Энциклопедия начинающего предпринимателя

ВИКТОР НАЙШУЛЛЕР

В индустрии офисных товаров нет, пожалуй, более легендарной лич­ности, более того, его всерьез величают «пионером отечественной кооперации», чем председатель совета директоров компании ОМС Виктор Найшуллер. В 88-м году он создал в СССР один из первых кооперативов под названием «Балчуг», выросший затем в многопро­фильный холдинг из более 40 базовых предприятий, включая 4 банка и первую в стране сеть магазинов офисных товаров «Офис-клаб».

В 96-м году Виктор уже числился среди двадцати самых богатых людей России — и лишился практически всего, оказавшись за решет­кой. «Думал ли я, простой еврейский мальчик, что о моем банкрот­стве будут писать на первых полосах центральных газет», — шутит он.

Сам предприниматель уверен, что его дело от начала до конца бы­ло сфабриковано кировскими милиционерами. «Деньги украли другие люди, — утверждает он. — Следствию они известны, но крайним поче­му-то решили сделать меня. Я вообще не подписывал ни одного финансового документа по этому кредиту. В Кирове милиционеры мне постоянно предлагали вернуть 4,5 млн. долларов в обмен на прекраще­ние уголовного дела. Я отказался, потому что ничего не крал, да у ме­ня их и не было».

Денег, действительно, не было, тем более что бизнес Найшуллера предельно сократился. Когда два года назад он вышел на свободу, в ком­пании, штат офиса которой составлял порядка 200 человек, осталось только 30. Остались лишь немногие люди, поддержавшие дело. Осо­бенно признателен Виктор своему бывшему заму, ныне гендиректору компании Татьяне Попович, которая вела переговоры с банками, успо­каивала клиентов, противостояла проискам конкурентов (которые, разделяя личное и общественное, одной рукой сдавали деньги в фонд поддержки собрата по цеху, а другой — рассылали подрывные письма его клиентуре). «То же самое сейчас происходит с Юкосом, — гово­рит Виктор, — месторождения у него готовы оторвать все, но лично Ходорковскому помогать готовы». Так что одной из первых серьезных проблем, с которыми ему пришлось столкнуться, была нехватка ква­лифицированного персонала. Правда, были беды и пострашнее.

«За время моего вынужденного отсутствия на этом рынке произош­ли глобальные изменения. Когда-то мы были на нем первыми — и вот, вернувшись, обнаружили здесь настоящую толчею, — рассказывает он. — В 1991 году я сделал первые специализированные компании, торговав­шие копировальной техникой и офисной мебелью, в 1993 открыли пер­вый офисный магазин, в 1996 подготовили комплексное предложение по обслуживанию и в 1997 первыми предложили корпоративный сер­вис. И что же? Когда в 2001 году я вышел из тюрьмы, подобную ком­плексную услугу на этом рынке продвигали уже 400 компаний!»

Начинать пришлось практически с нуля. Два года назад, в октяб­ре 2001, когда компания Найшуллера возобновила работу, у нее оста­валось только три клиента. «Это были самые лояльные, дружественные нам фирмы, которые все это время, пока я был на нарах, терпели отсутствие денег, задержки товара, плохой сервис, — вспоминает Вик­тор. — И весь первый год мы прожили практически без денег. Мы про­сто не понимали, что делать, ведь ситуация на рынке кардинально изменилась. В 2001 году, когда я вновь приступил к делу, нам пришлось продавать свои товары даже без каталога, поскольку средств на его выпуск не было. Можете себе представить, что это означает — пред­лагать товары для офисов «вслепую», вышибать клиента без нагляд­ной картинки в глянцевом буклете? Тем не менее, нам это удалось, и в 2002 году мы постепенно обросли клиентской базой. Теперь у нас около 200 клиентов, причем все — серьезные крупные фирмы. В их числе — «Альфа-банк», «Аптека 36,6», «Арбат-престиж», ВГТРК, «Внеш­торгбанк», «Волготанкер», «Вымпелком», «Икеа», ИД «Коммерсантъ», «М-Видео», «Менатеп СПБ», «Мосэнерго», «Мострансгаз», Росбанк, Почта России, Сибинтек и многие другие. И уже в 2003 году мы нара­стили объем в 2,5 раза, выйдя за год в лидеры этого рынка. В насту­пившем году мы уже собираемся брэндоваться — пора!»

Действительно, сегодня компания ОМС — один из крупнейших российских поставщиков товаров для офиса и лидер в области техно­логий материально-технического обеспечения офисной деятельности. Она оказывает широкий спектр услуг предприятиям: от поставки това­ров и консалтинга по вопросам оптимизации системы снабжения до аутсорсинга для компаний национального масштаба. При этом ОМС «закрывает» потребности компании по всем офисным товарам, пред­лагая 13 товарных групп и 7000 наименований. «Мы снова лидируем на рынке, снова стали большими — а это означает, жди непрошеных гостей, — мрачно улыбается Виктор. — Так живут все крупные компа­нии — проверки за проверками. Будь всегда готов к сюрпризам».

Сейчас компания преуспевает, однако на первых порах все выгля­дело довольно мрачно. Офис переехал в одно из немногих оставших­ся помещений. По первоначальным расчетам Найшуллера, фирма должна была выйти на окупаемость уже через три месяца. Однако на то, чтобы достичь рентабельности, потребовался год. «Год я жил прак­тически без средств. Мог позволить себе только снимать нормальную квартиру, ну и небольшие расходы на жизнь, — вспоминает он эти времена. — С некоторыми старыми приятелями общаться было про­сто морально тяжело, зная, что не можешь себе позволить практи­чески ничего».

Зато на собственном опыте он вывел основные правила успешного старта любого бизнеса. На первый взгляд, они довольно просты. Слож­нее другое — выполнить их. Итак, по мнению Виктора, для того, чтобы начать дело, необходимо четко понимать, что ты хочешь и что из это­го ты можешь сделать сам, своими силами. Потом следует совместить одно с другим и затем найти недостающие ресурсы. «Самое трудное — идея, их мало, все на рынке думают об одном и том же, и вовремя найти необычный ракурс — большая удача. Так получилось у нас с аут­сорсингом, — говорит он. — Второй по значимости пункт — деньги. Они позволяют привлекать правильных специалистов. Но проблема заключается в том, что средства можно получить только под сильную идею и под очень сильную собственную веру в эту идею. Даже нашей компании, несмотря на то, что я достаточно долго вращаюсь в дело­вых кругах, пришлось весь первый год барахтаться самостоятельно, без средств, пока не нашелся инвестор. Первые деньги были вложе­ны моим бывшим коллегой Соломоном Какиашвили, который сам стал заметной фигурой в бизнесе». Зачастую привлекать надо не только ма­териальные ресурсы — деньги и кадры, но и самое главное, невеще­ственное, но определяющее успех всего предприятия, — идею.

Через год с начала старта Найшуллеру стала ясна причина пробук­совки. За время его отсутствия ситуация на рынке стала совершенно иной: все изменилось, игра стала жестче, вход дороже, маржа мень­ше. И ресурсы для раскрутки нужны были, естественно, гораздо боль­шие, чем те, которые планировал вложить Соломон. «Но мне удалось найти достаточно сильных партнеров, которые заинтересовались нашей работой и были готовы внести необходимые средства», — рассказывает Виктор.

Первым делом ОМС серьезно изменила свою стратегию и тактику на рынке. Так, была закрыта вся розничная сеть — восемь магазинов «Офис-клаб». Оказалось, что работать с розницей уже не так интерес­но и прибыльно, нужно искать более перспективные направления, ко­торые могут стать хорошим паровозом для подъема в гору. Ситуация действительно кардинально изменилась, ведь всего пять лет назад, в феврале 1999 года, в интервью журналу «Итоги» Виктор Найшуллер рассказывал о расширении сети своих магазинов. В частности, он го­ворил, что «сеть для розничной фирмы означает возможность выжить, такая форма торговли позволяет держать нормальные цены, а значит, привлекать дополнительное число клиентов». Утверждение это спра­ведливо и по сей день, но в розницу Виктор больше не играет.

Пришлось придумывать что-то новое. «Для того чтобы вновь занять достойное место на рынке, мы внедрили очередное новшество, ранее в России не предлагавшееся, — аутсорсинг, — рассказывает он. — Мы предложили клиентам как максимум — полностью заменить их снабженческие структуры своими услугами, как минимум — подгото­вить анализ имеющихся потребностей фирмы и помочь отстроить сис­тему снабжения». Предложение его компании — это 147 пунктов, причем по всем подготовлены внутренние и внешние документы. Одним из таких пунктов является, к примеру, подробная разработка нормы «новое рабочее место» по категориям «сотрудник», «начальник отдела», «руководитель» с возможностью промежуточных градаций. Причем, в зависимости от возможностей и потребностей каждого кли­ента, рабочие места могут быть укомплектованы в полном объеме — но на разную сумму. Можно купить стул российского производства, а можно — импортный. Ручки тоже бывают разные. Все зависит от то­го, какая планка установлена руководством фирмы-заказчика.

Доллар в день на человека, или 30 долларов в месяц, — таковы западные стандарты офисного потребления. Самый большой бюджет российского офиса, по словам Виктора Найшуллера, — 14-15 долларов в месяц на человека. Как правило, российский стандарт офисного по­требления начинается от трех долларов. Потребности у каждого свои. Кто-то заказывает только бумагу и ручки, а кто-то закупает кофевар­ки, СВЧ-печи и письменные приборы из натурального дерева. Мно­гое зависит от характера и личных предпочтений руководителя. «Например, я долго не мог понять, почему один из наших клиентов, крупная розничная сеть, не покупает канцтовары, — рассказывает Виктор, пока случайно не узнал, что проблема носит личный харак­тер: у гендиректора в детстве мама все время приносила ручки, резин­ки, карандаши с работы». В среднем крупная фирма тратит на офисное потребление от двух до десяти процентов своего бюджета. Такие рас­хождения объясняются просто: огромный и весьма абстрактный в боль­шинстве компаний раздел «Административно-производственные расходы» может включать в себя как содержание автопарка, так и пить­евую воду, туалетные принадлежности и представительские продукты.

«Наши услуги сейчас особенно востребованы, так как все хотят прозрачности и не желают тратить на это время, — подчеркивает Найшуллер. — Проще обратиться к специалистам». По словам бизнес­мена, сейчас на рынке полно компаний, которые активно осваивают эту же нишу. «Мы давно не единственные, но я считаю, что мы рабо­таем лучше всех. Как сказал один из наших клиентов, «вектор у вас правильный», — смеется он. — А вообще, здесь пока что — непаханое поле работы. И пора уже идти в регионы».

Каково это — упасть с вершины пирамиды благосостояния на тюрем­ные нары, а потом вновь начать все сначала? Подобным опытом могут похвастаться немногие. Падало — немало, а вот чтобы назад, в боль­шой бизнес, к большим деньгам. «Знаешь, я не могу припомнить никого из коллег по несчастью, достаточно крупных бизнесменов, ока­завшихся в «ласковых» объятьях власти, которые смогли бы снова под­няться и возродить свой бизнес. А вот обратных примеров, к сожале­нию, предостаточно». Виктор считает, что его второй успешный старт в гораздо более жестких условиях объясняется в немалой степени тем, что, в отличие от большинства коллег-бизнесменов, он не копил и не откладывал на черный день. «Когда за мной пришли, я потерял прак­тически все, — говорит он. — Если бы я был умнее и держал где-нибудь запасец в чулке, вряд ли бы снова сунулся в бизнес. Вышел бы, имел бы деньги, играл бы в гольф без напряга. А поскольку на свободе я оказался с одними долгами, нужно было что-то делать — не биться же головой о стенку! С другой стороны, даже имея средства к безбедному существованию, я вряд ли смог бы сидеть без работы. Неинтересно. Радость чего-то добиться — ни с чем несравнимое удовольствие! В дека­бре мы подвели итоги — и ушли в новый год с таким кайфом!»

«То, чем я сейчас занимаюсь — это нормальный средний бизнес, — считает Найшуллер. — Через несколько лет я сделаю в нем те деньги, которые мне интересны. Но сейчас, когда все получилось, я огляды­ваюсь назад с некоторым ужасом и думаю — если снова вернуться к тому моменту, как я освободился, неужели же я снова на это решился бы? Мне кажется, вряд ли я повторил бы этот путь. Слишком тяжело».