biz

ваше предприятие

Вы, ваше предприятие и ваше общее будущее

В России уже
сегодня есть довольно широко известные преуспевающие предприниматели. Некоторые
из них упоминались в нашей книге. С помощью этой книги мы хотели дать вам в
руки необходимые инструменты, которые
позволят вам успешно открыть свою фирму и руководить ее работой.

В этой главе мы
попытаемся заглянуть в будущее, которое наступит после того, как вы откроете
свое дело. Она начинается с фазы роста, которая наступает после периода
становления вашего бизнеса, когда появляется спрос на вашу продукцию или услуги
со стороны потребителей. Мы расскажем здесь еще об одном атрибуте, который
является непременным условием развития вашего бизнеса, о стиле руководства. И,
наконец, мы остановимся на том, что же все-таки значит успех, и как он приходил
к различным российским предпринимателям.

Рост

Открыть новое
дело не просто, и можно считать уже достижением, если новая фирма работает успешно.
После того, как вы выйдете из этой организационной фазы, вы тотчас столкнетесь
с массой других проблем.

Они связаны с
управлением развивающейся фирмой. Эти проблемы встают перед всеми
предпринимателями, и лучше, если вы заранее знаете о них, ибо тогда вы сможете
быстро определить их и найти какое-то решение.

Основные проблемы
нового предприятия связаны со следующими аспектами:

1.
Нехватка рабочего
времени

2.
Организационная
структура

3.
Организация
финансовой деятельности

4.
Стратегия
развития фирмы

1. Нехватка рабочего
времени

Открыв свою
фирму, вы внезапно обнаруживаете, что заботы о ней занимают все ваше время, и
что по мере ее развития объем работы будет только нарастать. В определенный
момент окажется, что в сутках не хватает часов, чтобы решать кадровые вопросы,
вести переговоры с клиентами, заниматься бухгалтерией и массой других дел, за
которые предприниматель несет ответственность. Кроме того, вам нужно будет
находить время для составления планов развития вашего бизнеса. Поэтому вам
придется разработать стратегию использования своего времени.

Существует ряд
элементарных приемов, которые позволяют повысить эффективность использования
вашего времени:

Не позволять
отвлекать себя - хотя, как известно, считается признаком хорошего тона, если
руководитель свободен для приема посетителей, партнеров и сотрудников. Тем не
менее, должны быть определенные часы, когда вас не должны отвлекать.

Установить
порядок очередности в вашей работе - надо определить приоритетность ваших
задач. Заниматься только первоочередными задачами, а не второстепенными, пусть
даже они мозолят глаза, и их хочется скорее "убрать с дороги".

Определить
повторяющиеся проблемы - постарайтесь найти проблемы, которые постоянно
отнимают у вас время, установите их причины и устраните раз и навсегда.

Упорядочить
ведение совещаний – не спланированные, плохо организованные производственные
совещания занимают много времени. Проводите их оперативно, рассылайте повестку
заранее, готовьте протоколы, в которых указывайте, что нужно сделать, кто
ответственный и сроки.

Умело
делегировать обязанности - и вам, и вашим сотрудникам нужно научиться правильно
делегировать работу. Второстепенные задачи можно поручить своим подчиненным.
Первоначально это делается с учетом компетенции сотрудника и под строгим
контролем.

Эффективная
организация рабочего времени, как вашего, так и ваших сотрудников, позволит вам
проделать больший объем работы без увеличения ваших ресурсов.

2. Организационная структура

"Сначала я делал все сам, а сегодня -
один человек занимается вопросами снабжения, другой отвечает за работу с
кадрами, еще один - за транспорт, иначе говоря, работает с водителями. Все они
подчиняются мне, и все работают хорошо."

Константин
Борцов, президент фирмы "Пицца Риф", С-Петербург.

По мере роста
вашего предприятия, вам необходимо будет выработать стратегию расширения
штатов, которое неизбежно произойдет. Соответственно, вам придется изменить
организационную структуру предприятия.

На первых порах
ваш штат почти наверняка будет весьма ограничен, возможно, даже кое-кто будет
работать неполный рабочий день. Первоначально вы сами будете выполнять ключевые
функции, равно как и осуществлять контроль за работой сотрудников. По мере
расширения бизнеса вам станет трудно справляться со всеми этими задачами, и
придется подумать над изменением организационной структуры и адаптировать ее к
дополнительной нагрузке. Стало быть, нужно будет разработать более строгую
организационную структуру и предусмотреть в ней больше управленческих единиц,
руководителей среднего звена, отвечающих за выполнение конкретных функций,
таких, как маркетинг, административные вопросы, транспорт и финансы. Эти
руководители подчиняются непосредственно вам и снимают с вас заботу по контролю
за теми, кто непосредственно выполняет эти функции.

Одновременно с
корректировкой организационной структуры вы должны будете проанализировать
потенциал ваших сотрудников и продумать, как вы им сможете помочь в выполнении
управленческих обязанностей, которые вы им в конце концов делегируете.
Соответственно, вы должны будете с самого начала заботиться о повышении
квалификации вашего персонала, чтобы впоследствии они могли взять на себя
дополнительные обязанности. Вполне вероятно, для ваших сотрудников это может
явиться дополнительным стимулом возможного повышения и, соответственно,
улучшения условий работы. Или же вы можете пригласить опытных работников со
стороны. Как бы то ни было, вам следует помнить, что время для таких изменений
неизбежно придет.

3. Организация финансовой деятельности

"При обсуждении планов создания совместного
предприятия, наши западные партнеры высказали озабоченность нашим легковесным
отношением к финансовым вопросам, и мы были вынуждены внести изменения. Сейчас
мы принимаем на работу специалистов, прошедших подготовку на Западе. Они
привыкли оперативно выдавать подробную информацию, и это успокаивает наших
западных партнеров."

Игорь
Пьянков, директор фирмы "Авиатика", Москва.

Старая
организация финансовой деятельности в "Авиатике" годилась для малого
предприятия, однако сегодня она представляет собой международную компанию, и ей
требуется такая система, которая бы соответствовала ее возросшим масштабам и
новым направлениям деятельности.

В главах,
посвященных финансам и краху предприятий, подчеркивается важность адекватной
организации финансовой деятельности через планирование движения денежных
средств, бухгалтерский учет и другие методы. Однако, вам следует также
разработать стратегию финансовой деятельности с учетом развития вашего бизнеса.

На определенных
этапах развития вашего предприятия вам придется сделать крупные закупки
оборудования, автомашин, обустроить новое помещение. Эти издержки потребуют
отдельного финансирования от вашей текущей деятельности. В главе о
финансировании мы указали на варианты получения кредита и привлечения
дополнительных инвестиций для финансирования такого расширения.

Вы убедитесь, что
на различных этапах развития вашего бизнеса вам потребуются различные варианты
финансирования. Ваша финансовая структура будет обязательно изменяться вслед за
развитием вашего биз­неса. Вам надо быть готовым к этому, и иметь
соответствующий план действий. Если вы прогнозируете резкий прирост объемов
вашей деятельности, то вам следует составить детальный план и, если
потребуется, получить необходимые консультации у специалистов по выработке
соответствующей стратегии.

4. Стратегия
развития фирмы

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

Дайте подробные
ответы на следующие вопросы по вашей стратегии бизнеса (по состоянию на
сегодня):

В какой сфере
работает моя фирма и в какой сфере она должна работать?

Какими преимуществами
мы пользуемся в сравнении с нашими основными конкурентами?

Каковы наши шансы
для роста и повышения прибыльности? Что угрожает будущему нашего бизнеса и его
развитию?

Если вы не можете
ответить на эти вопросы, то вам, видимо, следует подумать о целесообразности
разработки стратегии развития. Без такого стратегического плана ваша фирма
будет дрейфовать бесцельно, а стратегия укажет путь. Представьте, что вы
перенеслись на 1 или 5 лет вперед. Как теперь вы ответите на ' эти вопросы?
Только не думайте, что поскольку в России сегодня происходят такие
фундаментальные изменения, это упражнение теряет смысл. Наоборот, заглядывая в
будущее, вы сможете составить план действий и достичь своих целей. Он даст вам
направление движения и представление о краткосрочных и среднесрочных задачах,
которые вам нужно будет поставить перед собой.

На протяжении
всей книги мы постоянно подчеркиваем важность планирования. Но нужно не только
разработать планы по различным направлениям вашего бизнеса, но и учесть в них
развитие общей экономической ситуации, в которой вы работаете.

По мере развития
вашего предприятия вы будете расширять ассортимент товаров и услуг. Содержимое
вашего портфеля товаров и услуг должно быть сбалансировано с учетом этого
развития. Возможно, целесообразно будет снизить зависимость от своей
традиционной продукции в пользу новых разработок, выполненных для ключевых
клиентов и новых рынков. Вы должны разрабатывать новую продукцию и стремиться к
тому, чтобы увеличить ее долю на рынке по мере ослабления позиций ваших старых
товаров.

Вам также следует
расширять свою осведомленность о конкурентах. Чем больше вы преуспеваете, тем
больше вероятность того, что другие предприниматели могут скопировать ваши
идеи. Надо изучить их стратегические планы, чтобы не сдавать свои позиции на
рынке больше, чем можно себе позволить.

"Разумеется, как и всякая уважающая себя
фирма, мы следим за конкурирующими предприятиями. В Москве много мелких
типографий, которые работают на той же бумаге и с теми же красителями, что и
мы, но их качество ниже. Мы об этом знаем, потому что наши торговые
представители ездят по всей Москве и заходят к нашим заказчикам. Мы также
получаем информацию из бизнес-центров и гостиниц."

Карина
Микаелян, менеджер печатного салона "Альфаграфикс" (Alphagraphics),
Москва.

Увеличение вашего
оборота будет постоянно требовать дополнительных ресурсов, т.е. новых
работников, оборудования и помещений. По мере роста некоторые ваши ресурсы
будут соответствовать новым задачам, другие нет. Значит, ваша стратегия должна
предусматривать отказ от ресурсов, ставших излишними в выросшей организации, и
развитие тех, которые потребуются. Если этого не будет сделано, то наряду с
прибыльными направлениями в вашем бизнесе останутся участки, производящие
бесполезную продукцию, не приносящую дохода, или, что еще хуже, отвлекающие на
себя имеющиеся ресурсы.

Умение
руководить коллективом

Линн Франке
открыла свою консультационную фирму по связям с общественностью в 1971 году.
Эта британская фирма консультирует по вопросам создания фирменного имиджа и его
восприятия клиентами, конкурентами и средствами массовой информации.

"Мне потребовалось 20 лет, чтобы понять,
что я не доверяла своему коллективу делать то, что он был вполне способен
выполнять. Когда я открыла фирму, я делала абсолютно все, от бухгалтерии до
перспективного планирования и общения с прессой. Буквально едва придя в себя
после рождения своего первого ребенка, я уже звонила в офис и разговаривала с
клиентами. Даже в отпуске я каждый день часа по два висела на телефоне. Я
поняла, что нужно учиться доверять своим сотрудникам, когда муж однажды
заметил, что можно все делать самой в малом бизнесе, или быть председателем
правления крупной преуспевающей компании, где бы работали думающие специалисты
и исполнители, самостоятельно решающие все вопросы."

В 1988 году Линн
Франк продала 75% капитала своей фирмы одному английскому рекламному агентству
за 10 миллионов долларов, но осталась в правлении директоров.

Что такое организаторские способности?

К руководству
предпринимательскими структурами в России, как правило, приходят двумя путями.
Вы можете открыть свое дело и организовать его работу с нуля. Предприниматели,
открывшие свои фирмы, становятся их директорами и руководят их текущей
деятельностью. Творческая роль предпринимателя заканчивается в момент создания
работающего предприятия.

Еще один путь -
это получение акций вашего предприятия в результате перехода от
социалистической экономики к рыночным отношениям. Теперь вам не нужно выполнять
плановые задания, "спущенные" из центра, планировать объемы вашего
производства вы будете сами, исходя из целей, поставленных владельцами
предприятия.

По мере
увеличения оборота вы, как высший руководитель, должны будете все более
отходить от текущего управления бизнесом. Эта обязанность переходит к вашим
подчиненным, которых вы должны будете подготовить к этому. Ваша задача теперь
вести фирму в будущее. А для этого вам потребуются организаторские способности
руководителя.

Согласно широко
известному определению, руководитель есть лицо, обеспечивающее выполнение
каких-то работ с привлечением коллективных усилий членов персонала.
Соответственно, руководитель должен отрабатывать три взаимозависимых
направления:

Постоянное
обеспечение выполнения поставленных задач Создание и укрепление коллектива,
воспитание коллективизма и чувства локтя Развитие способностей каждого члена
коллектива

Каждая из этих
функций руководителя будет рассмотрена отдельно, но прежде следует иметь в
виду, что настоящим руководителем на фирме не обязательно должен быть ее
директор. По мере расширения деятельности фирмы такие функции, как реализация
продукции, производство и бухгалтерский учет, будут выполняться группами людей,
которые требуют руководства. Поэтому человек, который отвечает за выполнение
этой функции, должен быть руководителем этого подразделения. То же лицо может
быть и в составе дирекции, а руководитель дирекции является главой фирмы.
Качества руководителя важны во всех подразделениях фирмы.

"Мы знаем из нашего мирового опыта, что
самое главное в любой организации - это ее люди. Одному невозможно сделать все,
а люди приносят фирме прибыль и успех. А я должен им в этом помогать."

Боб
Эйджи , генеральный директор фирмы "Рэнк Ксерокс" (Rank Xerox),
Москва.

Роль руководителя
состоит в том, чтобы выполнить задачи, ради которых создана группа или вся
фирма. Поэтому ему надо четко представлять себе конечные цели, ближайшие задачи
и что нужно сделать, чтобы их реализовать. Руководители подвержены искушению
все вопросы решать лично, так как им кажется, что в таком случае все будет
сделано "как надо". Руководитель должен учиться привлекать коллектив
для решения этих задач. Если он считает, что коллектив не может выполнить ту
или иную работу, то не надо делать ее самому, лучше людей научить. Это
освободит руководителя для более важных дел.

Хотя рабочие и
менеджеры подбираются по индивидуальным качествам, работать им обычно
приходится в коллективе. Такие коллективы создаются как раз потому, что всю
работу полностью одному не выполнить. Группе людей это тоже не под силу, если
они не работают как коллектив. И руководитель должен направить усилия отдельных
членов коллектива на достижение общих целей фирмы. Коллектив - это не то же
самое, что группа людей. В коллективах все члены понимают, умеют оценить и
зависят от результатов работы остальных.

Руководителю надо
помнить, что к каждому работнику в коллективе нужно относиться как к личности,
а не просто как к члену коллектива. Руководитель должен поставить дело так,
чтобы все члены коллектива знали, что от них требуется; чувствовали, что они
вносят существенный и ценный вклад в решение задачи; получали достойное
вознаграждение за это. Хороший руководитель умело пользуется индивидуальными
качествами каждого работника, возлагает на него ту долю ответственности,
которая соответствует его способностям и помогает ему в совершенствовании его
мастерства. От руководителя иногда может потребоваться совет по незнакомым и
даже неожиданным проблемам.

Хороший
руководитель также привлекает к процессу принятия решений своих подчиненных,
поскольку такое участие в развитии фирмы усиливает их заинтересованность.
Привлекая коллектив к выработке решений, руководитель тем самым начинает
полезную дискуссию по важным стратегическим вопросам. При этом он должен
прислушиваться к замечаниям опытных менеджеров и рядового персонала. Умение
приходит, когда такая информация сочетается со здравым смыслом и
соответствующими знаниями и опытом для принятия оптимального решения.

"После обучения, можно сказать, нет
ситуаций, в которых мы не нашли бы выхода из положения. Но если мы не в
состоянии найти решение, то всегда можем обратиться к нашему заведующему, и он
обязательно нам поможет."

Михаил
Новиков, отдел электроники, "Ирландский Дом", Москва.

Руководитель
также должен уметь получать максимальную отдачу от своих сотрудников, поэтому и
важно учиться отдавать поручения и делегировать обязанности. Некоторые
руководители неохотно делают это, поскольку им кажется, что они передают тем
самым часть своих полномочий. Однако, если умело этим пользоваться, то
руководитель достигает гораздо большего.

Благодаря
делегированию, решения принимаются на должном уровне, ведь нет необходимости
все вопросы решать на уровне дирекции. Кроме того, руководитель должен
показать, что он часть своего коллектива и что он ценит своих сотрудников.
Руководитель должен быть жестким и требовательным, но ни в коем случае не
жестоким и безжалостным.

Руководитель
должен уметь сбалансировать все эти три элемента, не завышая значения ни одного
из них. Иногда, в критические моменты или при больших нагрузках, руководителю
приходится требовать от своего коллектива дополнительных усилий.

По завершению
таких работ руководитель обязан должным образом отблагодарить людей.
Аналогично, руководитель должен прислушиваться к настроениям в коллективе и
принимать необходимые меры в случае разногласий или взаимных претензий. В
противном случае это отразится на результатах работы коллектива.

Структура руководства

Сэр Джон
Харви-Джоунс занимал пост председателя совета директоров "Ай-Си-Ай" (ICI), одной из крупнейших британских компаний. Как
руководителю самого высшего звена на фирме, которая насчитывает более десяти
тысяч сотрудников, работающих во многих странах, ему совершенно ясно, в чем
состоит смысл руководства.

"Вы
добиваетесь своих целей, помогая другим в их достижении."

В структуру
руководства входят пять ключевых элементов:

1. Определение
целей

Руководитель
должен поставить ясные и четкие цели. Они должны быть конкретные, а не общие.

2. Составление
плана

Руководитель
должен собрать информацию по сути поставленной цели из таких источников, как
исследование рынка, идеи и предложения коллектива, сведения о конкурентах и
т.п. Затем руководитель анализирует эти данные и, посоветовавшись со всеми, кто
имеет к этому прямое или косвенное отношение, приступает к составлению плана
действий.

3. Информация

Руководитель
должен обеспечить, чтобы все, кого это касается, даже косвенно, были
проинформированы о плане с самого начала. Этодостигается посредством
оперативных совещаний, информационных сообщений, проверок знания плана и
оказанием помощи в реализации ближайших планов.

4. Контроль и помощь

После того, как
план составлен и коллектив с ним ознакомлен, руководитель должен несколько
отойти в тень и дать возможность коллективу действовать самостоятельно. При
этом, однако, ему нужно контролировать ход работы и оказывать поддержку и
помощь, причем без активного вмешательства.

5. Оценка

По ходу работы
может возникнуть необходимость уточнить план и подкорректировать поставленные
цели. Это вполне естественно, поскольку в плане использованы прогнозные данные.
Руководителю следует учиться на результатах работы, чтобы в следующий раз
процесс требовал меньше уточнений. После выполнения поставленных задач
руководитель не должен забывать, что работа была выполнена коллективом, и что
он, коллектив, заслуживает благодарности и вознаграждения.Короче говоря,
руководитель любого уровня должен:

Обеспечить нужные
результаты

Создать
эффективный и спаянный коллектив

Выявить и развить
потенциал каждого члена коллектива

Бытует мнение,
что руководителем надо родиться. Может быть такое утверждение и справедливо,
если речь идет о командирах на поле боя, которые должны подвигать бойцов на
смертельный риск. В бизнесе это не обязательно. Качества руководителя в
условиях бизнеса всем известны, их можно освоить и в дальнейшем
совершенствовать.

Успех

В нашей книге
было представлено много материалов, которые помогут вам открыть свое дело и
руководить фирмой. Мы также рассказали о некоторых причинах краха отдельных
малых предприятий. Все это нацелено на то, чтобы вам легче было добиться успеха
в вашем бизнесе. Вам осталось только узнать, что же все-таки означает успех в
бизнесе.

Олег Вишневецкий
с товарищами основал свою фирму с одной целью.

"Цель была такая: создать фирму для
ветеранов афганской войны. После войны многие из них, исполнив свой долг перед
страной, вернулись, но не смогли устроиться. Сегодня по всей России 14 фирм под
названием "Герат", владельцами которых сегодня являются
"афганцы", которые берут на работу таких же "афганцев".
Сегодня дела у фирмы идут хорошо."

Успех приходит,
когда вы достигаете своих целей. Нельзя путать успех с такими его атрибутами,
как иностранные машины и всякие предметы роскоши. Может быть, некоторые к этому
и стремятся, открывая свое дело, но это не является успехом с точки зрения
бизнеса. Ольга Кузнецова потратила много сил, чтобы организовать свою ферму, но
сегодня она работает и работает хорошо.

"Повсюду полно проблем и много споров, и
считается, что сегодня единственный способ обеспечить себе приличное
существование -это заняться преступным бизнесом. Тем не менее, мы со старшим
сыном решили попробовать себя в бизнесе. Разумеется, никто нам не помогал и не
объяснял, что и как нужно делать, чтобы добиться успеха. Мы также не хотели
нарушать закон. Мы все-таки открыли свою ферму. Мне она очень нравится. Я
прошла курс обучения при сельскохозяйственном институте и получила участок
земли. Земля, конечно, оказалась плохая, в заболоченной местности, но все-таки
мы добились своего первого успеха, первого урожая в этом году."

Ольга нам
рассказала, как много ей пришлось потрудиться. Она живет не в роскоши, не ездит
по заграницам, но она считает, что создание фермы - это ее большой успех.
Подумайте, и может быть вы согласитесь, что даже без атрибутов роскошной жизни
ее успех все же совершенно очевиден. Приравнивать деньги и престижность к
успеху в бизнесе - глубокое заблуждение.

"Наша фабрика была построена после
Великой Отечественной войны, чтобы дать работу инвалидам. И хотя война уже в
прошлом, у нас все еще работают около пятидесяти участников войны. Есть у нас и
инвалиды детства и труда. Наша фирма не отказалась от своего первоначального
профиля, и сегодня 30% наших рабочих -инвалиды."

Левон
Хачкинаян, генеральный директор трикотажно-галантерейного И/О, Ростов-на-Дону.

Кроме финансового
плана, фирма Левона заботится еще и о социальных аспектах, а именно,
обеспечивает работой инвалидов. Есть у нее и свои планы финансово-хозяйственной
деятельности, и Левой нам о них рассказывал, но это лишний раз подтверждает,
что не только деньги определяют успех.

"Чтобы фирма преуспевала,
предприниматель должен вставать и ложиться с мыслями о ней и работать с
неиссякаемым энтузиазмом. Его идеи уже отшлифованы при подготовке бизнес-плана,
который базируется на исследовании рынка. Он уже проработал такие вопросы, как:
где продавать его продукцию, как ее производить и откуда получать сырьевые
материалы. Он уже заглянул в будущее и предусмотрел необходимые меры на случай
непредвиденных обстоятельств. И все-таки, самым главным аспектом из всех
остается управление движением денежных средств. В нашей банковской деятельности
мы не раз встречались с преуспевающими фирмами, которые терпели крах лишь
только из-за того, что не могли эффективно управлять движением денежных
средств. Деньги - это жизненные соки бизнеса."

Иен
Мозли, директор "Стренд Бизнес Центр" (Strand Business Centre), Лондон.

"Стренд
Бизнес Центр " является собственностью банка "Барклцйз" (Barclays Bank) и
предоставляет банковские услуги многим фирмам малого и среднего бизнеса в
центральной части Лондона.

В начале книги мы
предложили вам продумать ваши цели в жизни и задачи вашего бизнеса. И вот
теперь, под конец, взгляните на них снова и подумайте, как вы хотите
"преуспеть".

Сегодня Россия
дает вам шанс открыть собственное дело без каких бы то ни было ограничений со
стороны государства в части предпринимательской деятельности. Никто не говорит,
что это просто, или что успех гарантирован, но ведь то же самое мы наблюдаем во
всех сферах нашей жизни. Вам решать, воспользоваться этим шансом или нет.

Но помните:
ставьте перед собой только реальные и достижимые цели; не прекращайте процесса
планирования в продвижении к вашим целям; постоянно сверяйте ваши результаты с
бизнес-планом и не забывайте, что ваша зарплата и прибыль зависят от клиента.

Удачи вам,
господа!

Содержание: Открыть свое дело