Эффективное решение производственных проблем и задач
Построение организаций
Чтоб
совладать с новыми неуввязками, обусловленными размером компании, диверсификацией,
технологией и переменами Наружной среды, управление этих дальновидных
компаний разработало дивизиональную организационную структуру, в согласовании с
которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам продуктов либо
услуг, группам покупателей либо географическим регионам.
ПРОДУКТОВАЯ
СТРУКТУРА. Один из более всераспространенных методов развития компаний состоит в
том, что они наращивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если
управление этим процессом осуществляется удачно, то несколько продуктовых
линий могут добиться так высочайшего объема продаж, что сами могут
востребовать значимой структуризации и окажутся решающим фактором фуррора
организации в целом. Конкретно с этой неувязкой и столкнулись пионеры
дивизиональной структуры из «Проктер энд Гембл» и «Дженерал Моторс». Решение
было найдено с помощью дивизионально-продуктовой структуры организации, в
которой создавались отделения по основному продукту. Мысль оказалась так плодотворной,
что эта структура была стремительно внедрена в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс»,
«Левер Бразерс» и «Корнинг Гласе». В текущее время большая часть огромнейших
производителей потребительских продуктов с диверсифицированной продукцией
употребляют дивизиона льно-продуктовую структуру организации.
При этой
структуре возможности по управлению созданием и сбытом какого-нибудь продукта
либо услуги передаются одному руководителю, который (либо которая) являются
ответственными за данный тип продукции. Руководители вторичных многофункциональных
служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед
управляющим по этому продукту (рис. 12.2.).
Продуктовая
структура позволяет большой фирме уделять определенному продукту столько же
внимания, сколько ему уделяет маленькая компания, выпускающая один-два вида
продукции. В итоге по данным исследования, проведенного Гарвардским
институтом, конторы с продуктовой структурой добиваются огромных фурроров в
производстве и реализации новейшей продукции, чем конторы с другими видами
организационных структур. Может быть это происходит поэтому, что в продуктовой
структуре очень верно определено, кто отвечает за получение прибыли: для нее
характерен удачный контроль издержек и соблюдение графика отгрузок. Организации
с таковой структурой способны также резвее, чем конторы с многофункциональной
структурой, реагировать на конфигурации критерий конкуренции, технологии и
покупательского спроса. Очередной полезный эффект того, что вся
деятельность по данному продукту находится под управлением 1-го человека,
состоит в улучшении координации работ.
Рис. 12.2. Продуктовая структура.
Источник: Н. Kooniz and С. O'Donnell, Management: A
Systems and Contingency Analysis of Managerial Functions, 6th ed. (New
York: McGraw-Hill Book Company, 1976), p. 311. С разрешения
McGraw-Hill Book Company. Copyright © 1976.
Вероятный
недочет продуктовой структуры — повышение издержек вследствие дублирования
одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом
отделении есть свои многофункциональные подразделения, но, может быть, не такового
размера, чтоб очень отлично использовать имеющиеся технические
средства и оборудование. В особенности эта неувязка встает на заводах с
массовым созданием и оборудованием, которое, обычно, может работать 24
часа в день.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
СТРУКТУРА, направленная на потребителя. Некие организации создают
большой ассортимент продуктов либо услуг, которые отвечают запросам нескольких
больших групп потребителей либо рынков. Любая группа либо рынок имеет верно
определенные либо специальные потребности. Если два либо более таких клиентов
становятся в особенности необходимыми для компании, она может использовать ОРГАНИЗАЦИОННУЮ
СТРУКТУРУ, Направленную НА ПОТРЕБИТЕЛЯ, при которой все ее подразделения группируются
вокруг определенных групп потребителей (рис. 12.3.). Цель таковой структуры
заключается в том, чтоб удовлетворить этих потребителей так же отлично, как и
организация, которая обслуживает всего одну их группу.
Огромные
издательства, к примеру, имеют отдельные подразделения, специализирующиеся литературой
для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и
средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на собственного покупателя
и действует как фактически независящая компания. Как следует, каждое из их
имеет собственный редакторский отдел, отделы маркетинга и денег, производственный
отдел. Другой пример активного использования организационной структуры,
направленной на потребителя, — это коммерческие банки. Главные группы
пользующихся их услугами — это личные клиенты (личные лица), компании,
организации (пенсионные фонды либо институты), трастовые конторы,
банки-корреспонденты (другие банк и), международные денежные организации.
Организационные структуры, направленные на покупателя, в одинаковой мере
свойственны для торговых компаний, торгующих оптом и в розницу. «Хертц», «Авис» и
другие конторы по прокату автомобилей имеют особые отделения для
обслуживания личных клиентов и автопарков.
Рис. 12.3.Организационная структура, направленная
на потребителя.
Источник: Public
Information Department, Cleveland Electric Illuminating Co., Ohio, 1977. С
разрешения.
Любопытно,
что хотя обычно структура, направленная на покупателя, ассоциируется с
предпринимательством, в ближайшее время ее стали использовать и организации в
сфере образования. На данный момент уже стало обычным, что в их имеются не только лишь
классические общеобразовательные программки, да и особые подразделения
обучения взрослых, увеличения квалификации управляющих, самообразования и т.д.
Некие специалисты считают, что эти новые группы «потребителей» познаний могут
составить основной источник доходов высшей школы. Многие считают также, что
людям будет еще лучше, если и муниципальные учреждения также будут больше
ориентироваться на нужды собственных клиентов.
Достоинства
и недочеты структуры, направленной на покупателя, в общем те же, что и у
продуктовой структуры, если учитывать различия, связанные с разной мотивированной
функцией.
РЕГИОНАЛЬНАЯ
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА. Если деятельность организации обхватывает огромные
географические зоны, в особенности в международном масштабе, то возможно окажется
целесообразной СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ ПО ТЕРРИТОРИАЛЬНОМУ ПРИНЦИПУ, т.е. по
месту расположения ее подразделений (рис. 12.4.). Региональная структура
упрощает решение заморочек, связанных с местным законодательством, обычаями и
нуждами потребителей. Таковой подход упрощает связь организации с клиентами, а
также связь меж членами организации.
Отлично
знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые
организации больших компаний. Посреди их часто можно повстречать подразделения,
деятельность которых обхватывает очень необъятные географические зоны (к примеру,
Восточное побережье), которые, в свою очередь, делятся на более маленькие
подразделения (к примеру, Северо-Восток). Те тоже поделены на еще больше маленькие
блоки (по штатам либо как-то по другому). В неких фирмах региональная
структуризация предполагает наличие и очень маленьких подразделений. Так,
представитель конторы «Ксерокс» в Нью-Йорке может обслуживать всего только один-два
городских квартала либо одно большое здание (к примеру: Глобальный торговый
центр). Другие компании (в главном, лекарственные компании и конторы по
производству упаковки для потребительских продуктов) образуют в различных странах
особые дочерние компании с многофункциональными либо какими-либо другими
структурами.
Примером
использования региональной структуры в некоммерческой организации может служить
Муниципальный департамент США. Он ведает посольствами и консульствами США во
всем мире. Многие другие правительственные учреждения (в особенности такие, как
Налоговая служба, которые повсевременно имеют дело со своими клиентами) также
используют региональную структуру. Большие бухгалтерские компании и консультативные
компании по вопросам управления также обычно построены по территориальному
принципу. Относительные достоинства и недочеты региональных организационных
структур подобны тем, которые присущи структурам, нацеленным на
продукты и потребителей.
Рис. 12.4. Региональная организационная структура.
ВЫБОР ОРИЕНТАЦИИ ОТДЕЛЕНИЙ. Разные типы
дивизиональной структуры имеют одни и те же достоинства и недочеты поэтому,
что имеют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную реакцию организации
на тот либо другой фактор среды. Продуктовая структура позволяет просто
управляться с разработкой новых видов продукции, исходя из суждений
конкуренции, совершенствования технологии либо ублажения потребностей
покупателей. Региональная структура позволяет организации более отлично
учесть местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по
мере географического расширения ее рыночных зон. Что касается структуры,
направленной на потребителя, она дает организации возможность более отлично
учесть запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит. Таким
образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из
этих причин более важен исходя из убеждений обеспечения реализации
стратегических планов организации и заслуги ее целей.
В США
разные дивизиональные структуры организации внушительно показывают свою
эффективность в протяжении многих лет. В шестидесятые годы дивизиональная
структура стала обширно употребляться и в европейских коммерческих организациях,
ранее применявших в главном классические многофункциональные структуры. К 1972 г.
70% больших европейских компаний, имевших в I960 г. многофункциональную структуру,
перебежали на дивизиональную структуру с тем, чтоб более отлично реагировать
на конфигурации в экономической и социальной обстановке. По данным доктора
Генри Минцберга конкретно по этой причине большая часть больших европейских компаний
перебежало на внедрение дивизиональных структур. Исследование 93 больших
многонациональных компаний показало, что 88% из их в той либо другой форме
употребляют дивизиональные организационные структуры.
Организационные структуры
компаний, действующих на интернациональных рынках
Подобно
организациям, действующим в масштабах одной страны, компании, функционирующие
на международном уровне, должны выбирать организационную структуру,
подобающую их стратегии. Выбор организационной структуры таких компаний
определяют три главных стратегических фактора:
1) как
побудить компанию, действовавшую в главном снутри страны, вполне
использовать для собственного роста способности, имеющиеся за рубежом;
2) как
более отлично использовать познание продукции и разных географических
регионов в целях координации деловой активности на международном уровне;
3) как
координировать деятельность забугорных филиалов и отделений конторы в почти всех
странах, сохраняя при всем этом их собственное лицо . Так как организационные
структуры интернациональных компаний очень сложны для анализа, мы ограничимся
только коротким обзором их главных типов.
Рис. 12.5. Возникновение забугорных филиалов.
Бизнесмен,
который желает выйти на забугорные рынки с любым одним либо
несколькими видами новейшей продукции, обычно вводит должность управляющего по
экспорту, который подчиняется управлению отдела маркетинга.
Компании,
которые существенно прирастили объем продаж на забугорных рынках, начнут учить
возможность сотворения в соответственных странах собственных производственных
мощностей. Но толика забугорных продаж в общем объеме реализуемой продукции
может оставаться относительно маленький. Как надо из рис. 12.5.,
управляющий каждого забугорного производственного филиала подчиняется
исполнительному директору либо президенту всей компании. При всем этом центральное
управление конторы обычно оказывает помощь своим забугорным филиалам в вопросах
производства, маркетинга, денежных и человеческих ресурсов. Определенная часть
штабного персонала головного управления компании переводится в забугорные филиалы
для того, чтоб обеспечить эффективную реализацию стратегических планов и задач
компании в целом.
По мере
предстоящего роста деловой активности компании на интернациональных рынках она обычно
делает особое международное отделение. При всем этом все функции,
обеспечивающие деятельность конторы на забугорных рынках, концентрируются в этом
подразделении. Устанавливается должность управляющего такового подразделения
(обычно довольно высочайшего ранга), который подчиняется президенту конторы (рис.
12.6.). Обычно таковой управляющий имеет довольно широкие возможности во
всех функциях и видах деятельности забугорных филиалов.
конторы,
которые делают дивизиональную структуру с интернациональным отделением,
имеют относительно маленькой объем забугорных продаж по сопоставлению с продажами
снутри страны, ограниченную номенклатуру продукции и географию забугорных
рынков. Но по мере роста объема забугорных продаж, расширения ассортимента
выпускаемой продукции и продвижения компании в новые экономические регионы
интернациональная дивизиональная структура начинает стеснять фирму. В этот момент
организации обычно перебегают к формированию глобальной структуры.
Когда
подразделения конторы снутри страны и за рубежом действуют порознь,
бизнесмен лишен способности придать глобальную ориентацию собственной деловой
активности. Потому появляется необходимость в глобальной структуре. По
определению Арвинда Фатака «глобальные решения — это решения о том, где
развивать новые производственные мощности, в какие области прирастить
финансовложения, в каких областях начинать предпринимательство и какую
продукцию выпускать, откуда получать ресурсы, какие использовать способы для
внедрения на забугорные рынки, какую политику в отношении форм принадлежности в
забугорных филиалах выбрать и т.п.». Таким макаром, для того, чтоб принимать
вправду действенные решения в отношении собственной деятельности на разных
интернациональных рынках, компания должна не делать делать основную ставку на
деятельность снутри страны и перестроить свою структуру таким макаром, чтоб
международные операции имели более принципиальное значение, чем операции
снутри страны.
Рис. 12.6. Дивиаиональная структура о интернациональным
отделением.
Два более
обширно всераспространенных типа глобальных структур — это глобальная продуктовая
структура и глобальная региональная структура (рис. 12.7а. и 12.76.,
соответственно).
Глобальная
продуктовая структура больше всего подходит для тех компаний, у каких различия
меж выпускаемыми видами продукции имеют большее значение, чем различия меж
регионами, в каких их продают. Различия в продукции часто обуславливаются
тем» что компания производит широкую палитру изделий, которые требуют разных
технологий. Не считая того, различия в продукции могут появляться поэтому, что
способы маркетинга не много соответствуют каналам реализации этой продукции. Если
структурировать компанию по выпускаемой ею продукции, то еще легче
достигнуть нужной технологической и сбытовой специализации и координации.
Структуризация
по географическим регионам более подходит там, где региональные различии имеют
большее значение, чем различия в продукции. Региональные различия нередко
обусловливаются тем, что различные забугорные клиенты компании концентрируются
в разных регионах. В итоге проектирование организации осуществляется по
аспекту соответствия покупательского спроса и способов маркетинга в данных
регионах. Структурируя компанию по географическому принципу, можно достигнуть
требуемой специализациии и координации в системе потребитель-рынок.
АДАПТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ
Начиная с
60-х годов некие организации столкнулись с таким положением, когда наружные
условия их деятельности изменялись так стремительно, проекты становились так
сложными, а разработка развивалась так быстро, что недочеты
бюрократической организации управления, описанные Мертоном и другими критиками,
стали перевешивать их плюсы. По существу стройность классической организационной
структуры (в особенности там, где цепь команд длинноватая) может замедлять
взаимодействие и функцию выработки решений до таковой степени, что организация
больше не могла отлично реагировать на происходящие конфигурации. Чтоб
организации имели возможность реагировать на конфигурации среды и
внедрять новейшую технологию, были разработаны адаптивные организационные
структуры.
Рис. 12.7а. и б. Глобальная продуктовая структура (а);
Глобальная региональная структура (б).
Адаптивные и механистические
организационные структуры
С начала
б0-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более
гибкие типы организационных структур, которые по сопоставлению с бюрократией были
лучше адаптированы к резвой смене наружных критерий и возникновению новейшей
наукоемкой технологии. Такие структуры именуются адаптивными, так как их
можно стремительно видоизменять в согласовании с переменами среды и
потребностями самой организации. Очередное заглавие этих более гибких систем —
органические структуры. Оно связано с их способностями приспособиться к
изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живы организмы.
Органические либо адаптивные структуры — это не просто какая-то вариация
бюрократии, каков является дивизиональная структура. Органическая структура
строится на целях и допущениях, конструктивно отличающихся от тех, что лежат в
базе бюрократии.
Вот какое
сопоставление органических и бюрократических структур дают Том Берне и Г. М.
Сталкер, английские ученые-бихевиористы, изучавшие зависимость удачного
функционирования организации от ее структуры. Бюрократические структуры они
именуют МЕХАНИСТИЧЕСКИМИ:
«В механистичсской структуре препядствия и задачки, с
которыми сталкивается организация в целом разбиваются на огромное количество маленьких
составляющих по отдельным специальностям. Каждый спец решает свою задачку
как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом,
будто бы это его задачка — предмет субконтракта. «Кто-то там наверху» должен
решать как эти личные задачки соответствуют задачкам всей организации.
Технические способы и средства решения задач, права и обязанности каждого
многофункционального элемента механистической системы точно определены.
Взаимодействие в системе управления происходит в главном по вертикали, т.е.
меж начальником и подчиненным. Производственная деятельность и поведение
персонала регламентируются инструкциями и решениями управления. Такая
управленческая иерархическая система строится на том, что вся информация о
положении конторы и ее задачках доступна либо может быть доступна только главе
конторы. Управление таковой организацией, отлично известное по бессчетным
схемам, как непростая иерархическая структура, употребляет очень ординарную систему
контроля, где информация поступает снизу ввысь, подвергаясь поочередному
усилению.
Когда
возникающие препядствия и требуемые деяния нельзя разложить на отельные элементы
и распределить по спецам в согласовании с верно определенной
иерархической ролью каждого, органические системы приспосабливаются к нестабильным
условиям. В данном случае сотрудники должны решать свои определенные задачки в свете
задач компании в целом. Значимая часть формальных черт и определений
должностных обязательств (в категориях возможностей, ответственности, также
способов) отпадает, т.к. их нужно повсевременно пересматривать в итоге
взаимодействия с другими участниками решения данной задачки. Это взаимодействие
происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Взаимодействие меж
сотрудниками разных рангов напоминают быстрее консультацию 2-ух коллег, чем
приказ начальника подчиненному. Управляющего таковой организации уже не считают
всезнающим».
Как мы уже
отмечали, эти новые органические типы организационных структур нельзя в хоть какой
ситуации считать более действенными, чем механистические.
Берне и
Сталкер пришли к заключению, что органические структуры больше всего подходят
для таких компаний, как «Хьюлетт-Паккард», ЗМ, «Эппл», которые действуют в стремительно
меняющейся обстановке. Механистические структуры напротив — больше подходят для
организаций, действующих в критериях, которые изменяются достаточно медлительно
(к примеру, компания «Сиро, владеющая сетью магазинов, фирмы-производители ковров,
оптовые торговцы авто запчастями). Зависимость меж типом структуры
и темпом конфигурации наружной среды показана на рис. 12.8. Анализируя эту связь,
Уэнделл Френч и Сесил Белл определили последующий вывод: «Теория и
практические исследования молвят о том, что при всех обстоятельствах ни чисто
органическая, ни на сто процентов механистическая структура не могут быть
хорошими, но нужно, чтоб разработка, задачки, внутренние и наружные
условия функционирования организации, также познания и умения ее служащих
отлично согласовывались меж собой».
Более того,
как проявили Берне и Сталкер, органическая в механистическая структуры
представляют собой только две последние точки в континууме таких форм. Реальные
структуры реальных организаций лежат меж ними, владея
признаками как механистических, так в органических структур в различных
соотношениях. Не считая того, очень нередко случается так, что разные подразделения
снутри одной и той же организации имеют различные структуры. Так, в больших
организациях у одних подразделений может быть механистическая структура, а у
других органическая. Нередко, к примеру, управление организации употребляет в
производственных подразделениях механистические структуры, а в
научно-исследовательских — органические.
Два главных
типа органических структур, применяемых сейчас, — это проектные и матричные
организации.
Проектная организация
Обычный
управляющий отдела в большой бюрократической организации имеет массу разных
обязательств и отвечает за определенные нюансы нескольких различных проектов,
видов продукции и услуг.
Так,
к примеру, глава издательства какого-нибудь института отвечает за редактирование,
выпуск и реализацию 10-ов либо даже сотен разных книжек раз в год. Безизбежно,
что даже неплохой управляющий в метании меж этими обязательствами будет на
какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие — меньше.
Какие-то детали безизбежно выпадут из сферы его внимания и останутся
нереализованными. Если любой из этих проектов отличается маленьким размером и
затратами на фоне всей деятельности организации, то обозначенные задачи не
делают огромных проблем. Так, если несколько запланированных книжек выйдут в
свет позднее намеченного срока либо не выйдут никогда, то для большого издателя,
это хотя и не лучше, но не катастрофично.
Но если это
— проекты крупномасштабные, то отсутствие неизменного внимания к ходу их
реализации может иметь самые суровые последствия. Для того, чтоб отлично
управлять крупномасштабными проектами ограниченной продолжительности (к примеру,
строительство плотины, строения, пуск ракеты на Луну, разработка и выпуск новейшей
системы вооружения и т.д.), все большее число организаций стало использовать
специальную проектную компанию.
Рис. 12.8. Зависимость структуры организации от
темпа конфигурации среды.
ПРОЕКТНАЯ
ОРГАНИЗАЦИЯ — это временная структура, создаваемая для решения
определенной задачки. Смысл ее заключается в том, чтоб собрать в одну команду самых
обученных служащих организации для воплощения сложного проекта в
установленные сроки с данным уровнем свойства, не выходя за границы
установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены
перебегают в новый проект, ворачиваются к неизменной работе в собственном «родном»
отделе либо уходят из этой организации.
Основное
преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия на
решении одной-единственной задачки. В то время как управляющий обыденного отдела
должен разрываться меж несколькими проектами сразу, управляющий
проекта концентрируется только на нем.
Существует
несколько типов проектных организаций. В так именуемых незапятнанных либо сводных
проектных структурах временная группа профессионалов в сути представляет
собой уменьшенную по масштабам копию неизменной многофункциональной структуры данной
организации. В данном случае руководителю проекта вполне подчинены и все члены
группы, и все выделенные для решения этой задачки ресурсы. Чисто проектные
структуры употребляются только для решения каких-то в особенности крупномасштабных
задач, к примеру, для сотворения галлактического корабля. В случае наименее больших
проектов издержки на дублирование уже имеющихся в организации служб в
проектной структуре становятся непозволительными. В таких относительно
маленьких проектах управляющий в главном является консультантом высшего
управления компании. Кто-либо из высшего управления организации координирует
реализацию проекта в рамках обыкновенной многофункциональной структуры.
Матричные структуры
организации
Более
обширно узнаваемый вариант проектной организации так очень отличается от
только-только обрисованных ее типов, что заслуживает отдельного наименования. Он
именуется матричной организацией. Начало применению матричной организации было
положено средними по размеру авиакосмическими фирмами в 50-е и 60-е годы нашего
столетия. Эти компании были очень малы, чтоб оказалась действенной чисто
проектная организация. Все же, они были довольно значительны, чтоб
столкнуться с неуввязками, порождаемыми многофункциональными структурами, в каких
интеграция происходит лишь на самой верхушке пирамиды управления. Для того,
чтоб использовать достоинства и многофункциональных и проектных структур, такие
компании, как «Дженерал Электрик», «Эквитабл Лайф Иншуэренс», «Ти Ар Дабл Ю», «Доу
Кемикл» и «Шелл Ойл» провели опыты по наложению проектной структуры на
постоянную для данной организации многофункциональную структуру. Блок-схема схожей
структуры показан на рис. 12.9. Она припоминает решетку, отсюда и заглавие матричная
структура.
В МАТРИЧНОЙ
ОРГАНИЗАЦИИ члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и
руководителям тех многофункциональных отделов, в каких они работают повсевременно.
Управляющий проекта обладает так именуемыми ПРОЕКТНЫМИ Возможностями. Эти
возможности могут разнообразить от практически всеобъятной линейной власти над всеми
деталями проекта до фактически незапятнанных штабных возможностей. Выбор определенного
варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее управление
организации.
Руководители
проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов
деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтоб они
смогли достигнуть этого, все вещественные и денежные ресурсы по данному проекту
передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за
планирование проекта, в особенности за составление графика. Управляющий инспектирует
ход выполнения проекта, чтоб убедиться, что соблюдены запланированные издержки
по проекту, его количественные, высококачественные и временные характеристики.
Руководители многофункциональных отделов делегируют руководителю проекта некие
из собственных обязательств, решают, как и где должна быть изготовлена та либо другая работа.
Управление многофункциональных отделов держит под контролем также ход выполнения задач.
Основной
недочет матричной структуры — ее сложность. Как показывает компания «Дженерал
Электрик» в собственном «Бюллетене организации и планирования», «матричная структура
— это очень непростая, тяжелая и иногда непонятная форма организации, чтоб
повсевременно прибегать к ней». Сильно много заморочек появляется из-за наложения
вертикальных и горизонтальных возможностей, что подрывает принцип единоначалия.
Исследования демонстрируют, что такое наложение нередко приводит к конфликтам». Джон
Хамфри, президент «Форум Корпорейшы оф Норт Америка» (консультационной компании,
специализирующейся на обучении управленческого персонала работе в критериях
матричной организации), утверждает, что в таких структурах «ожидаемый итог
может и не просматриваться, может так и не показаться опыт межличностного
общения, могут не наладиться рабочие взаимоотношения».
Исследователи
в области управления Стенли Дэвис и Пол Лоуренс указывают и на некие другие
препядствия, возникающие в матричной организации: борьбу за власть,
неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в
принятии групповых решений, лишние затратные расходы. Эти создатели указывают
также, что так как «сотрудники не лицезреют начальника, кому бы они подчинялись,
существует тенденция к анархии, и весь контроль пробуют захватить
многофункциональные руководители».
Невзирая на
все эти вероятные трудности, матричная организация стала употребляться во
многих отраслях индустрии: хим, банковском деле и страховании,
фасованых продуктов, электронике и производстве вычислительной техники. Разные
варианты матричной организации употребляются также в поликлиниках, банках,
правительственных учреждениях, проф организациях. И просто осознать почему.
Матричная структура (если использовать ее отлично) дает организации
возможность получать некие достоинства, присущие как многофункциональным так и
дивизиональным структурам. Матричная организация позволяет достигнуть определенной
гибкости, которая никогда не находится в многофункциональных структурах,
так как в их все сотрудники повсевременно закреплены за определенными
многофункциональными отделами. В матричной организации — оборотная картина: так как
сотрудники набираются из разных многофункциональных отделов для работы в
определенном проекте, по мере возникновения новых проектов трудовые ресурсы можно
гибко перераспределять зависимо от определенных потребностей каждого
проекта. Кроме существенно большей гибкости, матричная организация дает
огромную возможность координации работ, соответствующую для дивизиональных структур.
Это получается из-за сотворения должности управляющего проекта, который
координирует все связи меж участниками проекта, работающими в разных
многофункциональных отделах.
Рис.
12.9. Матричная структура авиакосмического отделения конторы "Юниверсал
Продактс".
Источник: John F. Mee, "Mttrix
Organization", in Business Ноrizons, vol. 7 (Summer 1974), no. 2, pp. 70-72.
Организация
конгломератного типа
Очередной
подход к созданию адаптивных организационных структур связан с возникновением
ОРГАНИЗАЦИИ ТИПА KOHPJIOMEPATA.
Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Быстрее вея
организация приобретает форму, которая идеальнее всего подходит для данной
определенной ситуации. Так, в одном отделении конторы может употребляться
продуктовая структура, в другом — многофункциональная структура, а в 3-ем —
проектная либо матричная организация.
Управление
высшего звена компании отвечает за долгосрочное планирование, разработку
политики, также, за координацию и контроль действий в рамках всей
организации. Эту центральную группу окружает ряд компаний, которые, обычно,
являются или независящими экономическими единицами, или практически
независящими фирмами. Эти компании практически стопроцентно автономны в отношении оперативных
решений. Они подчинены основной компании, в главном, в вопросах денег.
Ожидается, что они достигнут намеченных характеристик прибыльности и удержат
издержки в границах, установленных для всего конгломерата управлением высшего
звена. Как делать эти обязанности — полностью отдается на усмотрение
управления соответственной экономической единицы.
Некие
большие конгломераты (такие, как «Биэтрио, «Сирс Робак», «Ай Ти Ти», «Галф энд
Уэстерн», «Пепсико») развивались, в главном, за счет поглощений и слияний, а
не за счет внутреннего расширения и роста. В итоге их деятельность нередко
оказывалась очень диверсифицированной, чтоб ее можно было уместить в рамки
какой-нибудь системы либо структуры. Потому управление конгломерата дает
возможность управлению каждой входящей в его состав конторы избрать ту структуру
управления, которая ей более всего подходит.
Еще одна
суровая причина, по которой компании, входящие в состав конгломерата, сохраняют
свои собственные организационные структуры, заключается в том, что при всем этом можно
очень стремительно свертывать и развертывать бизнес активность в разных областях
с наименьшим нарушением сложившихся связей. Меж отдельными фирмами,
входящими в состав конгломерата, практически не существует взаимозависимости в
отличие от обычной департаментализации. Было бы невообразимо представить,
к примеру, что компания с многофункциональной структурой устранила бы собственный отдел
маркетинга только поэтому, что он работал ниже способностей. Конгломерат,
напротив, может реализовать всякую фирму, входящую в его состав, из-за ее
неудовлетворительной деятельности и приобрести фирму, отличающуюся неплохими
экономическими перспективами, и все эти конфигурации навряд ли даже будут увидены
другими подразделениями конгломерата. Эти способности сделали конгломераты
очень пользующимися популярностью посреди бизнесменов в наукоемких отраслях, где необходимо
стремительно перебегать к новым видам продукции и настолько же стремительно прекращать выпуск
устаревших.
ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ И
ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ
При
департаментализации необыкновенную значимость приобретает вопрос о том, как поделить
деятельность служащих организации по горизонтали, т.е. найти, какие
задачки должна решать любая структурная единица. Другой принципиальный момент
построения организации — это деление работ по вертикали. Решать, в каком
элементе иерархической структуре должны приниматься важные решения, —
дело высшего управления организации. Это определяет форму организационной
структуры и эффективность управленческих решений.
Тут мы
разглядим вопрос об относительном объеме возможностей, делегируемых разным
элементам организационной структуры. Как мы установили в процессе анализа
соотношений возможностей разных уровней управления, управляющий должен
делегировать подчиненному по последней мере таковой объем возможностей, который
нужен последнему для решения поставленных перед ним задач. Не считая
того, если норма маневренности становится очень высочайшей, то линейные
возможности должны быть делегированы и введены дополнительные уровни управления,
чтоб не допустить утраты координации. Эти требования носят, но, самый
общий нрав, и существует огромное количество разных методов делегирования
возможностей зависимо от того, какое конкретное решение нужно принять.
Организации,
в каких управление высшего звена оставляет за собой огромную часть возможностей,
нужных для принятия важных решений, именуются ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ.
ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ — это такие организации, в каких возможности
распределены по нижестоящим уровням управления. В очень децентрализованных
организациях управляющие среднего звена имеют очень огромные возможности в
определенных областях деятельности.
Степень централизации
На практике,
но, не встречается стопроцентно централизованных либо децентрализованных
организаций. Такие организации представляют собой только предельные точки некоего
континуума, меж которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур.
Степень централизации варьирует от организации, где большая часть (если не все)
возможности, нужные для принятия важных решений, остаются на высшем уровне
управления, до организации, roe
большая часть таких прав и возможностей делегируется нижестоящим уровням
управления. Разница состоит только в относительной степени делегирования прав и
возможностей. Потому неважно какая организация может быть названа централизованной либо
децентрализованной только в сопоставлении с другими организациями либо в сопоставлении с
собой же, но в другие периоды. Так, к примеру, «Ай Би Эм» имеет относительно
централизованную структуру управления, но расширяет внедрение
децентрализованных структур. В Европе, к примеру, «Ай Би Эм» подразделила все
свои филиалы и отделения на 5 экономических центров. Руководителям этих
центров даны очень огромные права для принятия решений, определяющих важные
экономические характеристики отделений .
Осознать,
как данная организация централизованна в сопоставлении с другими, можно
определив последующие ее свойства.
1. Количество
решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше
количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая
степень децентрализации.
2. Значимость
решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной
организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения,
связанные с затратами значимых вещественных и трудовых ресурсов либо направлением
деятельности организации в новое русло.
3. Последствия
решении, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и
среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию,
то организация, по-видимому, децентрализованная.
4. Количество
контроля за работой подчиненных. В очень децентрализованной организации
управление высшего звена изредка инспектирует ежедневные решения подчиненных ему
управляющих, исходя из догадки, что все эти решения правильные. Оценка
действий управления делается на основании суммарных достигнутых результатов, в
особенности, уровня прибыльности и роста организации.
В рамках
одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованы, чем
другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы (к примеру, в сети
ресторанов «МакДоналдс» имеют практически неограниченную власть принимать решения в
отношении собственного персонала и некие возможности в выборе закупаемых
товаров. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов
принимаются в средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие
уровень цен и выпуск новых продуктов, принимаются только высшим управлением. В
обыденных поликлиниках административные функции имеют высшую степень централизации,
но фактически мед персонал и, сначала, лечащие докторы практически
вполне автономны и независимы в собственных действиях. В больших институтах на
различных факультетах степень, до которой педагог имеет право поменять
содержание читаемого им курса, может очень очень разнообразить.
Говоря о той
либо другой степени централизации либо децентрализации организации, мы практически
определяем степень делегирования высшим управлением нижестоящим уровням
управления собственных возможностей по принятию важных решений в таких областях, как
определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с
эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени
децентрализованных организациях высшее управление оставляет за собой право
выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач
организации, стратегическое планирование, формулирование политики конторы в
разных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка денежной
и бухгалтерской системы компании. Ясно, что было бы тупо позволить управлению
какого-нибудь 1-го отдела диктовать, как должна работать организация в целом.
По аналогичным причинам управление высшего звена должно оставлять за собой
контроль за расходами и стратегическими планами собственных важных отделений.
Компания «Дженерал Дайнемикс» понесла большие убытки из-за того, что при
проведении суровой децентрализации структуры управления в ведении высшего
управления не были оставлены возможности по решению этих вопросов. Одна из
обстоятельств того, что «Бэнк оф Америка» растерял в 1986 г. практически 1 миллиардов. долл.,
заключалась в лишней децентрализации решений по вопросам о предоставлении
займов. Согласно результатам 1-го из исследовательских работ, «в истинное время «Бэнк
оф Америка» резко уменьшает число собственных отделений, которые могут предоставлять
кредиты и ложит на высокопоставленных служащих центрального отделения банка
обязанность часто инспектировать их работу».
Хотя в
организациях с очень децентрализованными структурами возможности принимать
решения должны делегироваться управлению среднего звена, важные решения в
больших фирмах все равно принимаются только служащими, занимающими довольно
высочайшие должности на уровне не ниже управления отдела. Такая форма
децентрализации в больших фирмах именуется федеральной децентрализацией.
Причины, определяющие
степень децентрализации
Скоро после
первой мировой войны такие компании, как «Дженерал Моторс», «Дюпон», «Сирс» и
«Стандарт Ойл оф Нью-Джерси» поняли серьезность возможных заморочек,
заключавшихся в многофункциональных централизованных структурах. Хотя многофункциональная
организация и централизованный порядок принятия решений в прошедшем обосновал свою
эффективность, по мере расширения номенклатуры продукции этих компаний, проявления
активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки, управление
высшего звена поняло, что количество и сложность решений, которые они должны
принимать, превосходит их способности. Управление этих компаний пришло к выводу, что
для обеспечения предстоящего роста и развития организации, также эффективности
решений, принимаемых по главным вопросам, нужно делегировать некие
принципиальные возможности нижестоящим иерархическим уровням управления. Таким макаром,
эти организации стали перебегать к децентрализованной структуре управления, при
которой за высшим управлением остается решение вопросов длительного
планирования, рассредотачивания ресурсов компании по отделениям, координации и оценки
деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право
принимать решения в области, конкретно связанных с продукцией и услугами,
за которые они отвечают.
Эта
тенденция реорганизовывать структуру компании в согласовании ее стратегическими
планами еще есть одна форма проявления уже приводившегося нами тезиса о том,
что стратегия определяет структуру — тезиса, который получил сильно много
экспериментальных подтверждений. Приблизительно в то же время и по аналогичным
причинам к децентрализованной дивизиональной структуре стали перебегать и
некие другие большие компании: «Юнион Карбайд», «Вестингауз Электрик», «Ю. Эс.
Раббер», «Гудрич» и сеть бакалейно-гастрономических магазинов «Эй энд Пи».
Но, как этого и следовало ждать, схожая тенденция не стала всеобщей, и
не все компании, внедрявшие децентрализованную структуру, продолжали двигаться в
этом направлении. Так, к примеру, в 1976 г. один из пионеров децентрализации,
компания «Сирс» начала реорганизовывать свою структуру в сторону большей
централизации, что было вызвано понижением уровня прибыльности. В то время, как
в существовавшей структуре большая часть принципиальных решений в отношении
материально-технического снабжения и рекламы продукции в фирме «Сирс» ранее
принималось на уровне директора магазина либо управляющего районной сетью
магазинов, в новейшей структуре они должны приниматься в штаб-квартире компании.
Управление конторы «Сирс» пришло к заключению, что таковой подход позволит лучше
держать под контролем расходы, а на переговорах с поставщиками даст возможность лучше
использовать все достоинства, связанные с масштабами конторы и покупательной
способностью «Сирс».
В 1984 г. «Дженерал
Моторс» также реорганизовала часть собственной до этого децентрализованной структуры,
сделав ее более централизованной. Управление конторы посчитало, что такая
реорганизация позволит выполнить график пуска в создание новых моделей,
лучше держать под контролем издержки, ужесточить контроль свойства и поможет
отделениям конторы перейти к выпуску более различных моделей взамен сегодняшних
машин, практически неотличимых друг от друга.
В прошедшем
«Дженерал Мотора» состояла из 5 отделений, и каждое разрабатывало и производило
свои собственные модели автомобилей. Согласно новейшей структуре, разработка новых
моделей была сосредоточена в 2-ух отделениях (а не в 5): огромные авто
и малолитражки. В отделение малолитражных автомобилей входят «Шевроле»,
«Понтиак» и «Дженерал Моторс оф Канада», а в отделение огромных — «Бьюик»,
«Кадиллак» и «Олдсмобил». «Дженерал Моторс» будет продолжать сбывать свои
авто через все 5 отделений. Таким макаром, в данном примере
рекламные функции остались децентрализованными, а создание и
техно политика заполучили огромную степень централизации.
Согласно
результатам проведенного всеобъятного научного исследования, четыре отрасли
отличаются более высочайшей степенью децентрализации — это транспорт,
хим электротехническая и резинотехническая индустрия. По сопоставлению
с более централизованными отраслями (пищевой и картонной индустрией,
металлургией и машиностроением), эти отрасли отличаются высочайшей степенью
диверсификации продукции и активностью на интернациональных рынках.
У
децентрализованных структур сейчас много приверженцев. Отчасти это разъясняется
тем, что в их заложена идея о том, что людям вначале присуща способность
удачно управляться с поставленными задачками, а отчасти — бессчетными
доказательствами эффективности таких структур. Одно из более ярчайших и
убедительных доказательств было представлено Питером Друкером. Он был одним из
первых, кто начал учить, может быть, самый суровый в мировой истории опыт
сотворения децентрализованной организации; децентрализацию «Дженерал Моторс»,
предпринятую Альфредом П. Слоуном в 20-х годах. Основываясь на тривиальном успехе
децентрализации в «Дженерал Моторс», «Сирс», «Стандарт Ойл», «Дженерал
Электрик» и «Дюпон», Друкер заключил, что «основное правило для хоть какой
организации заключается в том, чтоб ввязывать меньшее число уровней
управления и создавать кратчайшую цепь команд».
Разумеется,
что многие руководители согласны с этим выводом. Большая часть больших
американских компаний имеют децентрализованную компанию. Их общая
структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой
руководители важных отделений могут действовать практически на сто процентов автономно во
всем, что касается производимой ими продукции. Но даже самые ярые
сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством
для хоть какой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недочеты и
достоинства, соотношение которых определяется наружными и внутренними
переменными. Главные плюсы централизованных и децентрализованных
структур в сводном виде показаны в табл. 12.3. Недочеты централизации состоят
в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и
напротив.
Таблица 12.3. Достоинства централизации и
децентрализации
