем, судя по тому, как описан процесс продаж, это не звонки с целью привлечь нового клиента, а звонки по регулярным закупкам. И тут сотруднику предлагается задача – придумать себе такую проблему, чтобы она гарантированно отнимала время от основной работы и при этом не давала гарантированного дохода. Звучит заманчиво? Не думаю.
Брэнд-менеджер
Объективно такую задачу проще решить, переложив ее с плеч сотрудников отдела, допустим, на специально нанятого человека. Именно он будет заниматься поиском, апробацией и оценкой идей для этого направления все свое рабочее время. Назовите его либо менеджер по развитию направления, либо брэнд-менеджер. Договоритесь, что его зарплата зависит от количества и качества выданных идей и роста данного направления. Такая схема позволит избежать конфликта интересов с другими сотрудниками. Кроме того, брэнд-менеджер станет выдавать им только проверенные схемы работы с клиентами. А вам не придется тратить рабочее время сотрудников на тренинги и творческий процесс. Пусть они спокойно занимаются своей прямой обязанностью – продажами.
Возможен и другой, компромиссный вариант. Вы назначаете таким брэнд-менеджером каждый месяц одного из сотрудников отдела. В течение месяца такой «дежурный по креативу» не обязан выполнять свой привычный объем продаж, однако должен проработать какую-нибудь интересную идею или подготовить какое-то мероприятие (например, поздравление клиентов с Новым годом, презентацию новых позиций, выпуск журнала для офис-менеджеров, концепцию промосайта, предложения по расширению ассортимента для корпоративных клиентов, сценарий компьютерной игрушки для клиентов или сюжет скрин-сейвера и т. п.). Возможно, необходимость прикрывать амбразуру в одиночку вынудит наконец ваших менеджеров раскрыть свой потенциал.
Вполне понятно ваше желание заставить этих сотрудников придумывать идеи для развития бизнеса – ведь в раскручивание креативности этих людей вы уже вложили немалые деньги. Но мы не знаем, могут ли они что-то придумать. Если ваши менеджеры после всех тренингов и внушений придумали всего лишь, как подарить галстук клиенту, то стоит ли требовать от них креатива? В конце концов, если бы они были способны генерировать с завидной регулярностью стоящие идеи, то, полагаю, работали бы копирайтерами в рекламных агентствах, а не у вас. Они хорошие менеджеры по продажам, приносят доход, зачем же их мучить, заставлять делать то, что явно не получается, взращивать комплекс неполноценности и чувство вины за деньги, которые вы тратите на тренинги, не приносящие никакого эффекта?
Но если вы тверды в своем желании раскрыть их творческий потенциал, то, на мой взгляд, здесь возможны два варианта: «могут, но скрывают» (тогда ваша задача – создать условия, когда придумывать будет выгодно) и «не могут, но хотят» (в этом случае вам придется направить усилия в такое русло, которое все-таки принесет результат, даже если ресурсы ограниченны).
