Эффективное решение производственных проблем и задач

5.4. типы производственных организационных структур — textb.net

Основная страничка
Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Интернациональная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика
5.4. Типы производственных организационных структур

Принципы организации управления демонстрируют, что от их в решающей степени зависят жизненность и эффективность хозяйственного механизма. Изучая принципы, которые лежат в базе построения организационных структур управления действующих организаций, многолетнюю практику и исследования как в нашей стране, так и за рубежом, ученые выработали ряд типовых принятых форм построения хозяйственных организаций.
Организационная структура аппарата управления - это форма разделения труда по управлению созданием. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления либо работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений, должностей и нрав связи меж ними.Производственные особенности, разная степень интеграции и дифференциации деятельности каждой из их позволили выделить: линейную, многофункциональную, линейно-функциональную, матричную и мат- рично-штабную структуры аппарата управления. Разглядим суть и принципы построения этих структур.
Линейная структура. При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней конкретно подчиняются одному руководителю более высочайшего уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него (рис. 5.1).
При таковой организации управления, когда один управляющий отвечает за весь объем деятельности и передача управленческих решений каждому из подразделений 1-го уровня происходит только от 1-го начальника, в большей степени осуществляется принцип единоначалия. Управляющий, таким макаром, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений.
Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

Рис. 5.1. Схема линейной структуры управления

Совместно с тем тут есть и определенные трудности. Каждый управляющий при линейной структуре должен быть высококвалифицированным спецом, владеющим многосторонними познаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ по управлению созданием. В критериях современного уровня развития производительных сил, масштабов производства и высочайшей технической оснащенности эта задачка становится все сложнее: растут число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а вкупе с этим и их разная многофункциональная направленность. При таких критериях линейная структура в чистом виде применяться не может, потому что она адаптирована только к решению оперативных текущих задач.
Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать всеохватывающие задачки, обусловленные повсевременно меняющимися целями функционирования. Это делает нужным введение особых органов для выполнения той либо другой функции на всех уровнях управленческой иерархии, т. е. многофункциональной структуры управления.
Многофункциональная структура. В базе формирования многофункциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый управляющий имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Схема многофункциональной структуры управления

Это делает условия для формирования аппаратов профессионалов, которые в силу собственной компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ меж подразделениями позволяет устранить дублирование в решении задач управления отдельными службами и делает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что существенно увеличивает эффективность функционирования аппарата управления.
Совместно с тем многофункциональная структура имеет ряд недочетов: во-1-х, принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, сразу идущие по нескольким каналам связи от различных управляющих. Таким макаром, многофункциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по собственной природе; во-2-х, построенная по многофункциональному принципу структура управления содействует развитию психической обособленности отдельных управляющих, считающих задачки собственных подразделений задачками главной влажности.
Отсюда - ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа. Таковой орган в многофункциональной структуре отсутствует.
Линейно-функциональная структура. Более универсальной формой организации управления длительное время числилась линейно-функциональная структура, основанная на сочетании преимуществ линейной и многофункциональной форм.
Данный подход обеспечил отменно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи многофункциональных служб (рис. 5.3). Структура управления линейно- многофункционального типа сохраняет принцип единоначалия. Это разъясняется тем, что линейный управляющий устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем главную задачку на данном шаге, также время и определенных исполнителей.

Рис. 5.3. Схема линейно-функциональной структуры

Деятельность многофункциональных управляющих при всем этом сводится к поискам оптимальных вариантов решения задач, к опытному доведению собственных советов до линейного управляющего, который на этой базе сумеет обеспечить действенное управление. Таким макаром, возникает возможность вербования к управлению созданием высококвалифицированных профессионалов и обеспечения лучших критерий руководителям для решения более принципиальных, глобальных заморочек. Все это позволило аппарату управления линейно-функционального типа оставаться по сей день основной организационной формой управления.
Но с развитием производства и кооперации труда в управлении, с возникновением новых заморочек, требующих более творческого подхода, стали выявляться и недочеты таковой структуры:
во-1-х, отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели;
во-2-х, неизменная необходимость в согласовании принимаемых решений, что вызывается решением производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных познаний.
Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов. Как следует, при решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится малоэффективной.
Программно-целевые структуры. Бессчетные поиски, в особенности в последнее десятилетие, новых способов обоснования управленческих решений, оценки достигнутых результатов, более действенного использования вещественных и трудовых ресурсов, правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении привели к созданию так именуемых программно-целевых структур. Суть программно- мотивированных структур состоит в том, что они базируются на всеохватывающем управлении всей производственной системой в целом как единым объектом, нацеленным на отдельную цель (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Схема программно-целевой структуры управления

Одной из разновидностей программно-целевых структур является структура, построенная по проектному принципу. При всем этом выделяются коллективы работников, любой из которых занимается решением определенного вида заморочек (проектов), возникающих перед предприятием и имеющих различную мотивированную направленность. Проектное управление обеспечивает определенную упругость, позволяя сконцентрировать деятельность отдельных управляющих проектов на решении определенных задач. При таковой организации управления сохраняется принцип централизованного управления, потому что управляющий программки, наделенный всеми правами распорядительства, подчиняется в то же время руководителю предприятия. Но такая структура применима на предприятиях с узенькой номенклатурой сложной продукции, к примеру, в авто индустрии, судостроении и т. д. В отраслях производства устойчивого широкого ассортимента выпускаемой продукции она не применима, потому что создаются значимые трудности в рассредотачивании ресурсов меж проектными группами. Для тех организаций, где создание продукции осуществляется в широком спектре выпускаемой номенклатуры, может быть рекомендована новенькая форма - «внедрение инноваций». Суть ее состоит в том, что планирование и введение разных новшеств в технологию разработки принципно новых видов изделий, также их реализация стопроцентно возлагаются на группу инноваций. Такая организация работы позволяет руководителям многофункциональных подразделений сосредоточить внимание на выполнении неотклонимых текущих дел, наименее сложных, но имеющих, но, большой удельный вес в годичный производственной программке. Это обеспечивает определенную упругость и оперативность в управлении. Все же, не исключена возможность дублирования функций в нескольких группах. Внедрение инноваций просит также точной системы связей меж группами и наружной средой, в неприятном случае работа организации не достигнет научного уровня эффективности.
Матричная структура. Требования гибкости и адаптивности. разумной координации всех видов управленческой деятельности, предъявляемые на данный момент к решению бессчетных производственных задач, привели к созданию матричной структуры (рис. 5.5).

Рис. 5.5. Схема матричной структуры управления

При матричном подходе к организации управления принципиальное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом тут является не улучшение от дельных подразделений исходя из убеждений иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия, обеспечивающего действенное решение той либо другой трудности. Это требование производится в матричной структуре, так как наряду с многофункциональными подразделениями создаются особые органы (проектные группы) для решения определенных производственных задач. Эти проектные группы формируются из профессионалов многофункциональных подразделений, находящихся на разных уровнях управленческой иерархии.
Таким макаром, основным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, бессчетные скрещения которых с вертикалью образуются в итоге взаимодействия управляющих проектов с руководителями многофункциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления заключается в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при всем этом развитию многофункциональной специализации. Другими словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той либо другой задачки, в то время как многофункциональный управляющий может только выбирать определенного исполнителя и методику решения. Как следует, матричная форма организации управления в большей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности управляющих и проявления личных возможностей членов группы, не нарушая при всем этом принцип централизованного управления.
По сопоставлению с проектным способом эта форма более прогрессивна. Но достоинства матричной структуры могут быть с фуррором применены только при серьезном исследовании особенностей ее механизма функционирования. Как и при внедрении хоть какой организационной формы, тут неминуемы трудности, связанные с многообещающим внедрением профессионалов в данной организации, частичным дублированием функций, нарушением классической системы взаимосвязей меж подразделениями. Потому переход к матричной структуре управления рекомендуется в этом случае, когда в рамках имеющихся структур нереально решать поставленные задачки.
Матрично-штабная структура. Уникальность и сложность решаемых задач, их масштабность принуждают повсевременно улучшать вышеперечисленные формы организации управления, добиваясь сотворения таковой, при которой в лучшей степени обеспечивается интеграция всех видов работ при дифференциации специализированных подразделений. При всей компетенции органов линейного управления и управляющих проектов в матричной структуре нужно все таки их конкретное сотрудничество с целью разработки требований к результатам выполнения программ, анализа альтернатив управленческих решений на базе высочайшей проф ориентации и т. д. Это событие становится все более естественным в критериях управления функциональными программками, требующего роста числа направленных на определенную тематику и линейных управляющих. Консультативные совещания меж ними, проводимые часто, делают нужным создание специального штаба-координатора на среднем уровне, который сумел бы обеспечивать управляющих проектов нужной информацией, производить анализ организационно-технических решений, фиксировать сроки выполнения программки и т. д. Такая форма организации управления именуется матрично-штабной структурой управления (рис. 5.6).

Рис. 5.6. Схема матрично-штабной структуры управления

Отличительная особенность ее в том, что она отражает все виды управления: линейное, функциональное, направленное на определенную тематику; и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности меж ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за главными организационно- техническими решениями на высшем уровне.
Сопоставление структур управления. Исследование имеющихся форм организационного построения компаний указывает, что каждому из их характерно различное соотношение централизации и децентрализации возможностей и ответственности в системе управления. По другому говоря, такое исследование позволяет узнать, в какой степени соблюдается единство научных принципов, лежащих в базе сотворения той либо другой структуры управления. Это нужно для того, чтоб избрать в качестве базисной такую форму организации управления, которая может быть очень приближена к современному производству, и на этой базе вести последующую разработку методологии проектирования или совершенствования организационных структур. Приятное представление более рациональной структуры управления, отвечающей требованиям научного и технического развития, дает табл. 5.1., отражающая зависимость меж чертами управляющей системы и формой ее построения.

Таблица 5.1. Сравнительная черта организационных структур управления

Анализ плюсов и недочетов структур управления позволяет отыскать аспекты их рационального использования.
Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачки управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию. Эта структура управления характеризуется:
1. высочайшей централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,
2. организацией директивных связей по однолинейному принци-
3. преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.
По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать определенных директив. Но вследствие собственной проф компетентности их сотрудники нередко оказывают сильное неформальное воздействие на линейных управляющих. Если же они делают только рекомендательную функцию, то появляется риск, что их работа слабо оказывает влияние на ход производственных процессов. Данная структура имеет последующие достоинства: обеспечивает высшую профессиональную специализацию служащих, позволяет точно найти места принятия решений и нужные ресурсы (кадровые), содействует стандартизации, формализации и программированию процессов управления; и недочеты: образование специфичных для многофункциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование, структура жестка и с трудом реагирует на конфигурации.
Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы. При всем этом обеспечивается относительно большая самостоятельность управляющих дивизионов, организация директивных связей по линейному принципу, относительно массивное внедрение инструмента координации с технической поддержкой, стремительная реакция на конфигурации рынка, освобождение высших управляющих компании от оперативных и рутинных решений, понижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.
К числу недочетов этих структур относят: относительно высочайшие издержки на координацию ввиду децентрализации прямо до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен, при децентрализации теряются достоинства кооперации, что нередко просит централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т. д.).
Многомерные формы организации и управления характеризуются применением 2-ух (матричная) либо нескольких (тензорная) критериев разделения задач. Общими признаками этой организационной формы являются лимитированное место принятия решений инстанциями менеджмента, организация директивных связей по многолинейному принципу, огромные издержки на координацию меж инстанциями.
Можно различить структуры, направленные на создание и на проект. Структура, направленная на создание, не ограничена временными рамками. Тут имеется многофункциональная область менеджмента (где находятся многие постоянные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, обхватывающий все предприятия). Задачи таковой организации состоят в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям, в огромных издержек на координацию, в вероятных директивных конфликтах.
Структуры, направленные на проект, обычно, ограничены по срокам и свойственны для сложных и рисковых проектов. Их препядствия состоят в конфликтах меж инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты), неуверенности менеджеров в действительности сроков выполнения задач по проектам.
Для компаний, действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления, а конкретно изделие - регион - функция. Препядствия таковой структуры управления заключаются, сначала, в конфликте из-за власти меж представителями нескольких инстанций. Не считая того, преобладающая работа в группах и, как следует, вероятная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность), просит конкретного регулирования компетентностей и формирование общекорпоративной культуры общения меж равноправными партнерами.

Вопросы и задания

1. Что такое организационная структура управления?
2. Опишите линейную структуру управления? Приведите пример организации, имеющей такую структуру.
3. Растолкуйте в чем схожесть и различия меж многофункциональной и линейно-функциональной структурами.
4. Растолкуйте суть программно-целевых организационных структур.
5. Дайте определение матричной и матрично-штабной организационным структурам.
6. Для каждого вида организационных структур приведите примеры из жизни.