Энциклопедия начинающего предпринимателя

СЕКРЕТЫ ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ: ВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ

Искусство ведения деловых переговоров формируется с опытом, но оп­ределенные правила все же существуют. Раскроем вам некоторые сек­реты ведения переговоров.

Секрет первый: Комплектование переговорной команды. Опытные переговорщики специальным образом организуют переговорные ко­манды. Замечено, например, что на важной деловой встрече должны присутствовать как минимум три работника учреждения: руководитель того или иного уровня иерархии и два его сотрудника.

Руководитель обычно занимает активную позицию на перегово­рах. Он вступает с партнерами в диалог, задает вопросы, формулиру­ет свою позицию и выясняет позицию партнеров. Руководитель ведет дискуссию, отстаивает свое мнение и подбирает аргументы. Он мо­жет быть напористым, жестким и полностью включается в проведе­ние переговоров.

Два его сотрудника действуют иначе. Первый, наблюдатель, отсле­живает психологическую сторону переговоров: какие интересы пресле­дуются партнерами, существуют ли различия между тем, что партнеры говорят, и тем, чего они хотят и что думают. Он находится одновре­менно как в переговорной ситуации, так и вне ее. Он понимает, что происходит, и в то же время может объективно, со стороны, подой­ти к анализу ситуации и выдвигаемых позиций.

Несмотря на то, что наблюдатель не имеет активной позиции в деловой беседе, его значение в переговорной ситуации трудно пе­реоценить. Наблюдатель оценивает тонкие нюансы вербального и не­вербального поведения партнеров и старается не упустить никакой, на первый взгляд, мелочи, которая может ускользнуть от внимания ак­тивного лидера. В перерывах или после окончания деловой встречи руководитель и сотрудник-наблюдатель совместно анализируют резуль­таты с учетом информации, полученной путем наблюдения. Такая ин­формация бывает удивительно точна относительно характеристик участвующих в переговорах партнеров, их демонстрируемых и скры­тых целей и намерений.

Второй сотрудник, протоколист, фиксирует информативные мо­менты переговоров, важные для последующего принятия решения. Опыт показывает, что ведение диктофонной записи на переговорах может в какой-то степени заменить функции протоколиста, однако за­тем возникает необходимость расшифровывания переговорной запи­си, что является довольно трудоемким процессом. Поэтому введение в состав переговорной команды протоколиста является оправданным.

Секрет второй: Метод ведения деловых переговоров. Одним из эф­фективных методов является метод принципиальных переговоров. Ме­тод состоит в создании социально-психологических условий для поиска решения, обоснованного объективными нормами: инструкциями, юри­дическими законами или принятыми договоренностями. Применение данного метода требует жесткого подхода к рассмотрению существа дела и мягкого подхода к отношениям между участниками перегово­ров. Принципиальные переговоры создают возможность достичь не­обходимой цели и остаться при этом в рамках приличий, сохранив позитивные взаимоотношения с партнерами.

Основные правила метода принципиальных переговоров заключа­ются в следующем.

Не ведите позиционный торг. Часто стороны, вступающие в спор, занимают определенные позиции, которые они стремятся во что бы то ни стало отстоять. Однако следует помнить, что переговоры эф­фективны только в том случае, когда достигнуты три результата: разум­ное соглашение, сокращение времени и улучшение (или хотя бы не ухудшение) отношений между сторонами.

Спор по поводу позиций ведет к неразумным соглашениям. Когда участники переговоров ожесточенно спорят по поводу своих мнений, точек зрения и позиций, они в определенной мере зацикливаются и ограничивают свою собственную свободу. Переговорщики стараются проявить волю и характер, защитить свою позицию от нападок и кри­тики. Тем самым они связывают себя со своей позицией и даже отож­дествляют с нею свое «Я». В такой ситуации переговорщики в меньшей степени способны понять и почувствовать друг друга. Все силы ухо­дят у них только на борьбу и защиту.

Позиционный торг не эффективен. Он создает условия для появ­ления уловок, недомолвок и хитростей, задерживающих принятие объективно обоснованного решения. При позиционном торге перего­ворщики пытаются достичь договоренности, выгодной только для од­ной из сторон. С самого начала они выдвигают крайние позиции, упорно отстаивают их, стараясь ввести другую сторону в заблуждение относительно своих истинных взглядов. Если стороны все же идут на небольшие уступки, то не на пользу дела, а только для продолжения переговоров. Чем более жесткую позицию занимают переговорные стороны, тем незначительнее уступки и тем больше времени и сил требуется для понимания, возможно данное соглашение или нет.

Позиционные переговоры угрожают отношениям. Позиционная дискуссия превращается в ринг психологического противоборства. Каждый участник заявляет, на какие условия он пойдет и на что не пойдет. При помощи силовых методов каждая сторона принуждает другую изменить свою позицию. Возникает напряженность, затем кон­фликт, часто кончающийся разрывом отношений между партнерами.

При наличии множества переговорных сторон позиционный торг усугубляется. Если в переговорах участвуют три или более сторон, по­зиционный торг превращается в сложный, многоуровневый конфликт.

Секрет третий: Доброжелательность — не выход из положения. Если один из участников проявляет открытость и доброжелательность, это делает его уязвимым для второй стороны, придерживающейся жест­кой позиции, настаивающей на обязательных уступках и при этом при­меняющей угрозы и шантаж. В таких случаях решение принимается в пользу жесткой позиции. При этом вторая сторона, проявившая дру­желюбие, остается в проигрыше.

Существует ли альтернатива? Да, она существует. Если переговор­щик не хочет выбирать между жесткой или мягкой позицией, он может принципиально сменить игру. Следует только приступить к обсужде­нию не проблемы переговоров как таковой, а их организационных и психологических условий, а именно: проанализировать подходы к проблеме, обсудить поведение партнеров, предложить правила пере­говоров, продумать время переговоров и помещение, в котором они проводятся.

Организационно-психологическая сторона переговорной ситуации содержит следующие элементы:

• людей как участников переговоров;

• их интересы;

• возможные варианты решения;

• критерии, на которые следует опираться при поиске решения.

В процессе переговоров часто забывают о том, что прежде всего организуется совместное обсуждение между людьми. Необходимо по­нять, что на переговорах обсуждаются не позиции, а скрытые за ни­ми интересы людей.

Поэтому следует сосредоточиться на интересах людей, а не на по­зициях. При анализе интересов появятся возможности изменения позиций.

При излишней зацикленности на позициях упускается из виду то обстоятельство, что желаемый результат может быть достигнут при помощи различных вариантов решений. Необходимо составить спи­сок всех возможных решений в данных условиях, а затем обсуждать каждое решение, продумывая его позитивные и негативные стороны.

При таком обсуждении важно ориентироваться на объективные критерии, которые трудно подвергнуть сомнению. Объективные кри­терии помогут выбрать справедливое решение, которое может удов­летворить обе стороны.

Разберем подробнее каждый элемент переговорной ситуации.

Люди - участники переговорной ситуации. Люди обладают ценнос­тями и желаниями. Психологические качества людей могут «рабо­тать» как на пользу переговорной ситуации, так и на ее разрушение.

Все дело в условиях и интенсивности проявления того или иного качества.

Цели людей состоят в желании принять решение, а также сфор­мировать между собой определенные отношения. Чаще всего люди хо­тят получить доход и сделать партнера своим постоянным клиентом. Культурные переговоры ведутся обычно в контексте имеющих продол­жение отношений, поэтому желательно отслеживать их развитие. Бо­лее того, продолжение позитивных отношений важнее, чем получение конкретного результата на переговорах, поскольку суммарный доход в ходе длительных взаимодействий перекрывает единичную прибыль.

Обычно отношения людей «склеиваются» с проблемой. Переговор­щики относятся к людям как к персонифицированным «носителям» проблемных моментов. Неудовлетворенность развитием хода обсуж­дения переносится на того или иного человека, недостатки которого неосознанно преувеличивают или просто придумывают.

Довольно часто из высказанных на переговорах критических заме­чаний люди делают необоснованные выводы и начинают относиться к ним как к фактам. Они забывают о том, что в раздраженном состо­янии сами придумали данные факты, а в реальности они могут сов­сем не иметь места.

Для людей характерно переносить свое собственное состояние на партнера, особенно в ситуации напряжения или конфликта. На­пример, один из участников может упрекнуть другого в нежелании до­говариваться, хотя именно сам занимает излишне жесткую позицию.

Переговорная ситуация осложняется еще и тем обстоятельством, что перечисленные выше психологические искажения идут с обеих сторон навстречу друг другу. Отождествление позиций и личностных качеств, переносы, преувеличения, субъективные интерпретации, раздражение — все это усиливается, переплетается, отражается, как в поставленных друг против друга зеркалах, и в результате получает­ся сложный «клубок» психологических противоречий, распутать кото­рый чрезвычайно трудно.

Секрет четвертый: Как преодолеть психологические аберрации?

Для этого существует несколько приемов :

• Необходимо разделить предмет обсуждения (проблему перегово­ров) и анализ человеческих отношений. В определенный момент,

Занимаясь только улучшением отношений между людьми и ни­чем больше, можно существенно продвинуть и решение пробле­мы переговоров.

• Необходимо стремиться к простым и «прозрачным» отношени­ям, основанным на реальном восприятии друг друга, своевре­менном выяснении возникающих домыслов и субъективных интерпретаций, проявлении положительных эмоций и установ­ке на долгосрочные контакты.

• Если возникает напряжение, следует сразу же «выпустить пар»: разрядить ситуацию шуткой, организовать приятное для всех ме­роприятие, перевести разговор временно в другое русло.

• Если возникло непонимание, следует сделать «коммуникативную паузу» и некоторое время посвятить прояснению отношений.

• Необходимо помнить, что люди проявляют предубежденность и склонны видеть то, что хотят увидеть. Из обширного объема информации они выделяют то, что подтверждает их предвари­тельные представления. И наоборот, не обращают внимания на то, что ставит под сомнение их мысли.

• Поэтому следует точно знать о внутренних субъективных пред­ставлениях своих партнеров. Такое знание внутреннего состоя­ния партнера появляется только тогда, когда переговорщик может поставить себя на его место. Здесь можно задать себе та­кой вопрос: «А что бы я сам делал, если бы находился в таких же условиях и имел бы его возможности и необходимые харак­теристики?»

• И напротив, не стоит делать выводы о намерениях партнеров, исходя только из собственных страхов и опасений. Подозритель­ность — это иллюзия защиты и создания безопасной ситуации. На самом деле прогнозирование только негативных поступков со стороны партнера заблокирует поиск свежих и оригинальных идей, ведущих к согласию. Кроме того, при проявлении подозри­тельности малозаметные изменения в позитивную сторону могут быть отвергнуты и люди не смогут использовать возникающие шансы.

• Необходимо помнить, что личная проблема одного из перего­ворщиков — не вина других людей. Обвинять других — не эффек­тивно. Партнер может также ответить обвинением, а взаимные обвинения — это тупик для переговоров.

• Раздражения и недоразумения возникают тогда, когда одна из пе­реговорных сторон не задействована в процессе принятия реше­ния. Если необходимо получить согласие партнеров, их следует вовлечь в обсуждение принимаемого решения с самого начала.

• Необходимо внимательно отнестись к своим эмоциям и пере­живаниям партнера и обсудить их. При таком обсуждении психологической стороны переговоров может быть разрешена назревающая проблема.

• Важно вовремя организовать «психологическую разрядку»: рас­сказать о своих обидах, недоверии, огорчениях или разочарова­ниях. После такой «разрядки» значительно легче будет перейти на деловой язык переговоров.

• Не следует излишне остро реагировать на эмоциональные про­явления партнера. Важно стремиться к внутреннему спокойствию и не «перегорать» понапрасну.

Интересы как элемент переговорной ситуации. Выше нами отмечалось, что для достижения положительного результата переговоров следует стремиться к обсуждению не позиций, а интересов партнеров. Суть переговоров заключается не в конфликтных позициях, а в конфлик­те между интересами сторон. В центре обсуждения должны быть же­лания, заботы и потребности сторон. Позиции — это то, о чем стороны уже приняли решения. Интересы и мотивы — это то, что заставило партнеров принять решения.

Успешное согласование интересов, а не позиций срабатывается по двум основным причинам. Во-первых, для удовлетворения каждого интереса обычно существует несколько возможных позиций, о кото­рых партнеры могут даже не подозревать. Во-вторых, примирение ин­тересов вместо достижения компромисса между позициями полезнее потому, что за каждой позицией скрывается гораздо больше интере­сов, чем это кажется на первый взгляд.

Наиболее сильные интересы — это человеческие нужды. В поис­ках базовых интересов за той или иной провозглашенной позицией необходимо обращать внимание на основополагающие потребности, которые мотивируют поведение людей. К таким человеческим нуждам относятся: безопасность, экономическое благосостояние, чувство при­надлежности, признание, распоряжение собственной жизнью и стрем­ление к власти.

Интересы необходимо обсуждать. Объясняя свои интересы, важ­но показать их жизненную ценность. Важно также показать законность своих интересов.

Обсуждая проблему, следует быть твердым, а общаясь с людьми, нужно быть мягким. Неразумно быть слишком жесткими, придержи­ваясь своей позиции, но быть твердыми, преследуя свои интересы, разумно. Это как раз тот аспект переговоров, где партнеры могут рас­трачивать свою агрессивную энергию. Другая сторона, озабоченная своими собственными интересами, будет склоняться к чрезмерно оп­тимистическим ожиданиям по поводу спектра возможных договорен­ностей. Часто наиболее разумные решения, которые дают максимум выгоды при наименьших затратах другой стороны, достигаются путем действенной защиты именно Ваших интересов. Два человека, каждый из которых усиленно отстаивает свои интересы, часто стимулируют друг у друга творческую энергию для обдумывания взаимовыгодных вариантов решений.

Однако с людьми следует быть мягкими и тактичными. Если они почувствуют, что из-за проблемы партнер нападает на них лично, они перестанут его слушать. Вот почему так важно отделить людей от со­держания проблемы. Следует анализировать проблему, но не винить людей. Последних нужно слушать с уважением, оказывать им любез­ность, подчеркивать свое стремление понять их нужды. Необходимо продемонстрировать им, что нет поиска ссоры, а есть стремление об­суждать проблему.

Твердая защита своих интересов на переговорах вовсе не означает, что партнеры отказываются понимать чужую точку зрения. При этом не стоит рассчитывать, что другая сторона прислушается к мнению про­тивоположной стороны, если не будут принимать во внимание ее ин­тересы и ей не покажут, что существует открытость для ее предложений.

Секрет пятый: Как найти взаимовыгодные варианты решений. Если переговорщики подчеркивают только недостатки той или иной идеи, это не позволит искать различные взаимовыгодные варианты. Крити­ческие суждения блокируют воображение и творчество. Проанализи­ровать ситуацию необходимо только в позитивном плане.

Необходимо расширять свое видение и искать разные взаимовы­годные решения. Для этого стоит определить общие интересы. Затем нужно организовать поиск идей, которые будут отвечать общим интересам.

В таком поиске нужно иметь в виду три основных ключевых момен­та. Первый: общие интересы есть в любых переговорах, но они мо­гут быть неочевидны, и их нужно искать. Второй: общие интересы — это реальная возможность, а не ситуативно возникшая случайность. Третий момент: подчеркивание наличия общих интересов делает переговоры более дружественными, а значит — конструктивными и творческими.

Если интересы выявлены, их следует согласовать. Согласие часто основывается на различии. Обсудите, в чем это различие состоит. Не­обходимо выяснить, что предпочитает другая сторона, и постараться увязать ее и свои интересы.

Объективные критерии. Важно принимать во внимание, что реше­ния, принятые на волевой основе и под нажимом, часто не реализу­ются. Другая сторона может почувствовать себя обманутой и также захочет обмануть своих партнеров. Для того, чтобы такая ситуация не возникла, следует находить объективные критерии для подкрепления предлагаемых решений.

Объективные критерии основываются на справедливости, чест­ности, законности, практичности. При этом объективные критерии должны подходить для обеих сторон. С целью проверки того, явля­ется ли найденный критерий объективным, его следует подвергнуть проверке на возможность использования двумя сторонами перего­ворщиков.

Каждая, даже самая незначительная, обсуждаемая в переговорах проблема должна быть подвергнута совместному поиску объективных критериев. Объективному критерию не могут сопротивляться ни та, ни другая сторона.

В начале переговоров часто люди формулируют свои принципы и отказываются рассматривать подходы другой стороны. «Это дело принципа», — говорят они и стоят на своем.

Метод принципиальных переговоров не работает в такой ситуации. Установка на то, что соглашение должно быть основано на объектив­ных критериях, вовсе не означает, что надо отстаивать исключительно те критерии, которые выдвинула только одна сторона. Один справед­ливый критерий не должен перечеркивать другие, не менее справедли­вые критерии, которые выдвигает противоположная сторона.

Давлению никогда не следует поддаваться. Это могут быть взятки, угрозы, шантаж, требования абсолютного доверия или просто жест­кий отказ уступить партнеру в чем-либо. Во всех случаях разумный ответ может быть таким: необходимо предложить своему партнеру вы­сказать свои соображения, ему следует предложить для обсуждения объективные критерии и заявить, что без этой основы сдвинуться в пе­реговорах невозможно. Другими словами, давлению не следует подда­ваться, доверять нужно только аргументации.

В этом случае появляется возможность проявить выдержку, най­ти опору в законности и сохранить открытость для аргументации, а следовательно, появляется возможность для поиска разумных решений.

Важно иметь также в виду, что отказ уступать сильному давлению и нажиму — это позиция, которую легче защищать публично, нежели отказ уступать давлению вместе с нежеланием выдвинуть здравые аргументы.

Что касается существа дела, то и здесь легко оказаться в выиг­рышном положении. Принципиальные переговоры позволяют стоять на своем и в то же время придерживаться справедливости, особен­но тем переговорщикам, которые могут «утонуть» в позиционном споре.

Если же применение метода принципиальных переговоров не по­зволит создать условия для успешного обсуждения, переговорщики должны решить: нужно ли дальше бороться за продолжение перего­воров или их следует прекратить.

Перед принятием такого решения следует несколько раз прове­рить, не были ли упущены какие-либо объективные критерии, кото­рые могли бы позволить прийти к разумному соглашению. Если та­кие критерии будут найдены, переговоры следует продолжать, по­скольку все же лучше иметь то или иное соглашение, чем не иметь ничего. Если противоположная сторона отказывается обсуждать про­блему, необходимо подумать, какие последствия могут возникнуть, ес­ли будут приняты несправедливые варианты решений. И только неоднократно взвесив все «за» и «против», нужно покидать стол пе­реговоров.