Автосервис. Управление рисками:

ПЕРЕЧЕНЬ ПРОФЕССИЙ РАБОТНИКОВ АВТОСЕРВИСА И ИХ РАЗРЯДЫ

ТАРИФНЫЕ КОЭФФИЦИЕНТЫ ЕТС

Были названы много факторов, мешающих нормальному труду, поэтому – еще раз:...

Прекратите демотивировать сотрудников, и вам не придется беспокоиться об их мотивации!

Как нужно относиться к сотрудникам, показал короткий сюжет из японского городка, полностью разрушенного землетрясением и цунами 11 марта 2011 г. Репортер разговаривал с людьми, бродившими в развалинах.

Один из них сказал: «Мою фабрику смыло цунами. Фабрику я построю новую, а сотрудников хотел бы разыскать прежних ».

Обеспечение кадрами автосервисных предприятий с каждым годом становится все более сложной проблемой. Количество мужчин трудоспособного возраста в предстоящие 5 лет сократится на 3 млн. (данные сайта http://statinfo.biz) Специалистов будет выпущено меньше.

Автосервисам имеет смысл попробовать привлекать на работу на некоторые специальности женщин.

Кризисы в экономике никогда не закончатся. Кривые спроса и поставок новых машин почти никогда не совпадают на уровне каждого дилера из-за длительности цикла производства, политики импортеров по распределению поставок, возможностей получения кредитов.

Автосервисы должны планировать свою жизнь только на доходы от сервиса, запчастей, других услуг.

Автобизнес испытывает кадровый голод. Выбор ограничен одним и тем же кругом людей, которые кочуют из одной компании в другую. Эти специалисты дороги, так как всегда найдется компания, которой нужен быстрый результат, а лишь опытный сотрудник может результат обеспечить. Предыдущий опыт совсем не гарантирует результата на новом месте, и лишь каждый третий оправдывает надежды.

Уже сейчас высшее образование дает лишь часть базовых навыков, поэтому дальнейшее обучение неизбежно. Причем не «специальности», а так называемым soft skills. Часто приходится буквально учить говорить, читать и писать (выступать, понимать и излагать). Хорошо, если работодатель может позволить себе обучать нового сотрудника.

Российскому бизнесу надо готовиться к наплыву недоученных кадров, которых придется в лучшем случае обучать базовым навыкам, а в худшем – переучивать.

Совокупный объём знаний, накопленный людьми во всём мире, удваивается каждые три года. Если человек за последние три года не приобрел новых знаний, то он безнадёжно отстал, особенно если в этом периоде он не тренировал свои мозги, а полагался только на свой опыт. Он потерял способность к обучению.

На каждом уровне сотрудник должен работать не более трех лет, а особо способные – меньше:

♦ первый год – освоение и азарт новизны;

♦ второй год – совершенствование навыков, удовлетворение собственными достижениями;

♦ третий год – все знакомо, ничего стимулирующего развитие способностей, эмоциональное выгорание.

После трех лет обычно наступает усталость от однообразия – эмоциональное выгорание и сотрудника следует передвигать по горизонтали или вертикали. Каждый сотрудник должен знать, чего он может добиться через 3-5-10 лет, чтобы не думать о другом месте работы. У каждого есть семья и необходимо удовлетворять ее потребности.

Руководители предприятий не всегда охотно направляют людей на обучение, опасаясь, что повысив квалификацию за их счет, сотрудники уволятся. Такая вероятность существует и обезопасить себя можно разумной кадровой политикой и системой мотивации.

Расходы на обучение состоят из платы за обучение и потерь выручки от отсутствия сотрудника на работе в дни обучения. Поэтому расходы на обучение целесообразно отнести на его счет или разделить следующим образом:

♦ платит за обучение он сам и учится в свои выходные дни при условии, что после обучения предприятие повысит ему тарифную ставку;

♦ платит за обучение он сам, а предприятие оплачивает ему рабочие дни отсутствия по среднесдельной зарплате;

♦ платит за обучение предприятие при условии, что обучение проводится в выходные для сотрудника дни и его отсутствие не сказывается на выручке;

♦ платит за обучение предприятие, заключив с сотрудником договор об удержании стоимости обучения в случае его увольнения ранее 2 лет;

♦ платит за обучение предприятие, заключив с сотрудником договор о кредите и об удержании стоимости обучения из заработка в течении нескольких месяцев.

Товаром сервисного предприятия является работа механиков. Этот товар характеризуется определенным количеством и качеством, зависящим от квалификации, темпов и качества труда сотрудников и возможностей оборудования.

Потребности в рабочей силе определяются:

♦ политикой управления;

♦ планом продаж услуг;

♦ спросом на сервис;

♦ количеством продуктивных часов; производительностью и эффективностью;

♦ количеством постов; планировкой цеха и возможностями оборудования;

♦ возможностями обеспечения требуемой рабочей силой;

♦ спецификой района или местности.

Для обеспечения эффективной деятельности автосервиса требуется компетентный персонал до 20 специальностей. В малых предприятиях может быть слишком дорого нанимать людей на каждый вид должности. В этих случаях обязанности объединяют, но группировку функций стараются сохранить. Например, сервисный цех может иметь общего подсобного рабочего со складом запчастей, но не должен заставлять механиков выполнять подсобные работы. Ниже перечислены контрольные ситуации, повторяемость которых диктует необходимость увеличения штатов сервисного центра. Повторяемость одной или нескольких из приведенных ситуаций уже делает работу предприятия нерентабельной, так как ни интересы клиентов, ни интересы работников не удаётся соблюдать.