Эффективное решение производственных проблем и задач

Разработка и реализация управленческих решений

Понятие процесса принятия решения

Принятие решения — это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования лучшего альтернативного варианта заслуги поставленной цели.

Как следует, процесс принятия решения — это процесс выбора лицом, принимающим решение, более действенного варианта из огромного количества альтернатив.

Данный процесс — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с внедрением разных способов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации методом формирования, а потом реализации воздействия на объект управления. В организационном нюансе данный процесс представляет собой совокупа закономерно последующих вереницей в определенной временной и логической последовательности шагов, меж которыми есть сложные прямые и оборотные связи. Каждому шагу соответствуют определенные трудовые деяния, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято именовать технологией процесса выработки и реализации решений.

На любом уровне менеджер должен управляться с целым потоком решений. Некие решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие — совсем новые, при всем этом настолько важны, что требуют кропотливого обдумывания. Решения время от времени следует принимать без помощи других, время от времени — взаимодействуя с другими людьми.

Стадии процесса принятия решений

Типовые процессы принятия решений, реализуемые в самых разных областях деятельности, имеют много общего, потому нужна некая универсальная «типовая» схема процесса принятия решения, устанавливающая более целесообразный набор и последовательность действий. Данную схему сле-дует рассматривать не как жесткий метод выработки и принятия управленческого решения, как логическую и более приемлемую схему действий менеджера в нередко встречающихся проблемных ситуациях.

Типовой процесс принятия решений включает:

• предварительное формулирование задачи;
• определение целей решения и выбор соответственных критериев оптимальности;
• выявление и установление ограничений;
• составление перечня альтернатив и их подготовительный анализ с целью исключения очевидно неэффективных;
• сбор управленческой инфы и прогнозирование конфигураций характеристик решения в дальнейшем;
• четкое формулирование намеченной цели;
• анализ и выбор способа решения задачки и разработку метода решения;
• разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой кандидатуры;
• оценку альтернатив и выбор более действенных;
• принятие решения;
• доведение решения до исполнителей;
• выполнение решения и оценку результата.

Понятие задачи

Необходимость в разработке управленческого решения появляется при понимании задачи. Потому уделим некое внимание дилеммам.

Наличие трудности можно представить как критичное рассогласование меж хотимым положением и реальным.

Есть два подхода к определению препядствия.

Согласно первому неувязкой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

Во 2-м случае в качестве препядствия рассматривают существующую потенциальную возможность. Понимание задачи появляется при определенном критичном значении рассогласования меж имеющимся и хотимым значениями эффекта. Это критичное значение определяют для каждой определенной ситуации, используя типовые представления.

Индикатор трудности —достижение одним либо несколькими параметрами эффекта критичного значения. При всем этом выделяют:

• понимание задачи — установление факта ее существования в итоге контроля деятельности либо исследования рыночных способностей. Неувязка, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров;
• определение задачи — ответ на вопросы: что вправду происходит в организации, каковы предпосылки происходящего и что за всем этим стоит. Определение и следующее формулирование задачи позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других заморочек. Не считая того, очень принципиально, чтоб все лица, связанные с разработкой управленческого решения, идиентично (совершенно точно) понимали сущность задачи.

В базу определения приоритета задачи могут быть положены последующие причины:

• последствия появления задачи;
• воздействие задачи на компанию;
• срочность разрешения трудности и ограничения во времени;
• мотивированность и наличие соответственных возможностей у участников;
• возможность решения задачи без роли менеджмента либо в процессе решения других заморочек.

Этапы принятия решения

Шаг 1. Диагностика трудности

Диагностика препядствия содержит в себе 5 шагов.

1-ый шаг в диагностировании сложной задачи — выявление и понимание симптомов затруднений либо имеющихся способностей.

Вот эти симптомы:

низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, лишние издержки, бессчетные конфликты и большая текучесть кадров.

Обычно несколько симптомов дополняют друг дружку, к примеру лишние издержки и низкая прибыль.

2-ой шаг — установление обстоятельств появления задачи.

С этой целью нужно собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, зачем могут быть применены как формальные способы (вне организации — анализ рынка, в ней — компьютерный анализ денежных отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению либо опросы работников), так и неформальные (беседы о сложившейся ситуации, личные наблюдения). Следует использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только определенной задачи, человека, цели и периода времени. В силу сложных контактов и тесноватой связи в организации часто найти делему тяжело. Работа управляющего маркетингом, к примеру, оказывает влияние на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследовательских работ и раз-работок и хоть какого другого человека в компании. В большой организации могут быть сотки таких взаимозависимостей, потому верно найти делему и поставить задачку на базе анализа трудности — означает наполовину решить ее, но это трудноприменимо к организационным решениям. В итоге диагноз трудности сам по для себя нередко становится процедурой в пару шажков с принятием промежных решений.

3-ий шаг — определение нрава препядствия.

Это один из важных шагов диагностики препядствия, так как от этого зависит выбор главных подходов к ее решению.

Неувязка носит многофункциональный нрав, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций организационно-производственной системы, т.е. если ее решение может быть:

• при переходе на выпуск нового продукта либо услуги;
• при изменении рыночного сектора;
• при изменении положения и нрава отношений с поставщиками, соперниками, системой рассредотачивания;
• при изменении форм принадлежности;
• при изменении отраслевой принадлежности и других конфигураций, затрагивающих базы работы организационно-производственной системы.

Это более сложные и ресурсоемкие препядствия, требующие перестройки и конфигурации всей организационно-производственной системы в целом. При изменении функций должны изменяться структура и значения характеристик.

Неувязка имеет структурный нрав и, соответственно, может быть решена при изменении структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не просит конфигурации функций, но уже не может быть достигнуто методом конфигурации числовых значений отдельных характеристик. Необходимость в структурных конфигурациях может появляться:

• при изменении рекламной стратегии;
• разработке нового продукта, похожего с выпускаемым;
• перехода на новый тип договорных отношений с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т.п.).

Неувязка носит параметрический нрав, если она может быть устранена конфигурацией только характеристик организационно-производственной системы.

Судить о том, носит неувязка наружный либо внутренний нрав, можно по тому, какая композиция критичных рассогласований характеристик наблюдается. Если критичное рассогласование наблюдается только для выходных характеристик, а входные находятся в норме, то неувязка имеет внутренний нрав. Если сразу наблюдается критичное рассогласование как входных, так и выходных характеристик, то неувязка непременно имеет наружные предпосылки и может быть наличие внутренних обстоятельств.

Нужно держать в голове, что, обычно, изменение функций востребует огромных ресурсов, чем изменение структуры, а изменение структуры — огромных ресурсов, чем изменение характеристик.

Шаг 2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений

Очень принципиальное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора более предпочтительной — определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и определенных управляющих.

Можно выделить последующие общие ограничения:

• ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);
• кадровые ограничения (недостающее число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт);
• денежные ограничения (неспособность закупить ресурсы по применимым ценам);
• ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии);
• рыночные ограничения (жесткая конкурентность);
• правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения);
• ограничения возможностей.

Обычно, для больших организаций существует меньше ограничений, чем для малых либо одолеваемых обилием проблем.

Не считая ограничений, руководителю нужно найти эталоны, по которым предстоит оценивать другие варианты выбора, т.е. должна быть определена мера сопоставления альтернатив. Такими аспектами при заключении контракта с производственным предприятием могут быть:

• качество продукции;
• оптовая стоимость;
• сроки выполнения заказа;
• стиль предприятия;
• дополнительные услуги.

Очень принципиально также учесть ценность аспекта, потому что от этого зависит также выбор решения.

Шаг 3. Определение альтернатив

В эталоне лучше выявить все вероятные варианты решения задачи, т.е. сформировать «поле альтернатив». Но на практике управляющий изредка располагает достаточными познаниями либо временем, чтоб сконструировать и оценить каждую кандидатуру, потому он, обычно, ограничивает число вариантов сопоставления всего несколькими кандидатурами, которые представляются более подходящими.

С этой целью часто употребляют способ морфологического анализа (построение морфологических карт). Углубленный анализ тяжелых заморочек нужен для разработки нескольких вправду различающихся альтернатив.

Шаг 4 Оценка альтернатив

После составления списка вариантов решения следует перебегать к оценке каждой кандидатуры. Оценка альтернатив включает определение плюсов и недочетов каждой из их и вероятных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных по-следствий, связанных с хоть какой кандидатурой, практически все принципиальные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса.

Для сопоставления решений употребляют аспекты принятия решений, установленные на шаге формулировки ограничений и критериев. Некие из критериев выбора имеют количественное выражение, другие — доброкачественную характеристику. Если какая-либо кандидатура не может удовлетворить одному либо нескольким установленным аспектам, ее нельзя рассматривать как близкую к реальности.

Все решения нужно представлять в сравнимой форме. Лучше, чтоб это была та же форма, в какой выражена цель. Для удачной реализации управленческого решения нужно также выполнить последующие условия:

• обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;
• предупредить возможность появления искажений в осознании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска вреда.

Принципиальный момент в оценке решений — определение вероятности воплощения каждого из их в согласовании с намерениями. Управляющий включает возможность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности либо риска. Важные нюансы трудности принятия решений в критериях неопределенности и риска подвергнутся рассмотрению на последующих упражнениях.

Шаг 5. Выбор кандидатуры

Если прошлые этапы разработки управленческих решений выполнены кропотливо, другие решения взвешены и оценены, то управляющий выбирает кандидатуру с более подходящими оценками и последствиями. Часто в случае решения сложных заморочек приходится идти на компромиссы.

К огорчению, не всегда удается отыскать наилучшее решение из-за нехватки времени, невозможности учитывать всю нужную информацию и все кандидатуры, потому управляющий выбирает то решение, которое, разумеется, более приемлемо, при всем этом не непременно, что оно лучшее из вероятных.

Шаг 6. Реализация решений

Настоящая ценность решения становится тривиальной только после его воплощения. Для удачного разрешения препядствия при помощи избранной кандидатуры нужно в процессе реализации решения отлично организовать и мотивировать исполнителей.

Шаг 7. Оборотная связь (контроль выполнения решения)

После того как решение начало действовать, нужно установить оборотную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения либо сравнение фактических результатов с теми, которые управляющий возлагал надежды получить. Оборотная связь — это поступление инфы о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать деяния, не допустив значимого вреда.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные нравом и специфичностью деятельности, ее структурой, действующей системой ком-муникаций, внутренней культурой. Но общее, свойственное для хоть какого процесса принятия решений, заложено в базу технологии разработки и принятия решений, применяемой в хоть какой организации.

Способы разработки и принятия управленческих решенийСпособы, используемые на шаге диагностики задачи и формулировки критериев и ограничений.

На шаге диагностики трудности и формулировки критериев и ограничений используются :

• Способ ситуационного анализа;
• Способ моделирования

Способ ситуационного анализа оказывает помощь в проведении анализа ситуации, установлении причин, оказывающих воздействие на развитие ситуации.

Ситуационный анализ-это всеохватывающие технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в базе которых лежит анализ раздельно взятой управленческой ситуации.

Ситуация-это сочетание внутренних и наружных причин, событий, критерий, действующих сил, требующее принятия соответственных стратегических и тактических решений, определяющих деятельность организации, также обеспечивающих предупреждение кризисных явлений.

Подготовка к ситуационному анализу

Подготовку начинают с чёткого определения ситуации принятия решения.

Верно намеченная цель – это половина фуррора, потому все спецы, приглашённые к роли в проведении ситуационного анализа, совершенно точно и идиентично понимали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачки.

Чтоб обеспечить проведение ситуационного анализа в согласовании с современными технологиями, создаётся особая аналитическая группа.

Одна из главных задач аналитической группы – чёткое определение и постановка задачки ситуационного анализа для профессионалов, приглашённых к роли в его проведении. При всем этом должны быть чётко сформулированы цели анализа ситуации, цели подготовки других вариантов и выработки советов для принятия стратегических и тактических управленческих решений.

Определение целей и постановка задачки ситуационного анализа осуществляются аналитической группой вместе с лицом, принимающим решение (ЛПР).

Дальше, делается подбор профессионалов первого и второго уровней, формирование экспертных комиссий.

Осуществляется подготовка инфы о ситуации, внутренних и наружных факторах, смежных дилеммах, влияющих на развитие ситуации.

Делается содержательное описание ситуации в виде аналитической справки.

Анализ инфы

Анализ поступившей инфы о ситуации принятия решения начинается с поиска вероятных аналогов. Информация об аналогах представлена в виде некого числа эталонных ситуаций.

Эталонная ситуация свойственна тем, что о ней довольно много понятно, а именно то, какие решения принимались, каковы были результаты и какие решения привели к поставленной цели.

Если ситуация попадает в разряд эталонных, то уже понятно как следует действовать. Если ситуация такая, что близких эталонных ситуаций нет, то вся информация совместно с информацией об имевших ранее подобных не эталонных ситуациях передаётся аналитиками экспертной группе.

В итоге работы подготавливается аналитический обзор для участников коллективной экспертизы по выработке стратегических и тактических решений.

Разделы обзора:

1. Стратегические и тактические решения, принимаемые ранее в анализируемой ситуации и подобные ей;
2. Механизмы выполнения соответственных решений;/li>
3. Контроль за исполнением решений;
4. Сопровождение хода их реализации;
5. Эффективность принятых ранее решений;
6. Эффективность их выполнения;

В предстоящем эта информация учитывается на всех шагах выработки стратегических и тактических решений.

Анализ ситуации

Одна из главных задач этого шага – проведение анализа главных профильных заморочек ситуации, включая оценку:

• слабеньких и сильных сторон
• угроз и рисков
• перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых заморочек.

Итог такового анализа – более чёткое представление заморочек, возникающих в связи со сложившейся ситуацией.

Задачка анализа ситуации считается выполненной, если в итоге его, ЛПР получает чёткое, довольно полное представление о ситуации, нужное для принятия принципиальных управленческих решений.

Завершает шаг анализа ситуации оценка стойкости ситуации к вероятным изменениям наружной и внутренней среды, к более возможным изменениям характеристик, характеризующих динамику развития ситуации.

Разработка сценариев вероятного развития ситуации

Разработка сценариев начинается с содержательного описания и определения списка более возможных сценариев развития ситуации.

Очень нередко тут употребляется способ Мозговой Атаки.

Определение списка более возможных сценариев развития ситуации сформировывает основную направленность аналитической работы. Более распространённые формы сценариев подразумевают формирование списка главных причин, влияющих на развитие ситуации.

По приобретенным результатам проводится экспертиза с целью выявления главных угроз и рисков, сильных сторон и перспектив развития ситуации.

Данный шаг заканчивается оценкой ожидаемой стойкости ситуации для разработанных других сценариев её развития.

Оценка ситуации

После того, как определены более возможные сценарии вероятного развития ситуации, выявлены главные угрозы и опасности, сильные стороны и перспективы, профессионалами даётся ойенка исходя из убеждений возможностеи заслуги целей, стоящих перед организацией.

Наряду с оценкой более возможных сценариев развития ситуации на этом шаге подразумевается генерирование предложений для выработки других вариантов стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации.

Обработка данных и оценка результатов экспертизы

Перечислим более принципиальные случаи, когда нужна обработка данных для определения результатов коллективных экспертных оценок:

• Структуризация инфы;
• Отбраковка и классификация инфы;
• Формирование оценочной системы;
• Разработка экспертных прогнозов ситуации;
• Разработка других сценариев развития ситуации;
• Генерирование других вариантов стратегических и тактических решений;
• Сравнительная оценка других вариантов стратегических и тактических решений.

Приобретенные при обработке данных результаты, также результаты оценки проведённых экспертиз применяются при подготовке материалов для лица, принимающего решения (ЛПР), о проведённом ситуационном анализе.

Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа

Это заключительный шаг. В нём подводится результат всей проделанной работы. Основная задачка этого шага заключается в подготовке аналитических материалов, содержащих советы по разным фронтам, а конкретно:

• Принятию стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации;
• Устройств их выполнения;
• Контролю за исполнением решений;
• Сопровождению хода реализации принимаемых решений;
• Аналзу результатов, включающему оценку эффективности принятых решений и их выполнения.

Способы, используемые на шаге определения альтернатив

На этом шаге нужно выявить все вероятные варианты решения трудности, сформировать так называемое «поле альтернатив».

На уровне решения муниципальных заморочек так и поступают.

На более низких уровнях практика указывает, что руководители не располагают достаточными познаниями либо временем, чтоб сконструировать и оценить каждую кандидатуру, потому они, обычно, ограничивают число вариантов сопоставления несколькими кандидатурами, которые представляются более подходящими.

С этой целью используются последующие способы генерации альтернатив:

• Способ «Мозговой атаки»
• Морфологический анализ
• Способы ассоциаций и аналогий.
• Способы контрольных вопросов и коллективного блокнота
• Способ матриц открытия
• Синектику

Способ мозговой атаки при генерации альтернатив

В базе способа мозговой атаки лежит психический эффект умственного взрыва.

Группе в 5-8 человек предлагается каждому высказать идеи и предложения по решению намеченной цели. В итоге выходит N мыслях. Если группа будет высказываться по поставленной задачке коллективно, то получится N * K мыслях. Во время сеанса мозговой атаки происходит цепная реакция, при которой одна мысль порождает несколько других мыслях, что приводит к умственному взрыву.

Способ мозговой атаки предназначен для активизации поиска разных вариантов решений и выбора из их лучшего. Он обширно применяется в управленческой практике с целью получения наибольшего количества уникальных мыслях за маленький просвет времени. 30-40 минут.

При мозговой атаке группа делится на генераторов и критиков. Генераторы высказывают как можно больше мыслях, а критики эти идеи оценивают. Все высказанные идеи записываются на бумагу либо на аудионоситель.

Правила проведения мозговой атаки:

• Краткость изложения идеи (наименее 1 минутки)
• Отсутствие на 1 шаге критики выражения предложений
• Возможность развития идеи, высказанной ранее;
• Возможность записи мыслях на аудионоситель.

Морфологический анализ

Данный способ, разработанный в 1942 г. южноамериканским астрофизиком Цвики, употребляется в целях расширения области поиска вариантов решения трудности. Он подразумевает углубленную систематизацию объектов и позволяет на базе построения модели (двух- либо трехмерной матрицы) получать новые решения, составляя композиции частей морфологической модели (матрицы). Главные этапы анализа:

1. определение черт объекта либо задач;
2. определение разновидностей реализации задач;
3. формирование морфологической модели в виде матрицы, где по вертикали отражается совокупа всех задач, которые нужно решить для заслуги поставленной цели. По горизонтали для каждой задачки дается вариант (один либо несколько) решения;
4. получение композиций частей матрицы, при этом каждое новое решение представляет собой сочетание частей, взятых по одному из каждой строчки матрицы;
5. анализ на предмет выявления сопоставимости частей вместе в приобретенной композиции. В случае несовместимости композиция исключается из рассмотрения
6. Оставшиеся варианты оцениваются, сравниваются по установленным аспектам. Выбирается лучший вариант.

Способы ассоциаций и аналогий

Эти способы подразумевают активизацию ассоциативного мышления человека.

К этим способам относится способ фокальных объектов и способ генерирования случайных ассоциаций.

Способ фокальных объектов состоит в перенесении признаков случаем избранных объектов на совершенствуемый объект, который лежит в фокусе переноса.

В итоге появляется ряд внезапных вариантов решения.

Способ генерирования случайных ассоциаций

Способ подразумевает наличие 2-ух списков. Перечень объектов и перечень признаков. На основании этих списков формируется 3-ий перечень – перечень связей объектов и признаков. Употребляются случайные композиции объектов и признаков, в итоге чего формируются случайные ассоциации.

Способ контрольных вопросов

Данный способ применяется для психической активизации творческого процесса. Сущность способа заключается в том, чтоб при помощи наводящих вопросов подвести к решению задачки. Способ может применяться как в персональной работе, так и при коллективном обсуждении трудности, к примеру при мозговой атаке.

Способ коллективного блокнота

Способ позволяет соединять независящее выдвижение мыслях каждым членом рабочей группы с коллективной их оценкой и процессом выработки решения.

Каждый участок получает блокнот, в каком записывает в общих чертах существо трудности, также данные, дозволяющие ориентироваться в ней. В течении месяца каждый участник записывает в блокнот возникающие идеи, касающиеся рассматриваемой трудности, оценивает их и определяет, какие из их могут обеспечить лучшее решение препядствия. Сразу формулируются более целесообразные направления исследования. Не считая того, фиксируются идеи, не касающиеся данной препядствия, но развитие которых, возможно окажется полезным для нахождения окончательного решения.

Способ матриц открытия

Этот способ получил обширное распространение во Франции. Как и в морфологическом способе синтеза, тут преследуется цель систематически изучить все мыслимые варианты, вытекающие из закономерностей строения (морфологии) совершенствуемой системы, избрать и изучить поле вероятных решений.

Способ матриц открытия, обычно, не даёт законченных решений и служит для классификации имеющегося материала и определения отправных пт предстоящего исследования. Получаемые при помощи этого способа композиции черт дают возможность для плодотворных ассоциаций, постановки заморочек, которые ранее оставались незамеченными.

Синектика

Это полный способ стимулирования творческой деятельности, использующий приёмы и принципы, как Мозговой атаки, так и способа аналогий и ассоциаций.

Само слово «Синектика» - неологизм, значащий объединение разнородных частей.

В базе способа лежит поиск подходящего решения при помощи преодоления психической инерции, состоящей в стремлении решить делему обычным оковём. Синектика позволяет выйти за рамки какого-то определенного вида мыслей и существенно расширяет спектр поиска новых мыслях за счет представления непривычного обычным.

Способ синектики обширно употребляет личную аналогию (эмпатию). Человек на уровне мыслей вживается в образ рассматриваемой системы, стараясь отождествить себя с ней и проанализировать возникающие чувства. Это помогает при синтезе новых вариантов систем.

Синектика удачно используется при решении особо сложных заморочек, также для проверки осуществимости разных мыслях.

Способы, используемые на шаге оценки альтернатив

После составления списка вариантов решения следует перебегать к оценке каждой кандидатуры. Оценка решений включает определение плюсов, недочетов и вероятных последствий каждого из их.

Для сопоставления решений употребляют способы:

• многокритериальной оценки;
• экспертной оценки.

Эти способы позволяют провести сопоставление альтернатив решений по установленным ранее (на шаге формулировки критериев и ограничений) аспектам. Для определения вероятных последствий принятия каждой из альтернатив обширно употребляются способы:

• поискового прогнозирования;
• нормативного прогнозирования.

Разглядим подробнее особенности и содержание перечисленных способов.

Способы многокритериальной оценки альтернатив

При разработке управленческих решений принципиально верно оценить сложившуюся ситуацию и другие варианты решений, чтоб избрать более действенное решение, соответственное целям организации.

Организация, лицо, принимающее решение, при принятии решений руководствуются целями, которые они стремятся добиться. Каждой цели должен соответствовать аспект, при помощи которого может быть оценена степень заслуги цели.

Так, к примеру, если цель — обеспечение высочайшего свойства выпускаемого предприятием изделия, то в роли интегрального аспекта может выступать качество изделия, а в роли личных критериев — характеристики, характеризующие многофункциональные способности изделия (экономические, экологические, эргономические, также характеристики надежности, безопасности и др.). Естественно, что, оценив за ранее значения личных критериев для объекта, мы с большей достоверностью можем оценить качество объекта в целом.

Время от времени единственный аспект, применяемый для оценки объекта экспертизы, именуют скалярным, а совокупа критериев, характеризующих объект экспертизы, — векторным аспектом

Характеристики критериев оценки альтернатив

Набор критериев, созданный для оценки объекта экспертизы, должен владеть рядом параметров, делающих его внедрение оправданным:

• полнота — аспекты, входящие в набор, должны обеспечивать адекватную оценку объекта экспертизы или оценку степени заслуги цели, стоящей перед ЛПР, если набор критериев предназначен для этого. Другими словами, в наборе критериев должны быть представлены аспекты, характеризующие все главные нюансы оценки. Получив значения оценок профессионала по каждому из критериев, входящих в состав набора, мы обязаны иметь возможность дать оценку объекту экспертизы;
• действенность (операционность) — аспекты должны быть совершенно точно понимаемы как профессионалами, так и лицом, принимающим решение и содействовать выработке и принятию действенных решений, т.е. охарактеризовывать главные нюансы анализируемой ситуации и быть доступными для получения оценок по ним;
• разложимость — профессионалу или ЛПР удобнее работать с маленьким числом критериев (по оценке неких создателей, критериев должно быть менее 7), потому если анализируемая ситуация такая, что должна оцениваться при помощи очень боль-шого числа критериев, то целенаправлено разбить их (разложить) на более маленькие группы для удобства одновременной работы с ними;
• неизбыточность — чтоб избежать дублирования при оценке анализируемой ситуации, аспекты должны быть неизбыточны. Бывает, что избыточность появляется за счет одновременного рассмотрения как критериев, характеризующих получаемые результаты, так и средств их заслуги или одновременного рассмотрения как входных черт системы, так и выходных; малая размерность — в набор критериев для оценки анализируемой ситуации целенаправлено включать только те аспекты, без которых такая оценка невозможна. Этот принцип также ориентирован на то, чтоб процедура многокритериального оценивания не была без необходимости очень массивной.

Способы экспертной оценки

Для широкого круга неформализуемых заморочек (в политической, идейной, экономической, социальной, военной и других сферах людской деятельности) экспертные процедуры более эффективны, а в ряде всевозможных случаев возможно окажутся единственным средством их решения.

Способ экспертной оценки основывается на построении высококвалифицированным спецом (профессионалом) рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в купе с количественной оценкой и обработкой результатов.

Область внедрения способов экспертных оценок очень широка.

Типовые задачки, решаемые способами экспертной оценки, последующие:

• составление списка свершения вероятных событий в разных областях деятельности организации за определенный просвет времени;
• определение целей и задач управления с упорядочением их по степени значимости (ранжирование в дереве целей);
• определение других вариантов решения задачки с оценкой их предпочтения;
• другое рассредотачивание ресурсов для решения задачки с оценкой их предпочтительности, и т.д.

При выполнении собственной роли в процессе управления специалисты вы-полняют две главные функции:

• сформировывают объекты экспертизы (другие ситуации, цели, решения и т.д.);
• создают измерение черт сформированных объектов (вероятности свершения действия, коэффициентов значимости целей, предпочтений решений и т.п.).

Способы, используемые на шаге выбора, реализации решения и оценки результата

После получения оценок каждой из альтернатив управляющий должен избрать одну из альтернатив для следующей реализации. Этот шаг может производиться методом сопоставления приобретенных оценок альтернатив с внедрением либо без использования вычислительной техники. Обычно, выбирается та кандидатура, которая имеет самые высочайшие оценки по установленным аспектам.

После окончательного выбора кандидатуры происходит принятие и утверждение управленческого решения методом соответственной организационно-распорядительной деятельности (подготовки, подписания приказа, его доведения до исполнителей).

После доведения приказа до исполнителей осуществляется реализация решения, т.е. выполнение ответственными исполнителями всех обозначенных в приказе мероприятий. Все этапы выполнения решения контролируются управлением, а после реализации решения делается оценка результатов, анализ итогов проведенной работы и разра-ботка советов для предстоящей управленческой деятельности. На шаге оценки и анализа результатов могут применяться последующие способы анализа управленческих решений:

• способ функционально-стоимостного анализа;
• способ цепных подстановок;
• способ причинно-следственного анализа, и др.

Разглядим подробнее перечисленные способы.

Способ функционально-стоимостного анализа

Применяется не только лишь в технической сфере, да и при решении управленческих задач по формированию организационных структур, организации работы персонала, увеличению отдачи функционирования подразделений. Это универсальный способ выбора решений, позволяющий добиваться оптимизации издержек на выполнение функций объекта без вреда их качеству, также помогающий создать советы по предстоящему совершенствованию объекта.

Основная сущность способа сводится к представлению объекта в виде совокупы функций (многофункциональной модели) и решению вопроса о том, все ли функции вправду нужны, какие из их можно скооперировать либо убрать без вреда для свойства.

Способ отлично себя зарекомендовал в управленческой практике разработки и принятия решений: он обладает высочайшей практической пользой в сфере построения организационных структур управления, в том числе при анализе функций исполнителей (выявление излишних функций, нейтральных, негативных и др.) и выборе рационального соот-ветствия свойства выполнения функций с затратами на их реализацию

Способ цепных подстановок

Способ употребляется для разработки и принятия решений в этом случае, если неувязка имеет строго выраженный многофункциональный нрав. При всем этом функция должна быть выражена в виде или произведения, или личного отделения одних пока-зателей на другие, или суммы.

Сущность способа заключается в поочередной подмене плановых величин 1-го из причин при условии, что другие причины остаются постоянными. Степень воздействия на функцию того либо другого фактора определяется поочередным вычитанием i-го расчета из j-го. При этом в первом расчете все величины плановые, а в последнем — фактические.

Способ причинно-следственного анализа

Менеджер в собственной работе повсевременно сталкивается с проявлениями обстоятельств и следствий как неотъемлемых частей процесса появления и развития проблемных ситуаций. В разрешении таких ситуаций может быть полезен способ причинно-следственного анализа.

При обнаружении ненужных последствий менеджер может избрать одно из 3-х действий:

• убрать эти последствия;
• выиграть время и убрать последствия позднее;
• приспособиться к новейшей ситуации.

Если менеджер считает, что необходимо поправить положение, то он зависимо от ситуации может реагировать так:

• причина понятна, потому вопрос состоит исключительно в том, чтоб избрать соответственное действие;
• причина не понятна, потому нужно проанализировать делему, до того как решать ее;
• причина, по-видимому, понятна, потому нужно начинать действовать (вариант проб и ошибок).

Основная сложность в работе с причинно-следственными цепями — определение момента, где и когда следует тормознуть.

Таким макаром, мы разглядели главные группы способов, которые могут употребляться на разных шагах разработки и принятия управленческих решений. Отметим снова, что многие из их имеют универсальный нрав и могут применяться на нескольких шагах процесса принятия решений зависимо от особенностей каждой определенной ситуации.