Почему не всегда эффективны автоматизация и оптимизация производства — вікнадвері.com: статьи.
21 - 01 - 2009
Не так издавна мне срочно необходимо было попасть из Одессы в Киев. Обычно этот путь на автомобиле занимал 4 ч 30 мин. Но тогда любая минутка была на счету, и я, чтоб выиграть какое-то время, решил лететь самолетом. Телефонный звонок в авиакомпанию и легкие расчеты все расставили по своим местам: полчаса -- до аэропорта «Одесса», куда необходимо прибыть за два часа до вылета, час 20 - полет и, что очень оптимистично, - час в киевских пробках. Итого, те же четыре с половиной часа.
Этот случай мне вспомнился при подготовке статьи об эффективности технического перевооружения. Не бывает ли так, что современное автоматическое оборудование, подобно «Боингу», зажатому, с одной стороны, 2-мя часами ожидания в аэропорту, а, с другой, -- дорожными пробками, не оправдывает возлагаемых надежд? Почему далековато не все конторы после перехода на автоматическое создание удовлетворены эффективностью инвестиций?
СЛАДКИЕ МУКИ ВЫБОРА
Есть разные подходы к выбору оборудования и программного обеспечения для технологического перевооружения предприятия.
а) «А что, можем для себя позволить!»
Выбирается самое массивное, «навороченное» оборудование и программное обеспечение.
Но, как понятно, производители оборудования обширно употребляют рекламный прием, когда к базисному комплекту прилагается огромное количество опций. Но многие дорогостоящие модули программки без реинжиниринга имеющихся бизнес-процессов остаются невостребованными. На уровне производства тяжело оценить необходимость тех либо других функций. Внедрение такового подхода даже компетентными техническими спецами не гарантирует оптимального использования средств. Для того чтоб внедрение нового сложного продукта привело к увеличению бизнеса, а не к потерям денежных и человечьих ресурсов, нужны организационные конфигурации в структуре и бизнес-процессах предприятия. Выбор того либо другого решения определяется обилием причин, при этом техно сторона вопроса далековато не всегда имеет решающее значение.
б) «А мы что, ужаснее?»
Выбирается то, что уже закупили коллеги либо соперники. Как вариант – покупка начинающим производителем оборудования у поставщика, который имеет свое оконное создание. Персонал покупателя проходит стажировку на предприятии поставщика и копирует технологию полностью.
«Подражательный» подход в чистом виде небезопасен. Соперники размещаются в другом регионе, имеют другие организационную структуру и кадровый состав. Далековато не факт, что механическое копирование модели соперников приведет к решению задачки, даже если соперники приняли правильное (себе) решение.
в) «Экономика должна быть экономичной!», либо «Зачем платить больше?»
Покупается то, что сочли самым дешевеньким. Но «экономичный» подход на практике оказывается самым дорогим. Доступное оборудование не обеспечивает надежности, достаточного уровня гибкости. Оно недешево в эксплуатации, просит нередкого ремонта, значительны утраты от простоя и брака. Дело в том, что каждый продукт обладает «твердыми» и «мягкими» параметрами. К первым относятся стоимость, условия оплаты, сроки поставки, технические свойства. Ко вторым – долговечность, надежность, ремонтопригодность, возможность модернизации и т.п. Удешевление происходит за счет неочевидных «мягких» характеристик, значение которых в перспективе бывает выше сэкономленной при покупке суммы. Результатом «экономичного» подхода бывает покупка бывшего в употреблении оборудования.
г) «Утром средства – вечерком стулья»
Ценность – малый срок поставки. «Срочный» подход как бы сберегает время, но по сути приводит к тому, что поставщик пробует сбыть залежалый продукт. Сложное технологическое оборудование, обычно, проектируется и делается под определенного заказчика с учетом его определенных технических требований. Покупка того, что есть в наличии, нередко является компромиссным вариантом исходя из убеждений встраиваемости данного оборудования в имеющийся либо проектируемый процесс.
д) «Ты меня уважаешь?»
Решающую роль в выборе оборудования и программного обеспечения играют дела поставщика и покупателя. Выбирается самый отзывчивый торговец, готовый предоставить продукт без предоплаты, организовать поездку на завод-изготовитель, провести обучение.
Таковой «романтический» подход применим лишь на исходном шаге общения поставщика и заказчика. Поставщик обещает «золотые горы» после покупки оборудования, не имея способности, а часто и желания делать свои обещания. Беспристрастный анализ эффективности инвестиций подменяется личными отношениями, которые доживают, обычно, до первого конфликта.
е) «Я слыхал про водолазов, но не верю, так как лично я не водолаз» (М. Танич)
«Консервативный» подход употребляется довольно нередко. Приобретается то, что знакомо людям, ответственным за выбор поставщика, по прежней работе. Подготовка технического задания на инновационное оборудование поручается сотруднику, никогда не имевшему дело с автоматическими линиями. Персонал привык работать с имеющейся компьютерной программкой. Не изменяется технологический процесс, так как «люди привыкли. Таковой подход имеет не достаточно общего со стратегическими целями предприятия. Дело в том, что цели обладателя бизнеса и наемного персонала нередко обратны. В особенности это приметно, когда обладатели завлекают собственных служащих в качестве профессионалов для решения стратегических вопросов.
ж) «Простота ужаснее воровства»
Приобретается очень обычное в эксплуатации оборудование. В качестве программного обеспечения употребляется или Excel, или «взломанная» программка, или калькулятор.
«Упрощенный» подход нацелен на неквалифицированный персонал и примитивную систему управления. Таковой подход еще можно повстречать в отдаленных от больших центров регионах, где не так сильна конкурентность. Применяется он также в многопрофильных фирмах, где оконному направлению не уделяется подабающего внимания. По мере роста конторы и усиления конкуренции таким фирмам нужно срочно поменять рекламную стратегию.
Перечисленные выше подходы в определенной степени имеют право на существование. Но неудача в том, что они очень слабо связаны с главной целью преобразования предприятия. Главной целью являются не экономия средств либо создание комфортабельных критерий для персонала, а увеличение прибыльности предприятия.
Вобщем, самое противное не в том, что будет избран тот либо другой подход. Неувязка состоит в последующем: оборудование будут выбирать одни люди, программное обеспечение – другие, наружной логистикой и организацией документооборота будут заниматься третьи. Дело не в злом умысле узеньких профессионалов, которым поручили выбор. Просто цели обладателя бизнеса и наемного работника принципно обратны. И не принципиально, чем управляется работник -- желанием ли проявить себя либо же обезопасить от вероятной ошибки -- вот только со стратегической целью предприятия его цели будут иметь не достаточно общего.
Необходимо отметить, что стратегические конфигурации на предприятии способно инициировать только высшее управление либо собственник. Самые заманчивые проекты будут разбиваться о железобетонное «Нет средств!» до того времени, пока управление не увидит необходимости в конфигурациях.
«К ПУГОВИЦАМ ПРЕТЕНЗИИ ЕСТЬ?»
Стандартный подход продавцов станков либо программного обеспечения смотрится последующим образом: заключаем контракт с определенным производителем, получаем прибыльные условия, ищем клиентов, которым наша продукция нужна (более брутальный вариант – уговариваем всех попорядку, что конкретно наша продукция им нужна) и продаем. Как оборудование и ПО решат стратегические задачки заказчика, не будут ли они сверхизбыточными, впишутся ли в имеющиеся бизнес-процессы -- трудности самого заказчика. Поставщик заинтересован в своевременном получении средств и автономной работоспособности того, что поставлено, – только в рамках гарантийных обязанностей. Будет ли новое оборудование совместимо с программками и с тем оборудованием, что уже работает на предприятии, будут ли действенными финансовложения -- эти вопросы вынуждено решать предприятие, часто не имея ни опыта, ни профессионалов, способных комплексно решать настолько сложные задачки.
Справедливости ради необходимо отметить, что уважающие себя поставщики могут и готовы оказывать инжиниринговые услуги своим клиентам. Но оконные традиции, уходящие своими корнями в черное «гаражное» прошедшее, не приветствуют достойную оплату умственных услуг. Поставщикам приходится включать цена технического обоснования в цена оборудования или жертвовать частью прибыли, чтоб получить конкурентноспособное преимущество.
«НЕЧА НА ЗЕРКАЛО Сетовать…»
Теоретики и практики инженерного консалтинга Р.А. Бирбраер, И.Г. Альтшулер ввели понятие «лицо предприятия». Предприятие представляется в виде пирамиды (рис.1). 1-ый, самый ресурсоемкий, этаж представляет создание. Над ним размещается этаж подготовки производства, отвечающий за оптимизацию движения заказов, снабжение, сбыт, также за конструкторскую и технологическую подготовку. 3-ий этаж – это организационная структура предприятия, система управления и учета. Завершает пирамиду стратегия и маркетинг. Этот этаж представлен, обычно, обладателем предприятия, высшим управлением и отделом маркетинга. Невзирая на наименьшую, по сопоставлению с нижними этажами, ресурсоемкость, решения, принимаемые на этом уровне, имеют колоссальное значение для всего предприятия
Рис. 1. Структурная пирамида лица предприятия. Четыре этажа бизнеса предприятия
(Р.А. Бирбраер, И.Г. Альтшулер, «Основы инженерного консалтинга»)
Представим для себя предприятие с этаким «перекошенным» лицом. Ситуация «много мыслях – не достаточно станков» показана на рис. 2, а. Создание загружено, сбыт обеспечивает заказами, скорость прохождения бизнес-процессов достаточна. Но стратегические планы управления предугадывают расширение сбыта как на новые мотивированные группы, так и на новые географические секторы рынка. Способности производства исчерпаны, потому принимается решение о покупке нового оборудования.
Итак, изысканы средства, куплено массивное оборудование, обновлено программное обеспечение. Появляется ситуация «много мыслях – много станков». Но промежные этажи пирамиды остались без конфигураций. Не проведен реинжиниринг бизнес-процессов, новое программное обеспечение пробуют подогнать под старенькые способы работы. Древняя организационная структура тормозит связи меж созданием и сбытом, контролем свойства и снабжением. Не определены либо не известны персоналу стратегические цели компании, потому происходящие конфигурации стращают и демотивируют людей. В конечном итоге создание недозагружено, инвестиции не дают ожидаемого эффекта. Схожая ситуация будет и при дисбалансе других типов – примитивной либо очень сложной системе управления, неверном выборе каналов рассредотачивания.
«Исправить» лицо предприятия можно разными методами. Во-1-х, можно, как в приведенном примере, расширить все этажи пирамиды по размеру наибольшего (рис.2, в). Этот путь просит соответственных инвестиций в пропорциональную реструктуризацию всех этажей пирамиды модели предприятия. 2-ой путь – это выравнивание пирамиды по наименьшему (рис. 2, б) этажу. Применительно к нашему примеру, управление должно пересмотреть планы расширения сети сбыта. По другому, не добившись фуррора на новых рынках, можно утратить старенькых клиентов.
Рис. 2. Начальный дисбаланс этажей структурной пирамиды
по типу "много мыслях — не много станков" (а) и достижение баланса
по мало (б) и очень (в) развитому этажу
(Р.А. Бирбраер, И.Г. Альтшулер, «Основы инженерного консалтинга»)
ИНЖЕНЕРНЫЙ КОНСАЛТИНГ Либо Для чего САМОЛЕТУ АВИАДИСПЕТЧЕР
Решение о техническом перевооружении, нередко сводящееся к выбору поставщика оборудования, имеет колоссальное значение для предстоящей судьбы предприятия.
Инженерный консалтинг предлагает другой, более непростой и трудозатратный, чем обычная поставка, но зато и неизмеримо более действенный поэтапный подход:
Шаг 1. Экспериментальный
На данном шаге делается диагностика «узких мест», формируется «техническое задание» на делему. Определяются ресурсы и сроки проекта. На основании собранных данных разрабатываются предложения по:
- подготовке производственных помещений,
- внутрицеховой логистике,
- необходимому парку оборудования,
- расчету нужного персонала, рассредотачиванию обязательств и степени загрузки,
- адаптации ПО к новым условиям.
Результатом экспериментального шага является создание виртуальной модели грядущего производства, гармонически вписывающегося в структурную пирамиду предприятия. Огромную часть работы проводит консалтинговая компания.
Шаг 2. Внедрение
На предприятии, в согласовании с календарным графиком, проводится пуск экспериментального производства и внедрение новых бизнес-процессов. Персонал воспринимает конкретное роль во внедрении, потому после ухода инженерных консультантов новые процессы продолжают работать.
Шаг 3. Производственный
Внедряемые продукты эксплуатируются в критериях реального производства. Взаимодействие консультанта и предприятия сохраняется с целью закрепления конфигураций и решения задач, возникающих в процессе развития предприятия.
Вербование независящего консультанта позволяет беспристрастно оценить ситуацию и верно спланировать техническое перевооружение. Применение способов инженерного консалтинга заместо обыкновенной закупки оборудования существенно увеличивает эффективность инвестиций.
Сергей Жданов,
ЧП «Окноконсалтсервис»
Sergej_Zhdanow@te.net.ua
