Китай - образец конкурентного производства

Где сейчас сконцентрировано конкурентноспособное преимущество компании

Базы конкурентноспособного достоинства. Где они?

Неувязка развития и увеличения конкурентноспособного достоинства бизнеса является одной из главных управленческих задач и нужных критерий удачного и размеренного длительного роста компании. Тем паче сейчас, в критериях повсевременно возрастающей конкурентноспособной борьбы как на внутренних, так и на наружных рынках; значимого сокращения платежеспособного спроса (в потребительском и бизнес секторах) и высочайшей неопределенности рыночной среды, поиск путей усиления рыночных позиций компании как никогда животрепещущ.

Но главный вопрос заключается в последующем: где сейчас находить конкурентноспособное преимущество, на базе каких ключевых компетенций компании его выстраивать? В сфере производства товаров и услуг, либо, может быть, сфере управления финансовыми и вещественными потоками? Непременно, лучшая организация производства и движения ресурсов является принципиальной составляющей фуррора компании и общего показателя конкурентоспособности, но не является ее основой.

Доступность и общеизвестность технологий управления, информационных систем управления делом и проф кадров дают возможность выстроить эти бизнес направления хорошим образом.

А может быть конкурентноспособное преимущество лежит в уникальных разработках производства товаров и услуг? Тоже навряд ли. Почти всегда сейчас произвести можно все и какого угодно свойства. Развитие бизнеса, доступность технологий, средств производства, денежных, вещественных и трудовых ресурсов, интернационализация и международное разделение труда, формирование отрасли аутсорсинга и другие экономические тенденции сделали условия, при которых создание более не является главный компетенцией бизнеса.

Непременно, если мы естественно, не говорим о каком-либо единичном, сверхтехнологичном производстве.

Сделать сейчас создание продукции собственного бренда (потребительского или В2В) довольно легко, для этого даже не надо его организовывать. Разработайте макет продукта и заказывайте в Китае - в всех объемах и с данным уровнем свойства. Предчувствуя вероятное возражение относительно «отвратительного свойства китайских продуктов», замечу, что это стереотип, вам сделают продукт в согласовании с тем уровнем свойства и технологическими параметрами, которые вы зададите. При таком аутсорсинговом методе производства вы, не считая того, получаете огромное количество преимуществ и лишаете себя значимой мигрени (кто управлял созданием, тот согласится).

Качество продукта/услуги, кстати, тоже не является конкурентноспособным преимуществом - это само собой разумеющийся параметр продукта, с которым вы выходите на рынок.

Так на чем все-таки все-же строить свое конкурентноспособное преимущество? Для ответа на этот вопрос давайте проанализируем главные тенденции современной мировой  и государственной экономики.

Как уже было упомянуто сначала статьи, беспристрастными являются тенденции усиления конкуренции как посреди государственных игроков рынка, так и со стороны зарубежных компаний, в особенности в свете интеграционных процессов вступления в ВТО и Зону свободно торговли СНГ. Вкупе с тем кризисные явления в экономике и  высокая рыночная неопределенность принудили потребителей сокращать свои расходы, более взвешенно расставлять ценности и принимать решения о совершении покупки как в потребительском, так и бизнес секторе. Доступность животрепещущей рыночной инфы в один клик мышкой позволяет одномоментно выбирать из сотки поставщиков, обеспечивая себе более прибыльные условия. Не считая того, нужно увидеть, что сейчас потребитель существенно более требователен к уровню обслуживания и качеству продукта, чем был ранее.

Вот только ряд причин, отражающих суть конфигурации потребительского поведения:

• Цена вербования нового клиента в 5 — 10 раз выше цены удержания имеющегося
• Удовлетворенный клиент скажет о Вашей компании в среднем 2 — 3 знакомым, не удовлетворенный —15.
• Большая часть компаний из перечня Fortune 500 теряет 50% своих клиентов каждые 5 лет
• Повышение процента удержания клиентов на 5% наращивает прибыль компании на 50-100%.
• Около 50% существующих клиентов компании не выгодны из-за неэффективного взаимодействия с ними.

Анализируя подобные тенденции, можно прийти к выводу, что главные компетенции современной компании лежат в области продаж, маркетинга и обслуживания потребителей.

Сейчас основным вопросом является не то как произвести продукт либо услугу, а то как это реализовать. Каким образом выстроить эффективную систему вербования потенциального клиента, предоставления ему высочайшего свойства обслуживания, перевоплощения его в неизменного покупателя. Вот на чем нужно строить стратегию дифференцирования компании; и с уверенностью можно утверждать, что подобные инвестиции являются одним из более прибыльных вложений, которые окупятся сторицей.

Но обеспечить лояльность покупателя уже не довольно, более принципиальной задачей является создание в его лице так именуемого «адвоката компании», перевоплощения его в некоторый дополнительный канал продвижения вашего бизнеса. Сейчас можно гласить об изменении модели поведения и принятия решения о совершении покупки. Перед тем как выполнить окончательный выбор возможный клиент посетит 10-ки веб-сайтов, прочтет сотки отзывов, спросит советы у родных, знакомых и даже незнакомых людей. И данный фактор является главным в его стратегии выбора. Потому желаете ли вы того либо нет, рынок будет о вас гласить, и будущий покупатель может услышать о вашей компании еще до того, как он с ней свяжется. Но вот, что о Вас будут гласить, зависит только от Вас.

Сейчас главный задачей компании является осознание собственного потенциального клиента, его предпочтений, мотивов совершения покупки, потребностей, черт рыночных ниш, требований, предъявляемых к уровню свойства продукта и сервисного обслуживания.

Культура обслуживания, непременно, базируется на традиции, но этого недостаточно. На Западе культуру обслуживания преднамеренно делают, там в числе остального учат сервису и рассматривают его как один из важных стратегических инструментов. Сейчас, когда большая часть компаний предлагают однообразные продукты по похожим ценам, сервис стал тем конкурентноспособным преимуществом, которое помогает компаниям выделиться и занять доминирующее положение на рынке. - Светлана Авруцкая, директор SQI Russia, Service First

Тем компаниям, у каких получится полностью осознать собственный мотивированной рынок, при помощи каких инструментов с ним вести взаимодействие, какой предложить продукт, в наилучшей степени удовлетворяющий его потребности, и создать соответственно эффективную систему вербования, развития и обслуживания клиента, получится остаться на рынке, обеспечить успешное развитие и благоденствие.