Эффективное решение производственных проблем и задач

Способы и средства действенной мотивации персонала (1)

Сосновый А.П.,
Ратников П.В.
Управление для желающих управлять персоналом

«Средствами и хорошим словом от работника можно достигнуть еще большего,

чем просто хорошим словом»

Приписывается Г.Форду

Вступление

Разумеется, что одной из более животрепещущих тем в современном менеджменте сейчас является неувязка мотивации труда. Вправду, когда организация пробует достигать свои цели и задачки, бывает недостаточно сделать современную технологию производства продуктов и услуг, набрать квалифицированные кадры и создать эффективную структуру их взаимодействия. Нужно так организовать труд, чтоб каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения намеченных целей, работал отлично, с энтузиазмом, на сто процентов отдаваясь рабочей деятельности.
Для решения задач по проф работе с персоналом создаются и работают подразделения по управлению персоналом. За ближайшее время существенно возросла потребность в спецах по управлению человечьими ресурсами, увеличиваются требования к их проф уровню, познаниям, способностям и компетенциям. Сейчас HR-менеджеры должны обладать технологиями и способами «настраивания» служащих организации на эффективную работу, т.е. уметь использовать весь арсенал мотивирования и стимулирования труда.
Истинное управление, посвященное теме трудовой мотивации, ориентированно в главном на методические и технологические нюансы в области мотивирования и стимулирования труда персонала. Лаконичный обзор теоретических основ мотивации является тем фундаментом, на котором построены определенные методики сотворения систем оплаты труда, соц льгот и бенефитов, также использования неденежной, морально-психологической мотивации служащих.
Методики и технологии мотивации, описанные в реальном руководстве, являются обобщением огромного практического опыта создателя по созданию и оптимизации систем вещественного и нефинансового стимулирования на предприятиях и организациях разных секторов экономики. Описания способов иллюстрируются кейсами - примерами из практики управления персоналом и решения заморочек, связанных с недостаточной мотивацией работников.
Управление создано для профессионалов и управляющих не только лишь кадровых подразделений, да и для менеджеров хоть какого уровня, интересующихся вопросами мотивации собственных служащих. Но студенты и слушатели, изучающие менеджмент персонала, также отыщут в данной книжке много увлекательного и полезного.

1. Мотивация трудовой деятельности как элемент и функция управления персоналом

Ключевики раздела: главные функции управления персоналом, мотивация и стиму-лирование действенного труда как стратегическая задачка в практике управления персоналом, структура и элементы системы мотивации на предприятии, компенсационный пакет: валютное вознаграждение, бенефиты, нематериальная мотивация персонала.

1.1. Задачки и функции управления персоналом

Соответствующей чертой современного менеджмента является признание растущей роли людского фактора и развитие новых форм и способов управления персоналом.
Главный потенциал предприятия (организации) заключен в работниках. Какие бы красивые идеи, новые технологии, самые подходящие наружные условия ни суще-ствовали, без отлично приготовленного персонала высочайшей эффективности достигнуть не-возможно. Конкретно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию сущест-вовать.
Без людей не может быть организации, без обученных кадров ни одна организация не сумеет добиться собственных целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями снутри организации.
Реализация как стратегических задач и целей, так и короткосрочных планов любой организации подразумевает выполнение ее персоналом определенных действий, совокупа которых можно именовать производственным поведением. Основной смысл и цель управления персоналом предприятия (организации) состоит в обеспече-нии требуемого для заслуги организационных целей поведения каждого сотруд-ника. Эффективность использования человечьих ресурсов в организации зависит как от возможности либо потенциала служащих, так и от их желания работать, т.е. от уровня трудовой мотивации. (см. рис. 1.1.).

Рис.1.1. Содержание и функции управления персоналом организации

В работе с человечьими ресурсами любая организация решает последующие главные задачки в управлении своим персоналом [1]:
1. Любая организация завлекает нужное количество служащих по определенным высококачественным требованиям к ним. Методы и способы поиска и подбора персонала могут быть различными, но сущность остается единой - заключение соглашения меж организацией и индивидумом, в согласовании с которым человек предоставляет организации свои физические и умственные способности и проф способности (компетенции) на определенное время в обмен на различного рода вознаграждения со стороны организации.
2. Все организации проводят адаптацию, обучение и развитие собственных служащих, т.е. приводят в соответствие способности и умения служащих с стоящими перед организацией целями и задачками. Методы и формы такового обучения могут быть различными, но они находятся всегда.
3. Организация производит оценку производственного поведения собственных служащих, их вклад в достижение целей организации. Формы оценки многообразны - от обычной похвалы до сложных систем аттестации.
4. Любая организация награждает собственных служащих - т.е. компенсирует им издержки времени, энергии, ума потраченные сотрудниками на достижение целей организации, мотивируя их на «правильное» производственное поведение.
5. Любая организация имеет свою корпоративную культуру, которую она стремиться тем либо другим методом развивать, обеспечивая заинтригованность служащих в работе в данной организации.
Таким макаром, мотивация трудовой деятельности является центральной, стратегической функцией в управлении персоналом и хоть какой управляющий организации  на собственном опыте знает, что для длительного фуррора хоть какого предприятия  важным является желание служащих организации трудиться производительно, с полной отдачей сил. Что для этого необходимо сделать? Какие условия труда сделать, какое валютное вознаграждение платить работникам? Как поощрять и провоцировать действенный труд персонала? Почему люди работают? Что необходимо делать для того, чтоб сотрудники работали лучше и эффективнее? Каким образом можно сделать работу симпатичной? Что вызывает у человека желание работать? - все эти вопросы относятся к системе управления трудовой мотивацией работников.
1.2. Препядствия, связанные с низкой мотивацией персонала

Мотивация персонала лежит на перекрестке, как заморочек, так и достижений организации. В неком смысле развитие мотивации увеличивает эффективность работы не в наименьшей мере, чем технологическое перевооружение и финансовое управление.. Более того, в истории известны примеры, когда преимущество достигалось не средством передовой технологии, как раз вопреки ей - на базе отлично работающей системы моральных и вещественных стимулов.
С другой стороны, задачи организации, связанные с низкой мотивацией персонала к работе, могут быть самыми различными и проявляться в виде следствий в других, на наружный взор, не достаточно связанных областях деятельности организации. Приведем далековато не полный перечень обычных затруднений и заморочек, имеющих отношение к мотивации персонала.
Нарушение эффективности работы (качество, объемы, временные характеристики).
Падение производительности - застой либо понижение объемов продаж; невыполнение производственных планов и нормативов, понижение объемов выработки и т.д.
Понижение свойства работы - брак,  жалобы клиентов на качество обслуживания; несоблюдение технологических норм.
Нарушения временных характеристик работы - преднамеренное либо обычное замедление темпа работы, затягивание работы; срыв плановых сроков выполнения; завышенный процент сверхурочных и неплановых работ.
Нарушения организационных норм и правил.
Трудовая дисциплина - прогулы, запоздания; низкая исполнительность; конфликты меж руководителями и подчиненными;
Лень «второго уровня» - выполнение более обычных и психологически приятных работ.
«Шаманство» - избегание работы методом ее усложнения. Типовая модель общения: самооправдания (разъяснения, почему тяжело либо нереально сделать…), злоупотребление квалификацией.
Нарушение норм делового общения с клиентами и сотрудниками.
Воровство (времени, вещественных ценностей, ресурса оборудования и т.д.).
Высочайшая текучесть кадров;
А что не устраивает работника?
Работа по совершенствованию системы мотивации не может быть настоящей, если не учитываются настроения и пожелания если не всех работников, то хотя бы главных профессионалов, более ярчайших представителей коллектива, неформальных фаворитов. По опыту работы с компаниями можно выделить обычный список заморочек, в той либо другой степени волнующих служащих. Итак, что все-таки не устраивает большая часть работников в сфере мотивации?
Размер валютного вознаграждения.
Низкая заработная плата по сопоставлению со среднерыночной и с схожими компаниями.
Несправедливость и нерациональность системы оплаты труда.
Безосновательный разрыв в уровне оплаты высшего, среднего и нижнего состава служащих; авышенные оклады «особо приближенных» служащих.
Уравниловка в оплате труда при разных уровнях результативности работника.
Отсутствие связи зарплатной системы с плодами работы компании и получаемой ею прибылью.
Однобокий пересмотр критерий оплаты и стимулирования труда.
Отсутствие критериев оценки результативности служащих, личный подход в оплате труда.
Игнорирование проф способностей и познаний, трудности выполняемой работы.
Недостающая информированность, отсутствие точных и всем узнаваемых правил валютного вознаграждения.
Примитивность системы мотивации.
Отсутствие соц льгот (бенефитов), даже гарантированных законом.
Невнимание к процессам обучения и увеличения квалификации.
Демотивирующее управление (унижение подчиненных, грубость, отсутствие похвалы и морального поощрения, агрессивно авторитарный стиль управления).
Можно прийти к выводу, что обозначенные препядствия появляются при нарушении обеими сторонами критерий «психологического контракта» - работник не производит требуемого производственного поведения (по достижению целей предприятия), работодатель, в свою очередь, не предоставляет нужного вознаграждения (как вещественного, так и психического). Проще говоря - «вы делаете вид, что нам платите, мы делаем вид, что работаем».

1.3. Главные задачки системы мотивации

Обозначим главные задачки, стоящие перед менеджером по персоналу при разработке и совершенствовании системы мотивации и стимулирования действенного производственного поведения [2]:

Вербование персонала в компанию. Организации соперничают меж собой на рынке труда за вербование человечьих ресурсов, которые им нужны для заслуги стратегических задач. В этом смысле система мотивации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

Сохранение служащих в организации и обеспечение их лояльности. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок, сотрудники могут начать покидать ее. Чтоб избежать утраты служащих, на проф обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы мотивации.

Стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те деяния, которые нужны для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии организации должны поощряться через систему мотивации.

Контроль за издержками на рабочую силу. Обмысленная система мотивации позволяет организации держать под контролем и отлично управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при всем этом наличие требуемых служащих.

Административная эффективность и простота. Система мотивации должна быть отлично понятна каждому сотруднику и ординарна для администрирования, т. е. не добиваться значимых вещественных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

1.4. Главные элементы системы мотивации на предприятии:

Компенсационный пакет. Компенсационный пакет либо система вещественных вознаграждений, которые употребляются в организации, складывается из валютного вознаграждения либо системы оплаты труда и из соц льгот (бенефитов) - комплекса дополнительных благ предоставляемых организацией, как в законодательном, так и в добровольно порядке и имеющем обычно натуральную форму (см. Рис.1.2.)

Рис. 1.2. Структура компенсационного пакета организации

Базисная зарплата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации либо за выполнение обязательств на данной должности, на данном рабочем месте. Базисная зарплата (неизменная часть валютного вознаграждения) складывается из базисного должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат).

Должностной оклад сотрудника обычно определяется рангом занимаемой должности, ее внутрифирменной ценностью, а прибавки (доплаты) вводятся для учета личных особенностей сотрудника. Базисная заработная плата остается неизменной в течение определенного довольно длительного промежутка времени и напрямую не находится в зависимости от текущих результатов работы сотрудника. Практически это компенсация работнику за неизменное выполнение собственных должностных обязательств.

Призы либо побудительные выплаты обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, роль в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть валютного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы служащих, связывая уровень валютного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения либо самого работника.

Соотношение неизменной и переменной частей валютного вознаграждения может быть различным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника. К примеру, у менеджеров по продажам переменная (премиальная) часть валютного вознаграждения может составлять и 60, и 70, и 80 процентов от общего валютного вознаграждения, а у секретаря переменная часть не должна быть более 10-15 процентов.

Бенефиты либо социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации либо на данном предприятии. К бенефитам относятся мед страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и остальные социальные выплаты, определенные законодательством либо присущие только данной организации.

Система нефинансовой мотивации - морально-психологическое вознаграждение, которое увеличивает уровень удовлетворенности и лояльности служащих к определенной организации, влияя и формируя определенную организационную культуру предприятия.

*   *   *

Для спеца по управлению персоналом разработка и внедрение мотивационных схем и моделей позволяет решать задачки обеспечения нужного производственного поведения работников способами конструирования компенсационного пакета, соц льгот и морального стимулирования. Многие методы мотивации с необходимостью требуют конфигурации организационной культуры, что есть непростой и долгий процесс, не гарантирующий резвого фуррора, но часто очень действенный. Так в качестве примера можно привести принципы, на которых базирована фирменная система вознаграждения и мотивации, принятой в компании IBM [3]:

«Система вознаграждений делает у людей чувство убежденности и защищенности. ИБМ желает, чтоб ее люди, вступая в контакт с клиентом и действуя от ее имени, сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач. Их не должны отвлекать насущные валютные трудности: как накормить и одеть семью, обеспечить ей крышу над головой. Все это им должна обеспечивать их зарплата, при условии, очевидно, что они уместно решают свои задачи…

Система оплаты труда должна не только лишь создавать у человека чувство убежденности и защищенности, она должна также включать действующие средства стимулирования и мотивации. ИБМ… дает предпочтение тем работникам, которые хотят получить нечто большее, чем фиксированную зарплату… и которые стремятся повысить собственный доход, когда им предоставляется такая возможность… ИБМ всегда готова по достоинству наградить фуррор и совершенство.

В дополнении к зарплате и комиссионным ИБМ старается «подсластить» жизнь своим более достойным сотрудникам при помощи наград и вознаграждений… Они могут выступать в виде валютной суммы, ценного подарка либо туристской путевки. Они являются свидетельствами признания компанией особо высококачественной работы сотрудника либо заслуги ими особо принципиальных результатов. Будучи заблаговременно запланированным либо спонтанным, присуждение заслуги либо вознаграждения всегда остается по собственной природе двояким - беспристрастным и личным сразу».

При разработке мотивационной политики спец по управлению персоналом не должен следовать мифу о выгодности дешевенького труда. Так именуемый дешевенький труд недешево обходится как предприятию, так и обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к способности больше зарабатывать методом роста производительности труда, убивает инициативу, консервирует малый уровень организации и критерий труда. Дешевенький работник небезопасен для окружающих. Дешевенький труд, обуславливающий малый уровень жизни, приводит работника к потере ответственности не только лишь перед предприятием, обществом, да и перед самим собой. Такому человеку нечего терять.

Проф миссия спеца по управлению персоналом заключается а именно и в том, чтоб за счет сотворения действенной системы стимулирования труда преодолевать парадокс отчужденности труда и пассивности трудового сознания, трудовой мотивации и этики. Система мотивирования на предприятии должна ориентироваться на  высочайший уровень вознаграждения за насыщенный и действенный труд.

Контрольные вопросы

• 1. Обусловьте главные задачки, процессы и функции управления персоналом? Укажите место системы мотивации в управлении персоналом ?
• 2. Каковы главные задачки, решаемые развитием системы мотивации персонала?
• 3. Назовите главные структурные элемента системы мотивации персонала на предприятии?

[1] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособ.-М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-синтез», 1997.-336 с.

[2] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособ.-М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-синтез», 1997.-336 с.

[3] Роджерс Ф.Дж. ИБМ. Взор изнутри: Человек - компания - маркетинг: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990. - 280с.