Эффективное решение производственных проблем и задач

Управляющий структурного подразделения: вхождение в должность

Сердюк В. менеджер по персоналу

Дело и сервис

В собственной известной книжке «Эффективный управляющий» Питер Ф. Друкер первую главу озаглавил: «Эффективности можно научиться». В заключении же он с уверенностью гласит о том, что «Эффективности необходимо учиться».

Друкер П.Ф. «Эффективный управляющий». — М.: Издательство «Вильямс», 2000. — 534 с.

Изготовленные им предположение и вывод базируются не на пустом месте, так как научно-технический прогресс предугадывает не только лишь внедрение новейшей техники и технологий, да и наличие высочайшего уровня компетенции и у управляющих производственных подразделений, и у менеджеров по персоналу. Задачка последних состоит в оказании методической помощи в освоении современных систем и способов менеджмента как начинающим, так и действующим руководителям предприятия.

С этой позиции разглядим те трудности, которые конкретно касаются коллектива подразделения.

Роль коллектива в действенном функционировании подразделения

Эффективность производственной деятельности структурного подразделения почти во всем определяется не столько усилиями отдельных его работников, сколько результативностью их совместного труда.

Коллектив несет бремя ответственности за определенную область производственного процесса и сам решает большая часть практических вопросов, не дожидаясь подробных инструкций от менеджера. Подразделение может работать и на уровне больших эталонов и «спотыкаться» на каждом шагу, теряя время и упуская имеющиеся способности. В последнем случае для заслуги поставленных целей нужно совершить высококачественный переход от коллектива индивидуумов к слаженной и сплоченной команде.

Понятно, что обилие познаний и способностей у каждого работника подразделения не всегда содействует увеличению результативности деятельности всего подразделения; более того оно может привести к появлению ряда заморочек.

Для увеличения эффективности работникам нужно освоить науку совместной работы, научиться соединять воединыжды и концентрировать усилия, а не распылять их. Задачка эта сложная, так как на работу в подразделение, обычно, приглашаются представители разных культур, придерживающихся специфичных способов работы, что просит определенных подходов к организации их совместной деятельности.

Члены коллектива должны верно представлять поставленную перед подразделением общую задачку и рассматривать себя как часть одного целого. Они должны владеть способностью работать персонально, в то же время подчиняясь жесткой командной дисциплине.

Коллективом подразделения должно быть принято соглашение о принятии им административных и соц качеств рабочего процесса, устанавливающих порядок рассредотачивания заданий, определения списка способностей, которые нужно развить его членам, процедуры принятия и корректировки решений. По существу коллективу подразделения нужно условиться о том, как оно будет делать рабочие задания, как конкретно будут объединены имеющиеся у каждого способности и умения для решения намеченных целей, как будут формироваться обоюдное доверие и разрешаться конфликты.

Практическая реализация изложенного выше почти во всем находится в зависимости от того, какой выбор сделает управляющий подразделения при определении стратегии управления подразделением, также от той помощи, которую он получит от менеджеров по персоналу.

Место управляющего подразделения в структуре организации

Управляющий подразделения обычно классифицируется как менеджер среднего звена. Его позиция находится на промежных уровнях императивной пирамиды, так как он несет ответственность за деятельность важных бизнес-единиц, подразделений и отделов организации.

Дафт Р.Л. Менеджмент. — Спб.: Издательство «Питер», 2000. — С. 35.

Среднее звено управления время от времени называют «Золотой серединой» организации, так как оно трепетно за реализацию принятых высшим управлением задач. Это обязует менеджера среднего звена поддерживать отличные дела с равными для себя по должности сотрудниками, содействовать развитию командной работы и разрешать конфликты, производить реструктуризацию подразделения. Другими словами от управляющего подразделения требуется внедрение комплекса концептуальных, человечьих и технических способностей.

Mintzberg Henry. Rounding Out the Manager’s Job. Stoan Management Review, Fall 1994. P. 11 — 26.

Подбор управляющего подразделения

Разглядим те задачки, которые стоят перед менеджером по персоналу при подборе управляющего подразделения. Естественно, что сначала он должен установить наличие у претендента сильных и положительных свойств.

Менеджер по персоналу должен осознавать, что акцентирование внимания только на слабеньких сторонах кандидата на должность управляющего подразделения приведет только к средним результатам. Ставка в главном на «безупречных» (цельная личность, зрелый человек либо дисциплинированный человек) людей, имеющих одни только плюсы и никаких недочетов, будет гласить о посредственности, если не о некомпетентности менеджера по персоналу.

Друкер П.Ф. «Эффективный управляющий». — М.: Издательство «Вильямс», 2000. — С. 65 — 78.

Если исходить из всего обилия познаний, опыта и возможностей, то даже самый превосходный человек может показаться безграмотным. Нет таковой профессии «хороший человек». Весь вопрос в том, чем он неплох, считает П. Друкер. Потому постановка тестов на наличие возможностей у претендента на должность управляющего подразделения позволит получить предприятию еще огромную отдачу.

Стоит отметить, что часто задачка менеджера по персоналу сводится к наполнению имеющейся вакансии, а не к подбору спеца, владеющего способностью делать данную работу. Такового рода деяния могут привести к нахождению «наиболее покладистого», ни на что не претендующего спеца. Но на практике он, обычно, оказывается посредственностью.

Каким же образом менеджер по персоналу должен подбирать претендента на должность управляющего подразделения, не приспосабливая рабочие места под особенности личности?

Главным правилом тут является придание соответственного уровня ответственности имеющейся должности и завышенной требовательности по отношению к претенденту.

Нужно попытаться выявить по способности все возможности человека и в предстоящем содействовать тому, чтоб эти положительные свойства воплотились в больших производственных результатах.

Программка совершенствования характеристик лидерства и способностей практического менеджмента

Начинать работу с претендентом нужно с раскрытия и правильного использования его потенциала. Менеджер по персоналу должен приготовить такую программку мониторинга, которая даст возможность будущему руководителю подразделения безболезненно войти в коллектив предприятия, продолжить увеличение уровня собственной компетенции, организовать процесс увеличения квалификации служащих подразделения, сделать взаимодействие с ними и т.д.

Разглядим вариант таковой программки в деталях (рис. 1).

Рис.1. Улучшение характеристик лидерства и мониторинг действенного управления производственным подразделением

Важными в ней должны стать два направления:

1. улучшение характеристик лидерства и способностей практического менеджмента. Улучшение характеристик лидерства и способностей практического менеджмента подразумевает работу управляющего подразделения над освоением способностей управления, освоение новейших способов оценки персонала, работу над собой и работу со спецами подразделения, также освоение способов менеджмента исходного шага работы с коллективом. Сюда же можно отнести формирование личной карьеры.
2. мониторинг действенного управления производственной деятельностью подразделения.

Самоменеджмент

Самоменеджмент либо работа управляющего над собой является одним из более принципиальных характеристик схемы.

В процессе «работы над собой» управляющий должен:

1. Найти подходы к управлению подразделением. Модификация подходов к управлению подразделением подразумевает, что в процессе вхождения в должность управляющий может столкнуться с неведомыми для него областями ответственности и, как следует, попасть в дискомфортную ситуацию. В данном случае будет естественным его рвение обратиться к прежнему опыту и отыскать там решение.

В ряде всевозможных случаев может появиться определенная напряженность в работе, снять которую целенаправлено при помощи менеджера по персоналу либо посещением квалифицированного тренинга по способам решения управленческих задач.

Приобретенные познания посодействуют сформировать баланс отношений в неведомой области управления, укрепить уверенность в правильном видении трудности и позволят идти далее уже по освеженному пути осмысления задач.

Стоит отметить, что в самом заглавии «руководитель подразделения» уже заложена концепция, предполагающая наличие обилия многофункциональных характеристик управления. Потому тут огромное значение имеет уверенность в том, как управляющий представляет для себя делему управленческой деятельности. Сформированное им представление должно быть практически «просеяно через сито сомнений» с удалением ряда деталей и излишеств и фокусированием внимания на более принципиальных качествах задачи.

В исходный период работы в новейшей компании руководителю подразделения нужно уделять как можно больше времени посещению промышленного цеха либо же производственной зоны с неотклонимым контактом с подчиненными, занятыми производственной деятельностью. В неприятном случае велик риск появления проблем в реализации принятых коллективом производственных планов за счет утраты отпущенного «кредита доверия».

Беря во внимание тот факт, что процесс вступления в должность непременно сопровождается периодом адаптации к новейшей работе, новенькому предприятию, новым людям, руководителю предоставляется возможность совершать ошибки. Их диапазон достаточно широкий — от неправильной оценки собственных подчиненных и определения их возможностей до ошибок в выборе хорошей стратегии и главных ценностей.

И тут должна проявиться главная роль менеджера по персоналу, который должен уверить начинающего свою деятельность управляющего в том, что на данном шаге освоения роли фаворита это не является постыдным. Но принципиально сконцентрировать внимание управляющего подразделения на допущенных ошибках, для того чтоб в следующем он верно строил рабочий процесс.

Опыт указывает, что ошибки и приобретение опыта с их учетом являются важной стороной хоть какого бизнес-процесса. Но ветреным будет девиз «чем больше ошибок, тем резвее можно научиться». Необходимо осознавать, что все ошибки должны анализироваться, и результаты анализа должны послужить основой для совершенствования собственной деятельности.

2. Вычленить более трудные вопросы, с которыми управляющий может столкнуться в собственной работе. Список более тяжелых позиций, обычно, включает определение направления управленческой деятельности, исследование незнакомых частей внутренней среды, деяния по совершенствованию таких характеристик, как искренность, решительность, формирование почтения со стороны подчиненных, способность быть с сотрудниками на равных и т.д.

Не считая того, сходу после вступления в должность управляющий сталкивается с таким элементом менеджмента, как наем работников. Для этого процесса огромное значение имеет правильное обоснование предпосылки, в согласовании с которой осуществляется наем в подразделение новых служащих. Задачка управляющего состоит в ее доведении и объяснении будущему сотруднику (почему он принимается на работу, что от него необходимо подразделению и т.д.).

На практике это может стать самым резвым методом завоевания доверия у принимаемого на работу спеца.

3. Сформировать задачки на 1-ые несколько месяцев деятельности в качестве фаворита. Одной из более принципиальных задач управляющего подразделения после вступления его в должность должно стать «прощание» с прежним багажом. Нужно бросить все и начать «с незапятнанного листа бумаги» (либо «с незапятнанного экрана компьютера») и сфокусировать все свое внимание на новейшей работе. Руководителю подразделения следует игнорировать даже таковой соблазн, как лишние дискуссии по телефону. Ценностями для первого рабочего денька должны стать:

• составление плана работы, встреча с секретарем либо ассистентом для установления деловых отношений;
• ознакомление с более необходимыми материалами и запрос недостающей инфы для наилучшего осознания деятельности подразделения;
• разработка ориентиров для составления личного плана действий на первую неделю и 1-ый месяц;
• установление добропорядочных отношений с персоналом.

В течение первой рабочей недели управляющий должен провести встречи с менеджерами и главными спецами и получить от их максимум инфы, позволяющей составить представление о ситуации, имеющей место в подразделении.

На основании проведенного анализа следует вычленить производственные задачки, по которым нужен «мозговой штурм» и требуется определенная форма содействия. В список задач первой недели заходит также формирование собственного представления о том, что должно стать главным в проводимой стратегии производственной деятельности.

Принятие первого решения имеет огромное значение для следующей работы. Потому менеджер по персоналу должен сориентировать управляющего подразделения на то, чтоб он был уверен в стабильности «климата» в подразделения и в согласованности принимаемых мер со смежными производственными подразделениями предприятия.

В принципе управляющий должен исключать любые шаги, идущие вразрез с главной стратегией предприятия и во вред собственному лидерству. В неприятном случае количество шансов на получение доверия посреди подчиненных существенно уменьшится.

Внутренний климат в подразделении лучше сформировывать с самого начала собственной деятельности. И тут, если нужно, могут быть проведены конструктивные конфигурации, в особенности если нужно исключить назревающую конфликтную ситуацию. Но в главном движение по пути конфигураций должно быть основано на кропотливо взвешенных и обмысленных решениях.

Конструктивные и резвые конфигурации нужны при перераспределении денежных и вещественных ресурсов, другими словами в сферах, по существу не затрагивающих персонал подразделения. Управляющий, к примеру, может приостановить разработку проекта, если соображает, что его реализация в перспективе невозможна. Проведение перемен, касающихся нарушения обычного ритма работы коллектива подчиненных всегда связано с большенными трудностями, так как всегда просматривается шанс утраты эффективности трудовой деятельности и понижения уровня почтения и доверия. Потому положительная коммуникация управляющего с подчиненными имеет огромное значение. Объяснение вопросов, касающихся необходимости принятия тех либо других конфигураций, поможет повысить уровень толерантности к ним у членов коллектива.

4. Отработать менеджмент собственного рабочего времени. Менеджмент рабочего времени предугадывает принятие управляющим в качестве догмы таких понятий, как:

• значимость;
• безотлагательность;
• установление временных ценностей и временных рамок на элементы рабочего денька;
• серьезный учет расходования времени.

Считается, что в менеджменте рабочего времени должны находиться два таких принципиальных элемента, как уровень значимости решаемой задачки (проекта, вида деятельности) и безотлагательность решения задачки (проекта, вида деятельности).

Управляющий должен ежедневно улучшать способ расходования рабочего времени, проявляя при всем этом упругость и стараясь избегать того, чтоб из зоны внимания «выпадали» более маленькие производственные вопросы.

5. Избрать стиль управления. Выбор стиля управления подразделением — это правильное определение последовательности действий, которые должны быть совершены управляющим для того, чтоб все члены подразделения реально перебежали в подчинение к руководителю.

Управляющий, как фаворит коллектива, обязан иметь жесткий нрав, но адаптация к внутренней среде и складывающаяся ситуация может востребовать от него конфигурации уровня проявления твердости этого нрава. С одной стороны внутренняя среда может вынудить управляющего быть более демократичным в отношении отдельных служащих, что в особенности принципиально, когда нужно погасить назревающий конфликт. Но отдельные ситуации могут вынудить управляющего проявить черты автократичности, что в особенности типично для ситуаций, когда коллектив борется за выживание и скорость принятия решения становится критичным фактором. В то же самое время в хоть какой ситуации нужно сохранять последовательность в проявлении собственного нрава, быть максимально правдивым, избегать проявления индивидуальной критики при постановке задач и в процессе их реализации.

6. Обусловиться со стилем личной жизни. Осознание и восприятие управляющим подразделения общей культуры предприятия, непременное установление соответственных лимитов на проявление склонностей собственного нрава является одним из принципиальных критерий бесконфликтного вхождения в новый коллектив и завоевания авторитета у служащих подразделения. Менеджер по персоналу должен советовать будущему руководителю пристально приглядеться к культуре компании и в случае, если выявится ее несоответствие со сложившимся актуальным балансом претендента, лучше отрешиться от положительного решения об его трудоустройстве.

Интеграция

Деяния управляющего по интеграции с коллективом подразделения схематично можно представить последующим образом (рис. 2).

Рис.2. Программка действий управляющего в процессе его интеграции с коллективом подразделения

На исходной стадии основной задачей является вычленение более принципиальных частей интеграции и следующее фокусирование внимания на их. В следующем должны быть определены мероприятия по организации функционирования подразделения с учетом возложенных на него задач.

В список важных нужно отнести отработку процесса принятия решений с неотклонимым взаимодействием с работниками подразделения и ориентацией их на принятый стиль управления.

Управляющий должен заблаговременно сформировывать корпоративную атмосферу, что просит доведения его стиля управления до такового уровня, какой просит ситуация, как текущая, так и будущая.

Нередко, улучшение ситуации в одной области идет в ущерб другой. Примером может служить ускорение процесса поставки готовой продукции, которое, с одной стороны, содействует росту продаж, но, с другой, приводит к понижению активности в области разработки новых технологических решений и, соответственно, к уменьшению доверия потребителя. Потому, чтоб найти актуально принципиальные ценности нужно проводить своевременный анализ данных. В неприятном случае может произойти существенное понижение морального вида управляющего как фаворита подразделения. По существу, чем прозрачнее будут стратегические планы и стратегия управляющего и чем рельефнее будут обозначены главные ценности, тем паче очевидным будет рвение коллектива к решению поставленных перед ним задач.

Формирование многообещающего видения и унификация целей. Более принципиальным моментом для управляющего подразделения является формирование убежденности в том, что все отделы отлично ведут взаимодействие меж собой и «ведут корабль» в одном направлении. Очень полезен тут будет выбор таких управленческих ценностей, которые содействуют координации деловой активности.

Другой задачей является формирование убежденности фаворита в том, что менеджмент подразделения вписывается в общую стратегию компании. Содействующим решению стратегических вопросов фактором может служить мотивация служащих, учитывающая тот набор ценностей, которым должно следовать подразделение. Так, к примеру, система компенсационных выплат должна предугадывать каждогодние пересмотр наград работников подразделения, а именно, достигнутые ими успехи в процессе обучения и прохождения проф тренингов. Менеджмент в данном случае должен показывать способности стимулирования карьерного роста по мере увеличения уровня квалификации профессионалов.

Формирование информационных потоков. Создание действенных информационных потоков в подразделении и связь их с общим информационным полем компании просит неотклонимого формирования философии межличностных отношений. В этом плане огромное значение имеет выработка этики управляющего и направленный подбор служащих, которые согласны и способны работать вместе в критериях этого этического принципа.

Очень полезны личные встречи и беседы, которые содействуют критичной оценке и отбору главных работников подразделения. Необходимыми становятся собрания всего коллектива, которые способствуют становлению принципов отношений меж управляющим и подразделением.

Добиться этого можно только при условии подготовительного формулирования ясных и точных задач. На исходной стадии такового рода встречи с коллективом желательны более 1 раза в неделю. Даже если такая встреча будет продолжаться всего 15 минут, она позволит скорректировать задачки, которые были поставлены на предшествующей встрече.

Посещение собраний должно носить неотклонимый нрав. Даже находящийся в отъезде работник должен оповещаться о повестке еще одного собрания.

На собраниях должны рассматриваться результаты производственной деятельности коллектива с неотклонимым подведением итогов за прошедший месяц работы и квартал (такое сообщение лучше делать в течение первых 10 минут собрания). Повышенное внимание должно уделяться сложностям, возникающим при решении производственных задач.

Взаимодействие

Процесс организации взаимодействия с коллективом подразделения подразумевает скопление управляющим опыта по таким аспектам, как умение слушать, выстроить нужные отношения, сформировать план управленческих действий, произвести оценку способностей персонала, организовать обучение и тренинг главных профессионалов, а время от времени всей команды. Не считая того, являясь фаворитом, он должен обучаться проявлять твердость, порядочность и последовательность в принятии решений, осознавать имеющиеся различия в культуре компании, подразделения и принимать культуру каждого подчиненного для того, чтоб отлично воплотить все это в менеджменте подразделения.

Активное выслушивание имеет огромное значение для управленческой деятельности. С его помощью можно сформировать тот уровень доверия, который нужен руководителю подразделения, как фавориту команды. Отлично понятно, что уважающий себя человек не будет участвовать в беседе в неуютных себе критериях. Потому наилучшим вариантом для формирования воспоминания о для себя является демонстрация собеседнику либо подчиненному намерения сделать что-то полезное — разрешить возникшую делему и показать, что в целом она не представляет трудности.

Для установления контакта с подчиненными принципиально за ранее составить план беседы, который позволит провести ее с легкостью и ухмылкой на лице.

Управляющий не должен заблуждаться, что у него все отлично со стилем выслушивания. В процессе воззвания к вышестоящему лицу хоть какой подчиненный непременно направит внимание на точку зрения и высказанные управляющим идеи, которые могут стать основой предстоящей производственной деятельности. Необходимо всегда держать в голове о том, что идеи могут быть восприняты не совершенно корректно и верно. Для того, чтоб этого не вышло, собеседнику нужно предоставить возможность задавать уточняющие вопросы.

В процессе беседы целенаправлено уделять свое внимание на источник инфы — откуда и от кого эта информация была получена, где происходило событие.

При выслушивании подчиненного немаловажное значение имеют скромность и человечность; заносчивость тут вполне исключена. Наличие таких черт, как эмпатичность и бдительность могут стать темами, которые будут дискуссироваться сотрудниками меж собой после бесед со своим управляющим.

Все это менеджер по персоналу должен довести до управляющего структурного подразделения и уверить его, что действенное выслушивание подчиненных является важным элементом в его управленческой деятельности.

Для того чтоб процесс активного выслушивания подчиненного не был «расточительством» рабочего времени, можно посоветовать руководителю подразделения проводить беседы, сидя рядом со своим подчиненным, а не за своим столом — таким макаром создается доверительная ситуация и большее внимание концентрируется на подчиненном. Также нужно временами записывать выражения, просьбы и пожелания подчиненного — это вынуждает сотрудника более непосредственно и точно выражать свои мысли в беседе.

Построение отношений (взаимосвязей) нереально без таких характеристик, как уровень зания того, чем живут подчиненные, наличия способностей в поддерживании отношений, неизменного анализа и корректировки плана управленческих действий, отслеживания вновь возникающих ситуаций, исключения проявления в коллективе высокомерия и адаптации стиля управления к условиям внутренней и наружной среды.

Задачку зания собственных подчиненных управляющий подразделения может выполнить, проводя опросы в процессе встреч «тэт-а-тэт», встречи в бытовых критериях в форме гостевых приглашений, во время проведения собраний либо в обеденное время.

Деяния такового рода позволят сформировать реальное представление о высококачественном уровне персонала подразделения.

Планирование мер по достижению доверия и почтения к персоналу должно включать такие направления, как увеличение эффективности управленческой деятельности, освоение способов выстраивания доверия, утверждение убежденности в многофункциональных действиях, завоевание почтения со стороны подчиненных. Посреди более важных советов по увеличению эффективности менеджмента можно именовать последующие:

• подготовка подчиненных к осознанию того, что управляющий подразделения не может решить ту либо иную задачку без их помощи, и необходимы советы от главных профессионалов. В случае благожелательных откликов целенаправлено провести совещание, на котором они могут озвучить свои советы;
• нельзя допускать, чтоб у подчиненных создавалась иллюзия о том, что их фаворит способен решить всякую делему. Потому нужно декларировать свое желание повсевременно улучшать и увеличивать познания;
• при внесении конфигураций в производственный процесс должна быть уверенность в том, что главные спецы подразделения их одобрили, и что в этих конфигурациях учтены внесенные ими предложения. Управляющий должен доработать положительные советы профессионалов.

Большая часть подчиненных проявляет почтение к собственному фавориту. Но не все склонны делать это открыто, в особенности в отношении фаворитов, о которых имеется не достаточно сведений. Потому задачка управляющего подразделения состоит в том, чтоб заслужить это почтение средством демонстрации компетенции в решении разных задач, стоящих перед коллективом, познаний всех важных деталей производственного процесса.

Действенный менеджмент. Управляющий подразделения никогда не должен забывать о значимости процесса увеличения эффективности проводимого им менеджмента.

Можно ставить впереди себя много различных задач. Но они не должны заходить в конфликт меж собой. Время от времени ко второстепенным необходимо относить задачки, поставленные управлением организации. Для того, чтоб найти очередность выполнения таких задач, их нужно обсудить с сотрудниками подразделения.

В любом случае управляющий должен делать все корректно и представлять пределы тех императивных рамок, в каких действует вышестоящее управление. Это позволит сформировать представление относительно того, какие меры нужно сделать в предстоящем.

При желании что-либо поменять в действиях собственного управления следует с почтением относиться к руководящим директивам и стараться уверить его в том, что вынесенное на его рассмотрение предложение соответствует общей стратегической политике предприятия.

Даже если мысль управляющего структурного подразделения будет «бриллиантовой», вышестоящему руководителю все равно необходимо дать время для ее восприятия до того, как она будет рассматриваться на общем собрании. Необходимо держать в голове о том, что на движение от позиции защиты собственной идеи к поддержке ее управлением затрачивается достаточное количество времени.

Управляющий подразделения должен уметь ожидать и быть готовым дать ответ на задаваемые спецами по менеджменту вопросы. К этому обязует тот факт, что любой из этих профессионалов имеет собственное представление о решении задачки. Потому управляющий подразделения должен быть готовым к хоть какому развитию ситуации и иметь заблаговременно приготовленные ответы.

Коммуникация принципиальна в любом случае — как при получении отрицательного, так и положительного решения по предложенной идее совершенствования менеджмента.

В любом случае управляющий подразделения будет должен взять на себя как заботу о подразделении, так и делему реализации предложенной новации. При всем этом все члены команды должны осознавать необходимость оказания действенной поддержки руководителю подразделения.

* * *

Изложенные в истинной статье советы руководителю структурного подразделения по интеграции и взаимодействию с коллективом довольно много отражают главные задачки, которые на него возлагаются после вступления в должность.

Также тщательно перечислены деяния менеджера по персоналу, которые он должен совершить после дизайна приема на работу нового управляющего структурного подразделения.

Получив нужную поддержку, управляющий подразделения уже в 1-ые месяцы собственной работы обретет уверенность в собственных действиях, сформирует собственный стиль менеджмента и в предстоящем сумеет улучшать его, добиваясь совместно с коллективом больших характеристик в реализации производственной программки.