Эффективное решение производственных проблем и задач

Действенное управление созданием: как решить более животрепещущие трудности машиностроительных компаний? — портал машиностроения

Размещено: 22 мая 2012 г.
Действенное управление созданием: как решить более животрепещущие трудности машиностроительных компаний?
комментариев: 5
просмотров: 3556
Источник инфы: Портал машиностроения

Машиностроительный форум "Действенное управление машиностроительным созданием - наилучшие практики" прошел в Одессе с 24 по 25 апреля. На Форуме участники смогли поделиться опытом внедрения и обсудить такие животрепещущие вопросы как: С чего начинать машиностроительному предприятию - какими должны быть 1-ые шаги по внедрению ERP-системы? Как верно ставить цели по проекту внедрения? Как быть, если технологи не успевают обрисовать требуемые техпроцессы? Как управлять себестоимостью? Представляем публикацию Портала машиностроения по итогам Форума.

Машиностроительный форум - почему и для чего?

Каждое машиностроительное предприятие нередко решает задачи по-своему и поновой "изобретает велик", невзирая на наличие опыта по решению данных заморочек в СНГ и мире. И, "как воздух", нужна площадка для того, чтоб можно было озвучить данный опыт, обсудить более важные трудности и отыскать их решение.

С этой целью и был организован Машиностроительный форум "Действенное управление машиностроительным созданием - наилучшие практики", который прошел с 24 по 25 апреля в Одессе.

Устроителем Форума выступила Компания "Информационные технологии" (Украина). Компания является разработчиком корпоративной системы управления IT-Enterprise - ERP, MRP II, MES, APS, EAM-системы, направленной на всеохватывающую автоматизацию промышленных компаний.

Поменяться опытом участники смогли на пленарных заседаниях и в рамках "круглых столов". Демонстрация способностей системы и обсуждение общих заморочек прошли на специально организованных площадках по управлению инженерной подготовкой производства, управлению созданием, управлению себестоимостью и затратами.

Общую ситуацию на машиностроительных предприятиях и особенности внедрения проектов представили генеральный директор Компании "Информационные технологии" Олег Щербатенко и технический директор Владимир Михайлов.

Машиностроительные предприятия: препядствия и тенденции 2000-х гг.

В собственном выступлении Олег Щербатенко, генеральный директор Компании "Информационные технологии", выделил общие трудности у компаний машиностроения:
- Переход от серийного производства к позаказному и выпуску уникальной продукции.
- Ужесточение требований к сокращению сроков выпуска; уменьшение времени циклов подготовки производства и производства.
- Необходимость в оптимизации управления созданием, загрузки мощностей, контроля издержек, определения себестоимости изделия.
- Увеличение пропускной возможности производства.

Владимир Михайлов, технический директор Компании "Информационные технологии", отметил последующие принципиальные тенденции 200х-201х гг. для машиностроительных компаний:
- Практически все предприятия стали мелкосерийными и единичными, делаются "персонализированные изделия/серии".
- Происходит резкое расширение модификаций изделий, продуктовой линейки и, как следствие, "вал" конфигураций КТД.
- Образуются машиностроительные холдинги, идет централизация управления заводами. Часть функций управления выносится в холдинг.
- Возрастает цена вербования заемных средств.
- Завлекать квалифицированный персонал становится труднее.

Конкурентность на рынке усиливается, и борьба за Заказчика идет по всем фронтам: срокам поставки продукции, способности обеспечить своевременную отгрузку заказов, применимой стоимости и высочайшему качеству продукции, выполнению договорной дисциплины.

Переход к более действенному управлению созданием предприятия производят при помощи реинжиниринга бизнес-процессов и внедрения ERP-системы.

Кто инициирует проект и для чего?

Инициация проекта "оптимизации производственного планирования и учета" исходит от последующих лиц и подразделений предприятия:

1. От собственника/генерального директора/управляющей компании

2. От коммерческой службы - для чего?:
- Обеспечить требуемую пропускную способность производства.
- Уменьшить срок отклика на запрос клиента.
- Довести коэффициентобслуживание выше 90%, т.е. отгружать заказы в согласованные с Заказчиком сроки.

3. От финансово-экономической службы - для чего?:
- Обеспечить денежный итог деятельности.
- Обойтись данным объемом отвлеченных активов (деньги, мощности, люди, материалы…)
- Обеспечить заданную рентабельность.

4. От производственников - для чего?:
- Выполнить план впору при многих ограничениях.

"Одолевает не сильный, одолевает резвый" , либо каковы результаты оптимизации управления созданием?

Плодами проектов по оптимизации производственных процессов становятся:
- Увеличение уровня обслуживания и выпуск заказов в срок.
- Увеличение пропускной возможности завода при одновременном понижении численности персонала.
- Сокращение фактических циклов производства/проектирования.
- Сокращение объемов отвлеченных активов (припасов готовой продукции, НЗП и складских припасов).
- Воплощение оперативного контроля издержек на создание и прогноз денежного результата.
- Создание становится прозрачным для управления - в итоге увеличивается скорость принятия решения - "Одолевает не сильный, одолевает резвый".

ПРИМЕР

ГП НПКГ "Зоря"-"Машпроект": одно из огромнейших машиностроительных компаний Украины (12 тыс. работающих).

Всеохватывающая информационная система (КИС) на платформе ERP-системы IT-Enterprise эксплуатируется более 10 лет.
Полное количество юзеров системы - более 2600.
Среднее количество сразу работающих юзеров - 1500.
Объем базы данных КИС - более 500 Гб.

Перед системой управления ставились задачки:
- Поддержка роста производства в натуральном и стоимостном выражении.
- Выявление и внедрение решений, направленных на понижение издержек и увеличение производительности труда.

Основной итог - предприятие повсевременно увеличивает объем выпуска на 20-30% в год.

Все деяния конструкторов, технологов, экономистов, плановиков, сбытовиков и др. персонала по "продвижению" изделия от проектирования чертежа и планирования производства до снабжения, производства в цехах и отправки изделия заказчику - "дирижируются" системой.

Основной эффект достигнут от понижения вещественных припасов и объема незавершенного производства, сокращения производственного цикла, контроля денежного бюджета и сокращения штрафных санкций со стороны контролирующих органов, контроля за нормированием вещественных и трудовых ресурсов, контроля межзаводской кооперации.

"Все цеха ранее прогуливались в службу снабжения и подписывали документы на получение материала со склада. В таком движении находилось около 400-500 человек по заводу. На данный момент все это делается в системе и получить можно только то, что разрешено", - отметил в собственном выступлении Александр Минин, заместитель директора по ИТ, Управляющий проекта.

Система позволяет предсказывать неликвиды на 1-2 года вперед. Неизменные издержки сократились на 20-30%. Все управленческие решения принимаются в электрическом виде.

Почему не идут западные системы конкретно в управлении созданием на местности СНГ?

Александр Минин высказал свою точку зрения: "У нас, в отличие от западных заводов, на одной и той же площадке и делается, и ремонтируется непростая продукция. Это совсем различные по управлению проекты, на самом деле конкурирующие меж собой. А западные системы настроены на то, что это происходит на разных территориях, когда вещественные потоки фактически не пересекаются. Также наше универсальное оборудование позволяет запускать создание по различным техпроцессам, в итоге может быть огромное количество перепланирования".

Обобщив опыт заказчиков, В. Михайлов привел главные трудности при оптимизации управления созданием:
1) Неготовность вовлечения в проект всех смежных служб/директоров.
2) "Зашоренность" низового производственного персонала и ориентация в собственной работе на "производственные автоматизмы": все начинания могут "умереть в цехах", т.к. люди работают как их обучили 20 годов назад.
3) Превалирование старенькых ограничений, которые при возникновении всеохватывающей системы управления созданием уже не есть.
4) Ориентация каждой службы на решение собственных локальных задач, а не на задачки предприятия, когда снабженцы закупают большенными партиями так как "дают скидки", производственники запускают огромные партии для полной загрузки мощностей и т.д.
5) Низкая активность в производственных проектах первого управляющего предприятия для решения вопросов "на стыке" служб, а это является очень необходимыми, потому что главные вопросы появляются на стыке директоров департаментов и нужен "верховный судья".
6) Неадекватность КД и ТД реальному производственному процессу и долгое время заслуги актуальности КД и ТД.

Оптимизация управления созданием: что делать нельзя?

1. Нельзя решать задачки управления созданием лишь на уровне производственных служб - нужно вовлечение в "производственный проект" коммерческих и экономических служб и, по способности, собственников бизнеса.

Из опыта внедрения:
- "Не один раз на нашем своем опыте, независимо от того, как формулируются цели, пока генеральный директор не начинает инициативное роль в таком сложном проекте как внедрение ERP-системы, пока директор по производству не загибает всех в известную "позу зю" и гласит: "Будем работать исключительно в системе и никак по-другому", то, вроде бы вначале цели не ставились, нереально будет какие-то результаты получить".

- "Когда сменились собственники и узрели скачки по себестоимости (один месяц 40 тыс. за автокран, другой 80 тыс.), то они поначалу даже не могли осознать, доходное ли предприятие в принципе либо нет. А оказалось, что все издержки просто списывали на автокраны, отправляемые на склад готовой продукции. Такая ситуация на самом деле и стала поводом для начала проекта. Целью стала прозрачность управления предприятием, и достижение, как конечного результата, прибыльности. Цели были определены собственниками, и они же повсевременно участвовали в этом процессе".

2. Нельзя решать локальные задачки планирования - нужно многоуровневое сквозное скользящее итерационное планирование производства. Необходимо пересматривать всю систему управления созданием начиная с многообещающего планирования до среднесрочного, оперативного планирования продаж, производства, закупок, издержек.

3. Нельзя решать задачки управления созданием без конфигурации системы мотивации цехового персонала.

"Каждый человек - это активная система, у которой есть свои цели. Эти цели очень нередко не совпадают с целями производства, отметил В. Михайлов, - В цехах выдумывают все что угодно, только бы что-то не делать". Но все становится на свои места и препядствия уходят сами собой, когда меняется система мотивации и людям начинают платить не за вал, а за выполнение плана.

Из опыта внедрения:
- "Сначала - это проект реинжиниринга. Основной неувязкой с которой мы сталкивались: "А мы так делали, а мы так работали всю жизнь, а на данный момент почему-либо должны по-другому".

На форуме своим опытом внедрения системы IT-Enterprise поделились НПКГ "Зоря-Машпроект" (Николаев, Украина), Концерн "Высоковольный Альянс" (Екатеринбург), ОАО "Стройдормаш" (Алапаевск, Свердловская обл.), ПАО "Дрогобычский завод авто кранов" (Украина), ГП "ПО Южный машиностроительный завод им. А.М. Макарова" (Днепропетровск, Украина), ПАО "Кременчугский колесный завод", (Украина), ОАО "Львовский локомотиворемонтный завод" (Украина).

Устроители форума собрали самые животрепещущие вопросы участников, и во время "круглого" стола на их ответили докладчики.

С чего начинать машиностроительному предприятию? Какими должны быть 1-ые шаги по внедрению ERP-системы?

Тут докладчики отделили предпроектную подготовку и начало самого проекта.

До проекта:

- "У нас так вышло, что до этих работ не давали средств на обучение. А уже через год мы начали обучаться. Пришло осознание, что необходимо учить методику, для того, чтоб двигаться далее. После, на втором году проекта, уже имея работающую систему и возникшие вопросы, мы направились глядеть опыт других компаний.

- "До проекта должны быть непременно сформулированы верно цели. Они должны быть "не вообщем про возврат инвестиций", а разработаны по всем фронтам деятельности. Команда должна быть очень верно организована. Люди снутри команды обязаны иметь схожие рвения. Даже может быть придется кого-либо уволить, чтоб не было внутренних противоречий".

- "У топ-менеджера предприятия должна быть сформирована точная позиция: "что проект может дать, и что при всем этом требуется от топов". На данный момент уже схожей ситуации нет, но 5-7 годов назад мы сталкивались с желанием иметь одну огромную кнопку, при нажатии которой "делается все отлично". А это принципно не так. Также до проекта является принципиальным знакомство с методической литературой, которой довольно много".

- "Совершенно точно должно быть формирование целей и согласование их с инвестором. Так как когда проект идет, появляется сильно много побочных задач и желаний что-то в рамках проекта сделать. Но необходимо верно осознавать, за что инвестор вносит средства, и идти за этим вектором".

- "1 шаг: цели. 2 шаг: формирование команды. "Кадры решают все" - это главная фраза. Кадры, как со стороны предприятия, так и со стороны команды внедрения. 3 шаг: точная формулировка ТЗ, и после чего расписывание действий и конкретное выполнение намеченных целей.
Если гласить о долгих проектах, необходимо отметить необходимость сочетания "низковато" и "высоко-висящих плодов". На первых шагах принципиально решить задачки для финансистов, бухгалтерии".

Начало проекта:

- "Из собственного опыта: НСИ - это наше все. Построение правильной системы нормативно-справочной инфы - самый большой шаг по количеству трудозатрат".

- "1-ый шаг (построение НСИ, ввод данных) довольно долгий и противный исходя из убеждений противодействия тех служб, которые не понимают, зачем это внедрение вообщем необходимо".

Как верно ставить цели по проекту внедрения?

- "Одно из средств сокращения цикла - увеличение эффективности производства. И почти во всем это находится в зависимости от собственника, от тех, кто ставит цели. У нас, к примеру, предприятие государственное, и наша цель не нарушить соц равновесие у 12 тыс. работающих и гарантии тех, кого кормит завод в городке. И если уменьшить цикл производства на 50% - для равномерной загрузки нужно уменьшить еще порядка 4 тыс. работников. Это нереально по ряду обстоятельств, и такая цель не ставится".

- "Если цель, поставленная генеральным директором либо собственником предприятия, зафиксирована при помощи измеримого во времени и количественно показателя, то команда проекта должна задаваться вопросом, как мы влияем на достижение этих характеристик, делая определенный шаг в проекте".

Как быть если технологи не успевают обрисовать требуемые техпроцессы? А успевают обрисовывать только 10-15% - т.е. самые сложные детали?

- "У нас 1200 человек на опытнейшем производстве: 600 конструкторов, 400-500 технологов (цеховые и централизованный отдел). Они занимаются как массовыми переменами, так и разработкой новейшей техники. У конструкторов масса систем (CAD,CAM), у технологов гораздо меньше - но на данный момент идет массовый переход на CAE системы, и за этим будущее".

- "Скорость разработки техпроцессов, по нашему опыту, после перехода на систему минимум раз в 5 превосходит то, что было ранее. Ранее технологов не может быть было вынудить сесть - они писали на каких-либо бумажках, которые позже передавались в цех и нередко терялись. А сейчас, после того как все они освоили, их уже нереально вынудить писать на бумажках. Также нередко техпроцессы у нас делаются на базе аналогов".

- "У нас около 30 конструкторов и технологов, технологи еще есть в цехах. У конструкторов в задачках конфигурации и разработка новейшей техники. Был период начального ввода инфы- это большой пласт работы. Но сейчас технологи просто должны успевать, по другому работать не будут. Если есть тот "доцент" на заводе, кто "принудит" - то все технологи все успевают.

- "У нас успевают за счет очень неплохой автоматизации. Плюс очень верно отстроена система. Хоть какой техпроцесс возникает с задержкой от конструкторского на два-три денька. Также интенсивно употребляются комплексы лазерной резки, лазерной штамповки. На часть ДСЕ технологические процессы формируются автоматом по определенным заготовкам. Если поставлена задачка, то все выходит: технологические службы способны на почти все".

- "Таковой вопрос нередко задают на исходных стадиях проекта. Это или неувязка первого шага, когда необходимо ввести большой объем инфы (заполнение базы может занять около полугода), или это неувязка того, что на заводе отсутствует "доцент, который принудит". Через год неувязка "мы не успеваем" уходит сама собой".

Какая степень детализации фактической себестоимости нужна машиностроительным компаниям?

Большая часть компаний на сегодня не лицезреют реальной фактической себестоимости хотя бы с некий определенной оперативностью. И до проекта они не считают, что это реально может быть.

- "Это вопрос личный для каждого предприятия. На нашем предприятии нужен очень детализированный учет прямо до каждой детальки, и это требование экономистов ставилось до проекта. Точность в определении себестоимости увеличивалась по мере реализации шагов проекта".

- "Если брать конкретно единичное либо мелкосерийное машиностроение, то для реального контроля себестоимости, нужна детализация и учет издержек до деталей и операций по калькуляционным статьям по прямым затратам. Все сегодняшние проекты ставят такие цели просто как данность: учет издержек и калькулирование до места хранения, перемещение издержек вкупе с деталью в процессе перемещения меж участками и цехами, списание издержек на сборку, скопление на сборках и доведение до учета готовой продукции по каждому заказу по фактической себестоимости и калькуляционным статьям. В 2012 году - это полностью настоящая цель".

- "Основная цель учета себестоимости: финансисты молвят о наличии тендеров и необходимости осознавать, на какой уровень мы можем опуститься по понижению цены. И другой нюанс - учет того, в какой точке начинаются отличия. Если на конечной точке мы зафиксировали выпуск изделия с себестоимостью выше либо ниже плановой - нужно знать, где начинаются данные отличия.
Исходя из убеждений предприятия с длинноватым циклом производства продукции: стадия подсчетов у нас начинается в момент подготовки рекламной службой заключение контракта. Принципиально осознавать, во что нам обойдется это изделие, для определения правильной цены. Сложность заложена в коэффициентах роста цены на материалы. И тут уже почти во всем проявляется искусство тех людей, которые ведут подсчеты. Система имеет механизмы и сформировывает все данные, но нужен человек, который очень тонко все ощущает. Профессионалов на промышленных предприятиях сильно мало, к примеру, чтоб верно производить закупку металла, в особенности за рубежом.
Нужно выслеживать отличия и определять, что на их оказывает влияние. Для определения эффективности производства, принципиально знать по какой цены мы получили прибыль, и сколько будет стоить точно такое же изделие при запуске в создание".

- "Большая часть компаний больше всего интересует оперативность фактической себестоимости "созидать сейчас, максимум вчера, сколько в наших заказах лежит фактической себестоимости". Отличия становятся критическими, когда, к примеру, на 70% готов заказ с продажной ценой в 1 млн., но фактической себестоимости в нем уже 900 тыс. Необходимо созидать, где и в чем отличия, и принимать надлежащие решения".

- "Прибыль не является главным показателем. Принципиальна еще маржинальная составляющая. Есть механизм, но если нет людей, умеющих с ценой работать, то не всегда будет подходящий эффект. И обучение персонала очень нужная вещь. Цель оперативности - в момент отличия факта от плана узреть это руководителю и стремительно принять организационные решения".

Как решается вопрос, связанный с управлением переменами?

- "Неувязка с этим очень большая, на данный момент она стала меньше, но еще существует и связана с эффективностью. Всем видно, когда возникают конфигурации. Внедряется новый техпроцесс, происходит изменение закупочного материала, и технолог ставит: данный процесс внедрен, планирование должно осуществляться по новенькому техпроцессу с другим материалом.
Но, представим, на складе зависло 1,5-2 т металла. Встает вопрос: в какой момент нужно работать по новенькому техпроцессу? Видимо, нужно поначалу этот металл израсходовать, в него уже вложены средства. Также необходимо время на закупку нового материала.
На данный момент у нас ввиду того, что люди нередко и стремительно лицезреют проводимые конфигурации, началось взаимодействие меж службами по определению момента ввода конфигураций.
В целом, в процессе внедрения системы вопросы изменяются. Конфигурации у нас уже проходят по всей цепочке - это достигнуто, но стоит вопрос по эффективности и времени проведения этих конфигураций. И мы на данный момент как раз на этой стадии - как достигнуть действенных конфигураций и впору".

- "Действенные конфигурации это большой вопрос, конкретный ответ на который дать тяжело. Еще есть один аспект - когда проходят любые конфигурации и мы осознаем, что есть определенный вопрос, связанный с незавершенным созданием, то необходимо решить что делать? Как учесть этот объем незавершенного производства, как его возвращать назад в создание, исходя из убеждений его пригодности в модифицированной продукции. Этот вопрос есть, и мы его пока решаем организационно на уровне обрисованных процедур".

- "Вопрос естественно нездоровой для всего машиностроения. На данный момент практически у всех это персонализированные изделия. Сама жизнь завода - это и есть вал конфигураций, который должен корректно доходить до точки, где идет обработка металла, изготовка деталей и т.д.
Потому направлений несколько.
1-ое - это персонализированные составы и техпроцессы на заказ, что должна позволять делать ИС. Если MRP-план выдается за минусом незавершенного производства, то по состоянию данного плана уже можно относить эти конфигурации с определенным номером заказа и т.д.
2-ое - это система выполнения целей, когда есть документ и необходимо все это корректно отрабатывать. Без информационной системы, когда эти конфигурации идут сквозным методом, я просто для себя не представляю как это ".

- "У нас, к огорчению, инструмент отсутствует, но отдельное управление переменами есть в техдокументации. Когда в 2005-2007 гг. главные цели проекта были достигнуты и сформирована программка развития, начался кризис. Тогда закончилось финансирования внедрения управления переменами в системе. И потому что мы не обладаем данным инвентарем, то остаются только организационные способы".

- "Если гласить о технических механизмах, то их может быть масса, начиная от оповещений: главный технолог каждый денек с утра лицезреет, какие появились новые конструкторские документы, по которым отстает технологический департамент.
У нас также есть на текущий момент неувязка, когда конструктора выпускают уведомления на конфигурации, а в этот момент три либо четыре заказа производятся по предшествующей версии документации. При этом уже половина ДСЕ изготовлена по старенькой документации, а другая даже не начиналась делаться - эту делему решаем, думаю, найдем какие-либо технические варианты. Я не вижу в особенности принципной трудности в этом вопросе - это неувязка, которую нужно решать.
Ситуация последующая: есть до 80 тыс. ДСЕ входящих в заказ и при всем этом изменяется одна определенная позиция только для данного определенного заказа. Есть специнструмент в системе - подготовительные уведомления, которые в электрическом виде с наименьшим циклом согласовываются в системе и дальше в момент утверждения по нажатию одной кнопки, они сходу доводятся до производства. В тот же денек пересчитывается MRP-план и на последующий денек, утром, все задания, которые получает создание, уже учитывают все эти конфигурации".

- "Кроме принятых подготовительных уведомлений, у нас есть плановые и аварийные вопросы. Аварийные - это выход техники из строя, и уведомления ориентированы на устранение ошибок, также мероприятия, дозволяющие снижать издержки и надлежащие уведомления.

Мы устранили фактически всю цепочку согласований, когда я, как заместитель головного технолога, подписывал один документ с грифом "С" (срочно), и на последующий денек эти конфигурации уже были в производстве. Другими словами это чисто организационный момент. После внедрения, это начали проводить в самой системе".

По отзывам участников мероприятия схожий обмен воззрениями, исследование опыта по решению самых различных вопросов и заморочек с сотрудниками оказались очень полезными. Как участники, так и Портал машиностроения выражают надежду, что Форум станет проводится раз в год.

Видеодоклады Форума доступны по ссылке: http://www.youtube.com/user/ItEnterpriseERP?feature=watch

А потому что Форум проходил около Одессы, то неформально пообщаться участники смогли во время экскурсии по городку, посещения театра и дегустации вина на древнем винодельческом предприятии "Французский бульвар".

Материал подготовлен Леной Абашевой (Портал машиностроения)