Оптимизация производства

Портал машиностроения: современные подходы к оптимизации производства — портал машиностроения

Размещено: 27 июня 2005 г.
Современные подходы к оптимизации производства
категории:
Статьи
комментариев: 5
просмотров: 13650
Источник инфы: Портал машиностроения

Гавриченков Андрей Викторович,
KIODA Business Technologies, www.kioda.ru

За последние 10 лет консультантами по управлению предлагалось и предлагается огромное количество теорий и концепций по увеличению маневренности предприятия и улучшению его деятельности. В качестве примеров можно привести бюджетирование, систему управления качеством, систему равновесных характеристик, информационные системы на базе эталонов MRP и ERP и прочее. При всем этом производственная система предприятия часто остается на прежнем уровне. Внедрение современных технологий (к примеру, лазерные раскройные машины, центры обработки) носили единичный нрав и в целом не оказывали влияние на систему управления созданием. Исключительно в последние пару лет, проведя экспресс оптимизацию финансово-экономической деятельности предприятия, собственники направили внимание на резервы, заложенные в производстве. В общем случае может быть два подхода к оптимизации – управленческий и технологический. Управленческий подход рассматривает оптимизацию производства сначала исходя из убеждений управления затратами и исключительно в случае необходимости затрагивает модернизацию производства. Другими словами можно сказать, что управленческий подход первичен. Это значит, что даже, если предприятию потребуются какие-либо технологические новации, решение о их должно приниматься только после выстраивания системы управления созданием и определения вправду узеньких мест, требующих технологических усовершенствований. Связано это с тем, что обновление технологии и главных фондов – процесс дорогостоящий, а означает просит детализированной проработки и четкого осознания для чего он реализуется и какой эффект окажет. В текущее время русским компаниям можно предложить две методологии оптимизации производства – это "Бережливое создание" (Lean Manufacturing) и Программка полной оптимизации производства. Обе концепции построены на различных принципах, но ориентированы на увеличение эффективности производственных процессов на предприятии с позиции, сначала управления, и только позже технологии. Разглядим любой из подходов.

Бережливое создание

Два главных термина в философии Бережливого производства – поток сотворения ценности для потребителя и ‘муда (muda) - утраты в производстве. Основная мысль Бережливого производства состоит в том, что каждую операцию над материалом, полуфабрикатом либо деталью нужно рассматривать с 2-ух сторон – "какую ценность делает операция для конечного потребителя?" и "как минимизировать то, что не делает ценности, другими словами утраты?". Таким макаром, оценивая, какие свойства продукции важны для клиента, предприятие стремиться искоренить процессы, операции, которые не делают конечной ценности, т.е. являются потерями. Для производства определяют семь видов ‘муда:

1.   Перепроизводство продуктов, когда продукт произведен, а спрос на него еще не появился.

2.   Хранение материалов, деталей и полуфабрикатов меж производственными стадиями.

3.   Ненадобная транспортировка материалов (к примеру, из-за неоптимального расположения оборудования, цехов).

4.   Излишние этапы обработки, возникающие из-за недочета оборудования либо ошибок в проектировании.

5.   Наличие лишних припасов, к примеру "на всякий случай".

6.   Ненадобное перемещение людей, к примеру, в поисках инструмента, материалов и т.д.

7.   Создание изъянов, брака.

Для борьбы с ‘муда Бережливое создание предлагает целый набор подходов. Разглядим некие из их:

1.   Методология описания потока сотворения ценности – при описании производственных процессов сначала исследуется, сколько времени материал реально обрабатывается на станках, и сколько он проводит времени в припасах – на складе материалов либо в ожидании последующей стадии обработки. Нередко на предприятии, направленном на общее создание, цех либо линия выпускает детали большенными партиями, и позже эти детали ждут обработки в последующем цехе. В конечном итоге, суммарное время обработки определенного изделия будет намного меньше, чем время его хранения меж технологическими операциями. С денежной точки зрения, это является замораживанием обратных средств, а исходя из убеждений клиента – повышением срока прохождения заказа. Один из путей избежать межцеховых припасов – внедрение "вытягивающей" системы производства.

2.   Вытягивание (Pull) – каскадная система производства, при которой цех либо участок производства ничего не производит до того времени, пока цех-потребитель, находящийся далее по технологической цепочке, не скажет о собственной потребности в девайсов. Один из методов организации вытягивания – система Канбан. Канбан – заявка внутреннему поставщику (карточка), которая употребляется для информирования предшествующей производственной стадии о том, что нужно начинать создание определенной детали. Если есть риск сбоя производства из-за поломки оборудования либо из-за производства брака, то правильно создавать промежный страховой припас. Для уменьшения страхового припаса нужно уменьшать количество брака (Система управления качеством) и стремиться к минимизации времени простоя оборудования из-за его неисправности (Система всеобщего ухода за оборудованием). Всеобщий уход за оборудованием (Total Productive Maintenance) – набор способов, направленных на то, чтоб каждый станок повсевременно находился в работоспособном состоянии, а создание никогда не прерывалось. Разумеется, что на сто процентов убрать припасы материалов на складах снабжения нереально, хотя бы поэтому, что при вытягивании производства по системе Канбан нужно иметь на складах некий припас материалов, позволяющий вовремя приступить к производству по поступившей заявке. Но так как лишние припасы – это ‘муда, то повсевременно нужно стремиться к их уменьшению. К примеру, по способности внедрять систему поставок "Точно-вовремя" (Just-in-Time), когда поставщик привозит материалы и комплектующие конкретно к тому моменту, когда они необходимы в производстве. Либо перебегать с огромных партий закупок на более маленькие, но нередкие, что дает возможность понизить общий размер припасов в определенный момент времени.

3.   Переход на вытягивание тянет за собой перестройку технологической цепочки таким макаром, чтоб цех либо отдельный станок создавал детали либо полуфабрикаты маленькими партиями. На 1-ый взор, для предприятия, нацеленного на общее создание это кажется мистическим, но современные подходы к организации производства и примеры западных компаний демонстрируют реалистичность реформирования. К примеру, прессово-раскройные цеха можно поменять лазерным раскроем и гибочными комплексами. Если конструкция изделия не позволяет этого сделать, то можно разглядеть технологии Резвой подмены штампов (Single Minute Exchange of Dies), т.е. смены производственного оборудования в малые сроки. Таким макаром, производственная единица становится более гибкой и может стремительно реагировать на заказы со стороны цеха–заказчика.

4.   Исходя из убеждений организации отдельного рабочего места Бережливое создание рассматривает несколько подходов. К примеру, Зрительный контроль – такое размещение инструментов, деталей и индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взора может осознать состояние рабочего места либо участка. Система содержит в себе 5 принципов: 1. Отделить нужные инструменты, детали и документы от неиспользуемых и убрать последние, 2. Расположить детали и инструменты на рабочем месте так, чтоб с ними было комфортно работать, 3. Поддерживать чистоту на рабочем месте. 4. Часто делать 1-ые три принципа. 5. Сделать выполнение первых 4 принципов привычкой, эталоном работы.

Внедрение системы Бережливого производства – это переход предприятия на новый, более высококачественный уровень, что подразумевает вовлечение в процесс всех работников компании. При всем этом активное роль обеспечивается как вещественными стимулами (за внедренные либо утвержденные к внедрению предложения), так и нематериальными (к примеру, возможностью роли в управлении предприятия, реализацией собственных мыслях, карьерным ростом и т.д.). Это должно стать отдельным элементом системы стимулирования и мотивации персонала, действующей на предприятии.

Хоть какое внедрение принципов Бережливого предприятия начинается с обучения персонала, внедрения философии непрерывного, неизменного улучшения деятельности предприятия с целью роста ценности для клиента (к примеру, методом улучшения свойства) и уменьшения ‘муда (к примеру, понижения припасов). Бережливое создание, сначала, подразумевает вовлечение в процесс оптимизации персонала, поиск внутренних резервов оптимизации производства и только потом – технологические новации.

Какой итог дает программка Бережливого производства? Приведем несколько примеров.

Производителю автомобилей, компании Porsche, удалось понизить количество изъянов вчетверо, время от начала сварочных работ с 6 недель до 3-х дней. Производитель шин Goodyear вводит подход, позволяющий повысить производительность фабрики на 135%, приемущественно за счет 70%-ного сокращения времени производственного цикла. Издержки на сырье сокращаются на 15%, товарно-материальные припасы сокращаются на одну вторую.

По опыту реализации схожих проектов можно сказать, что внедрение философии Бережливого производства можно начинать с отдельного цеха и позже распространять опыт на все предприятие.

Программки полной оптимизации производства

Полная оптимизация производства – проект, направленный на увеличение эффективности производства "снизу-вверх", т.е. на предприятии создается управленческий механизм, который позволяет выдвигать, оценивать и реализовывать рационализаторские предложения "снизу", минуя административные препоны. Вероятные направления программки: сокращение издержек, увеличение надежности поставок, увеличение свойства (брак и время простоев), утилизация отходов, устранение "узеньких мест" в производстве.

На первом шаге проекта определяются цеха либо участки, в каких будет реализовываться проект, создается проектная структура, состоящая из рабочих групп на уровне производственных отделов и цехов, также управляющего совета, который воспринимает решения по внедрению того либо другого улучшения. Также делается анализ издержек: они делятся на сокращаемые и не сокращаемые. На базе анализа издержек определяются цели по их сокращению. Потому что рационализаторские предложения, на самом деле, являются внутренними вкладывательными проектами, то для их инсталлируются аспекты исходя из убеждений эффективности, наибольшего срока окупаемости и размера инвестиций.

После окончания предварительной стадии проекта рабочие группы в режиме "мозгового штурма" анализируют пути оптимизации деятельности собственных производственных единиц, генерируют идеи и отбирают более близкие к реальности. Потом предложения оформляются в виде проектов. Оценивается сумма нужных инвестиций, рассчитывается экономический эффект от внедрения, подготавливается подготовительный план внедрения. Дальше, предложения выносятся на управляющий совет, который воспринимает либо отторгает тот либо другой проект. Во время реализации проекта управляющий совет либо специально выделенная группа внутренних контролеров производят мониторинг хода внедрения, расходования выделенных средств и графика выполнения работ. Окончательную оценку результативности рацпредложения можно сделать на основании анализа эффекта, который оно принесло, к примеру, методом анализа соответственных характеристик в системе управленческого учета издержек до и после внедрения.

В целом реализацию программки полной оптимизации производства можно разбить на две фазы. 1-ая – когда на предприятии создаются нужные управленческие механизмы, в итоге исходных мозговых штурмов находятся значительные резервы сокращения издержек и внедряются надлежащие улучшения. 2-ой шаг – когда программка начинает работать на неизменной базе.

Для удачной реализации проекта ТОП нужно придерживаться последующих принципов:

1.   Никто лучше служащих предприятия не разбирается в своем производстве, а означает, не может найти направления увеличения его эффективности. Работа наружных консультантов при всем этом заключается в стартовом направлении инноваторского процесса, формировании и передаче методологии анализа издержек и вещественных потоков, организации процесса (функции и порядок взаимодействия снутри предприятия), также в выполнении сопутствующих работ, обеспечивающих успешную реализацию проекта ТОП (к примеру, разработка устройств дополнительной мотивации персонала).

2.   При обсуждении проектов на рабочих группах следует рассматривать даже самые смелые и фантастические идеи.

3.   За принятые и реализованные рацпредложения сотрудники должны быть вознаграждены вещественно, что будет служить значимой мотивацией персоналу, участвующему в проекте.

4.   Программка по оптимизации должна поддерживаться высшим управлением предприятия и находиться под его неизменным контролем.

В реальный момент масштабные программки полной оптимизации производства реализуются на нескольких металлургических предприятиях Рф. К примеру, в рамках реализации программки на Выскунском металлургическом заводе было внедрено 270 рацпредложений, суммарный эффект от которых за два года составил $30 млн.

В заключение необходимо отметить, что оба подхода – Бережливое создание и Полная оптимизация производства основываются на раскрытии творческого потенциала служащих предприятия. В отличие от других управленческих технологий, нацеленных на жесткую регламентацию деятельности и усиление контроля "сверху-вниз", данные подходы позволяют вовлечь в процесс оптимизации работников всех уровней. При всем этом достигается полный эффект: предприятие работает более отлично, сотрудники вовлечены в процесс реализации проекта и имеют возможность сделать лучше свои условия труда и вещественную компенсацию.