Эффективное решение производственных проблем и задач

Прицел на эффективную компанию производства

Вильгельм Аппольд (Wilhelm Appold), Германия. Старший внутренний консультант компании Бмв (Senior Inhouse Consultant), сертифицированный тренер REFA по автомобилестроению, промышленный инженер REFA.
Источник www.up-pro.ru

Поглядеть БЕСПЛАТНЫЙ ВЕБИНАР "Улучшение БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И СТРУКТУР КОМПАНИИ">>>

Очень полезное свойство для бизнеса « умение поглядеть на себя со стороны. Времена »стального занавеса« миновали, и сейчас мы все » пассажиры 1-го корабля, глобального ковчега, бороздящего беспокойные воды Мирового Экономического океана. Отлично это либо плохо, оставим на трибунал философов и историков. А сами подумаем, как отлично (либо как плохо) мы смотримся в сонме компаний, ведущих в различных странах мира схожий бизнес.

Итак, если соперники отгружают партию продукта в течение 30 дней, а мы со стонами, притопами и прихлопами делаем то же самое за 60 и поболее дней, встает вопрос: у кого будет больше клиентов и средств«

Идем далее: раз в 2-3 года »эти негодяи« (если не сказать грубее) меняют либо дополняют модельный ряд, а у нас »старожилы не помнят«, когда какие-то перемены были в последний раз. На рынке на нашу продукцию принято давать 2-3 года гарантии, но нам это не под силу. Чуть не каждую вторую-третью партию мы обязаны отзывать из-за брака.

И здесь появляется естественный вопрос: кто же эти таинственные »мы?« Ответ не принудит себя ожидать: мы » среднее русское производственное предприятие, не умеющее поглядеть на себя со стороны, также выслеживать любые отличия с здесь же последующими терапевтическими мероприятиями по корректировки ситуации. Отличия скапливаются, становятся тенденцией, препядствия вырастают и получают системный нрав. Невмешательство управления (либо неискусное вмешательство) приводит к потере компанией эффективности бизнес-процессов.

Говоря обычным русским языком, предприятие своими руками вырыло для себя ямку под заглавием «системный кризис». При попадании в эту колдобину предприятие может утратить колесо либо просто очень встряхнуться на ходу, может навечно застрять на одном месте и позже годами вытаскивать себя за волосы из болота.

Естественно, отлично, если пронесет и надежда на российский авось, как обычно, оправдается. Но если с внутренним системным кризисом совпадает к тому же мировой денежный? Ну что нам тут морали читать« Откройте всякую газету за нынешнее число » и читайте «вести с полей», поточнее « из колдобин русской промышленности.

Промышленный инжиниринг: не останавливайся на достигнутом!

Актуальный цикл продукта становится все короче и короче. Выбор организации в критериях »рынка потребителя« » или наращивать издержки на вывод новых товаров на рынок, или повсевременно улучшить процессы. Эталоны, законодательство, запросы клиентов в современном мире изменяются быстро. Так же стремительно и гибко должно изменяться и создание. И тут на 1-ый план выходит спец по промышленному инжинирингу, задачка которого «высадить создание на шпагат». Поясним: предприятие в критериях современного рынка вынуждено быть эластичным и «растягиваться», не теряя равновесия (стабильности функционирования, управления, свойства продукции), меж возрастающими персональными потребностями клиентов и необходимостью обеспечивать стабильность собственной производственной системы.

Понятие «промышленный инжиниринг» для российского уха пока не очень обычное. Не раз и не два приходилось давать как устные, так и письменные определения этой сфере деятельности. Потому с уверенностью можно сказать, какое из определений более точно и метко отражает сущность промышленного инжиниринга как комплекса мер, направленных на постоянную оптимизацию производственных процессов с целью их удешевления, ускорения, рационализации. Есть такая поговорка, которая в ходу у водителей, людей «рукастых» и острых на язык: «Не чини то, что работает». Итак вот, промышленный инженер поступает с точностью до напротив, другими словами чинит то, что работает. Он повсевременно анализирует процессы, критически подходит к хоть какой инфы, отыскивает неприметные на 1-ый взор источники расточительства (в самом широком смысле этого понятия) и борется с ними.
Правда, на русских предприятиях такая должность « уникальность, и обычно функции по анализу процессов и поиска путей их оптимизации берет на себя генеральный директор (как, к примеру, на заводе Форд во Всеволожске), его заместитель по производственным вопросам, директор по производству (как на ЗАО »Эссен продакшн АГ«, торговая марка »Махеевъ«) либо менеджер по развитию.

ЭТО Любопытно - На заводах Бмв AG применяется как долгосрочное планирование (разрабатывается шестилетний план работы производства и годичный план с детализацией расходов на персонал зависимо от объема заказов), так и короткосрочное (с 20-го числа каждого месяца на трехдневное согласование у управляющих структурных подразделений запускается план на месяц с корректировкой годичного плана).

Таким макаром, промышленный инжиниринг » это профессия не консерваторов, а новаторов, людей, которые ничего не принимают на веру, а повсевременно «опытным методом» пробуют найти новые способности для оптимизации. Как досадно бы это не звучало, потребители, в особенности в FMCG, становятся все требовательнее и капризнее, ситуация на рынке « все напряженнее, деяния соперников » все агрессивнее. Потому неизменный рост процессных издержек нужно принять « и так же повсевременно работать над их оптимизацией, что и составляет сущность должностных обязательств промышленного инженера.

Система, которая работает

В особенности действенной и действенной становится деятельность промышленного инженера на предприятии, где сотворена и работает производственная система. Об главных принципах, выгодах и конкурентных преимуществах таковой организации производственного процесса на примерах флагманов промышленного инжиниринга » германских компаний « имеет смысл подробнее поведать ниже.
Производственная система (ПС) » это цельная, направленная на процесс система управления, действующая в рамках культуры предприятия и выполняющая его цели, направленная на эффективную компанию и гарантированное создание высококачественного продукта (рис. 1).

Каковы цели хоть какого производства, не считая получения наибольшей прибыли« Очевидно, хоть какой специалист без усилий назовет их. К примеру, для авто индустрии будут животрепещущи последующие цели:

• стабильность производства;
• лучшая система регулирования процесса производства;
• низкие промежные припасы продукции;
• куцее время выполнения заказа;
• бережливое создание (устранение обстоятельств расточительства);
• оптимизированное время такта;
• низкая квота брака.

Все эти цели закладываются в ПС определенного предприятия, нацеленного на ублажение потребностей клиента, также на неизменное развитие производственного процесса и культуры предприятия (рис. 2).

Почему-либо получило обширное распространение расхожее мировоззрение о том, что культура производства есть кое-где там, где нас нет, на каких-либо зарубежных »культурных« предприятиях. Это незапятанной воды миф. Культура производства есть на каждом предприятии, каким бы »бескультурным« не казалось оно на 1-ый взор.

Все начинается с истории производства. Культура, традиции и цели предприятия » все это представляет собой зачатки производственной системы, и конкретно от их нужно отталкиваться, начиная принципиальный проект по внедрению системы организации производства нового уровня. И самое главное, помните: не бывает конфигурации без заморочек, без сопротивления людей, без рисков. Но нужно принять как позитив то, что вы меняетесь, вы уже становитесь лучше. А препядствия « это метод отыскать собственный путь к самосовершенствованию, потому не страшитесь заморочек!
Итак, ПС » типичная разработка производства, позволяющая на порядок повысить производительность труда. ПС так же, как и неважно какая разработка, имеет собственный «актуальный цикл». Результаты внедрения целостных ПС на предприятиях Германии таковы: сокращение времени выполнения заказа ? 33«80%, сокращение производственных площадей » 30%, повышение концентрации производства « 85%.
В Германии на данный момент отмечается период »расцвета« использования ПС как совокупы принципов действенной организации производства. Результаты проектов по внедрению целостных ПС на производственных предприятиях Германии можно поглядеть на рис. 3.

ПС » это система способов управления предприятием, которая характеризуется наличием последующих признаков:

• малый уровень припасов;
• куцее время выполнения заказов;
• высочайший уровень готовности поставок;
• низкая квота брака;
• низкие издержки на управление (новый подход « »самообучающееся предприятие«, осознанное отношение работника к своим действиям, рабочие сами держут под контролем качество и участвуют в НПУ);
• упругость процессов;
• стабильность и прозрачность производственных процессов.

Главный вопрос функционирования ПС » связь всех частей, также наибольшая открытость процессов и налаженные коммуникационные потоки. В итоге внедрения ПС создание уже не припоминает лабиринт либо шифрованную записку, все и всем можно разъяснить, хоть какой «отрезок» производственного процесса можно визуализировать, он гармонически вписывается во всю систему производства.

ПС нацелена на процесс. Ей характерна специфичная система менеджмента, которая в состоянии обеспечивать:

1. готовность предприятия к изменениям (наработаны определенные способы и инструментарий), превентивное свойство ПС (см. рис. 4);
2. готовность каждого процесса гибко и не очень накладно реагировать на конфигурации, реактивное свойство ПС (см. рис. 4);
3. стабильность процессов, невзирая на растущие личные потребности клиентов;
4. рост добавочной цены;
5. постоянные конкурентноспособные достоинства;
6. стабильность, устойчивость всех процессов, в том числе не только лишь производственных, низкая квота брака.

По уровню трудности информационных потоков современные производственные системы на данный момент намного труднее, чем ранее. И управлять на данный момент нужно не только лишь и не столько вещественными потоками на производстве, да и информационными, так как большая часть заморочек на предприятии нередко связано конкретно с различными препонами в местах сопряжения процессов (ошибки и преломления при передаче инфы, замедление скорости принятия решений, срыв сроков из-за отсутствия налаженных коммуникационных процессов на производстве). Посодействовать в устранении этих и других препон на пути к действенному производству может переход на процессную модель управления, построение производственной системы на предприятии, реальное, а не «для галочки» внедрение ставшей притчей во языцех системы Кайдзен « »непрерывного процесса улучшений« (НПУ).

НПУ » это философия менеджмента, которая рассматривает сотрудника как спеца в сфере деятельности, которую он производит. Он идеальнее всего знает те процедуры и процессы, которые он производит в ежедневной работе, и потому может, вероятнее всего, их сделать лучше. В прошедшем исходили из того, что спецы производили формирование продукта либо процесса труда так нормально, что позже только они могли провести последующие улучшения.

При НПУ в центре находится человек со возможностями и познаниями, которые являются важнейшим капиталом компании. К этому можно добавить положительное восприятие организацией заморочек, потому что они являются стимулом к улучшениям.
Эти зания приводят к конструктивному изменению взглядов относительно обычной обработки заморочек. На фронтальном плане стоит уже не вопрос о виновниках заморочек, а общие усилия по их базовому решению. Не наказание за ошибки прошедшего, а способности улучшения в пользу общего грядущего должны управлять мышлением компании. Желание как можно быстрее узнавать о дилеммах, гибко реагировать на вызовы и изменяться, создавая систему, которая сама станет залогом отсутствия заморочек в дальнейшем « вот что достойно восхищения и подражания!

Основополагающей предпосылкой для этого является климат открытости и доверия на предприятии, сотрудники должны быть увлечены таким подходом к работе для того, чтоб провести улучшения в собственных собственных процессах.
Дайте людям возможность набраться опыта, научиться разговаривать и в процессе коммуницирования решать всякую делему. Тогда вы перейдете к саморегулирующейся системе организации производства, которая сама исключит появление львиной толики заморочек (низкой производительности труда, брака и т. п.) и будет жизнестойка без неизменных конвульсивных попыток удержать весь производственный процесс под контролем. Тем паче что это » не самый действенный путь. Вот поэтому к внедрению ПС на данный момент имеется таковой живой энтузиазм со стороны управляющих производственных компаний.

НПУ и его инструментарий можно именовать главным компонентом рецепта от основной «мигрени» управляющих производственных компаний « трудности обеспечения размеренного свойства продукции. И тут внедрение ПС как стратегически принципиальный проект выходит на 1-ые позиции плана развития предприятия хоть какой отрасли, так как НПУ интегрирован в сам процесс управления предприятием. Конкретно в рамках ПС может быть поставить на системную базу и НПУ, и другие оптимизационные процессы, закрепить за определенными работниками ответственность за оптимизационные процессы.

Эталон » это гарантия свойства

Нынешний рынок « это »мекка« покупателей, что значит высочайший уровень осведомленности и требовательности клиента. В лишней осведомленности и компетентности клиента, сначала, »повинны« СМИ и Веб, которые дают возможность принимать решение о покупке, сравнивая цены, качество и другие свойства продуктов и услуг. Производители были обязаны вступить в конкурентную битву за клиента.

Показателями, которые как и раньше ценят покупатели, являются качество и надежность. Чем труднее продукт, тем больше возможность, что какая-либо из его частей сломается и выведет из строя весь механизм. И в отраслях, производящих на техническом уровне сложную продукцию либо применяющих сложные процессы производства, не прекращается борьба за понижение брака.

Чтоб провести четкий анализ свойства, нужно создать высококачественные свойства для каждой фазы круга свойства и проследить их соответствие эталонам. Таким макаром, в особенности принципиально для каждого предприятия знать и облагораживать не только лишь производственные, да и административные процессы. Сейчас идет речь не только лишь о качестве продукта, спецы в области production management молвят о качестве предприятия в целом.

Если на сборочном конвейере завода Фольксваген AG в Эмдене возникает какая-то неувязка с качеством, уже через 3 секунды информация об этом поступает во внутреннюю информационную систему и доступна всем сотрудникам и руководителям. В цехах налажен неизменный доступ в Веб и внутреннюю инфосистему завода с дружеским интерфейсом, понятным всем рабочим.
Системы менеджмента свойства (известные всем СМК) поддерживают усилия по улучшению всех процессов на предприятии. Они делают периодическую базу для прозрачного функционирования конторы и устранения недочетов в работе, также позволяют найти перегрузки и восстановить процессы производства. Достигнуть высочайшего свойства можно только благодаря неизменному усовершенствованию производственных процессов. При всем этом речь может идти как о количественных, так и о высококачественных свойствах.
Запланированная проверка эталонов свойства предоставляет информацию о том, соблюдаются ли требования либо наблюдаются отличия от нормы. При всем этом соблюдение норм либо отклонение от их анализируется не только лишь в изготовлении, да и во всех производственных процессах.

Данные о качестве, приобретенные на базе эталонов, являются одной из принципиальных составляющих ноу-хау компании.
Отличия нужно рассматривать, используя надлежащие способы. Такая процедура позволит найти предпосылки возникновения бракованной продукции. Брак может быть устранен только после выявления настоящей предпосылки его появления, что содействует увеличению конкурентоспособности предприятия.

Самое основное » вовлечь работников в процесс улучшения свойства методом их роли в разработке эталонов. Тогда над разработкой и оптимизацией способов труда вкупе будут работать планировщики, управленческие силы и исполнители.

Перед тем как начать конкретную стандартизацию в отдельной обособленной сфере работы, рекомендуется провести кампанию по внедрению системы 5С (в японской интерпретации « 5-S-движение).

5С » это инструмент организации рабочего места для действенного выполнения функций. 5С « это, как визуализация и стандартизация, базисный инструмент конфигурации производственной системы, направленный на увеличение эргономичности рабочих мест и маневренности процессов. 5С является базисным инвентарем »Бережливого производства« » lean production.

Упрощенно 5С можно представить как мероприятия по увеличению эргономичности рабочего места. Реализовывать проект 5С может промышленный инженер предприятия либо спец, выполняющий его функции.
Инструмент 5С состоит из 5 шагов: сортировать, сделать свои места, содержать в чистоте, стандартизировать и соблюдать, провоцировать, улучшать.

Плюсы « не просит значимых инвестиций, потому что большая часть мероприятий 5С » организационные.

Система 5С считается более обычным инвентарем. Но многие компании испытывают огромные трудности в его реализации, и нужно сказать, что они закономерны. Попытка внедрения системы 5С подбрасывает неограниченное количество вопросов, ответить на которые на 1-ый взор нереально. 1-ый практический опыт внедрения системы 5С, обычно, принуждает мыслить, что понятие «обычный» применительно к 5С « это шуточка менеджеров компании Тоета.

5 с плюсом

Проект по внедрению 5С состоит из 5 шагов: »сортировать«, »сделать свои места«, »содержать в чистоте«, »стандартизировать и соблюдать« и »провоцировать и улучшать?. Шаги-то вроде обыкновенные« Но по сути система 5С в каждом из шагов имеет много примечаний, сносок »маленьким шрифтом«.

Сначала нужно найти метод реализации системы. В нем три шага:

• создание безупречного рабочего места на пилотном участке;
• пошаговая реализация на всем предприятии;
• реализация по индивидуальным планам участков/цехов.

Основная задачка первичного обучения и объяснения » показать, чем система будет полезна для работы каждого. Не испугайте людей.
Также нужно провести фотосъемку на предприятии, чтоб зафиксировать текущее положение дел. Вы оцените это, когда вам будет с чем ассоциировать ваши успехи, и вы можете наглядно представлять их сотрудникам.

В сути, 5С « это нацеленное наведение порядка, в процессе которого происходит к тому же освобождение от балласта, накапливаемого годами. В процессе кампании 5С каждое рабочее место детально исследуется. К примеру, нужен ли данный материал либо инструмент либо нет»

Все предметы, которые на 1-ый взор определяются как излишние, помечаются красноватым либо заносятся в красноватую карту, другими словами визуализируются, и тем становятся «видными» невооруженным взором. Дальше выясняется, есть ли почтительные предпосылки для предстоящего внедрения этого «ненадобного». Если нет, то все излишние предметы сразу устраняются.
Обучение персонала лучше вести пошагово. Как досадно бы это не звучало, человек усваивает всякую информацию на 70?80%, а через месяц вспомнит уже 10«20% » после выполнения «первых шагов» по проекту пройдет время, и почти все будет позабыто. К тому же это позволяет уменьшить отвлечение работников от выполнения собственных функций.

Шаг 1. Сортировка

Обусловьте цели: что будем сортировать« Время от времени этот »шаг« обхватывает только материалы на рабочих местах, а время от времени » оборудование и даже строения и сооружения.

Подготовьте для проекта «бардовых бирок» вещественные средства « другими словами сами бирки, с учетом целей сортировки и той инфы, которую вы собираетесь выслеживать в дальнейшем. Установите аспекты сортировки. Обусловьте, в какой момент выполнения рабочего задания какой-нибудь предмет на рабочем месте становится ненадобным.

Обусловьте зону карантина. Изберите место для »отстоя«, где будут храниться все непонятные предметы до момента принятия решения об их »судьбе«. Установите бирки » пометьте ими все предметы, перемещаемые на рабочем месте либо с него.
Примите решение по отмеченным предметам. Все, что попало в «отстой», должно быть утилизировано, передано на хранение либо отдано новенькому обладателю. «Отстойник» ? это не склад, ничто не должно храниться там больше месяца.
Переместите помеченные предметы, другими словами сделайте принятые решения и удалите предметы из «отстойника».
Проведите фотосъемку текущей ситуации для фиксирования хода конфигураций.

Шаг 2. Создание рабочего места

После обучения персонала обусловьте потребности работника в нужном. На рабочем месте не должна храниться месячная норма деталей и материалов.

Цель ваших действий « ограничить количество »припасов« и завалов на рабочих местах и вызволить место.
Обусловьте наилучшее размещение для предметов. Все должно быть расположено очень комфортно. Решение тут воспринимает человек, работающий на определенном рабочем месте.

Обозначьте новое месторасположение предметов, пометив их малярным скотчем либо мелом, маркером.

О новеньком »порядке вещей« » о расположении инструментов и тому схожее должны быть проинструктированы все. Потому что новое размещение производится фактически за одну смену, работники, не участвовавшие в процессе, должны быть оповещены.
Начните разрабатывать контрольный лист 5С (см. рис. 5) « новое размещение и планировка рабочего места должны проверяться по эталону, это обеспечивает точность и объективность оценки выполнения.
Проведите фотосъемку текущей ситуации.

Шаг 3. Наведение чистоты

Опять начните с обучения персонала. Потом подготовьте инструмент и материалы » практика обосновала, что, обычно, на рабочих местах нет инструментов и материалов для высококачественной уборки и очистки. Их нужно приобрести либо взять на складе заблаговременно.
Очистите инструменты (удалите грязь, масло, обусловьте, есть ли сломанные либо негожие инструменты).
Очистите оборудование (удалите лишнюю смазку, пыль и отходы (стружка, обрезки и т. п.)).
Установите график постоянного наведения чистоты (обусловьте, как нередко нужно проводить очистку каждого объекта (пол, станок, стеллаж и т. д.)).
Произведите покраску поверхностей красками светлых цветов. Это обеспечивает опрятный внешний облик и упрощает обнаружение дефектов.
Восстановите освещение. Это также упрощает обнаружение дефектов, увеличивает производительность и точность ручных операций, понижает брак.
Обозначьте места расположения предметов с учетом принципов визуализации (после очистки и покраски наносится соответственная неизменная разметка на пол, стеллажи и т. п.).
Обусловьте меры по поддержанию внешнего облика рабочего места (найдите предпосылки загрязнения и постарайтесь их убрать).
Обусловьте методы профилактики чистоты, учтите ошибки при разработке новых участков и рабочих мест.
Проведите фотосъемку текущей ситуации.

Шаг 4. Стандартизация

Обусловьте деяния по поддержанию системы 5С в рабочем состоянии. Научите персонал, чтоб люди знали: что, когда и кем производится.
Подготовьте вкупе с работниками по традиционной схеме workshop систему визуализации (картинки, схемы, цветовое кодирование и т. п.).
Стандартизируйте и унифицируйте все обозначения (на различных участках производства для обозначения 1-го и такого же должны употребляться однообразные знаки и т. п.).
Опишите деяния и, используя способы групповой работы, сделайте эталон.
Обусловьте схемы взаимодействия. Несколько человек (смен, служб) при работе на одном рабочем месте должны делать верно определенные и описанные деяния по поддержанию системы 5С.
Проведите фотосъемку текущей ситуации.
Закончите разрабатывать контрольный лист 5С, занесите конфигурации, произошедшие с момента определения неизменных мест хранения.
Шаг 5. Стимулирование и улучшение
Поздравляем вас, впереди показалась финальная черта внедрения проекта! Вот только основная цель менеджмента сейчас « не допустить »коррозии улучшений«, другими словами не останавливаться на достигнутом, а продолжать работы по 5С, рассматривая ее как часть НПУ. Не забудьте включить обучение работы по системе 5С в программку адаптации новых работников.
Также нужно поддержать инициативу людей вещественной и нематериальной мотивацией.
Не запамятовывайте о наглядности, которая является краеугольным камнем всех процессов улучшений. Объяснением и пропагандой достигнутых фурроров занимайтесь с помощью щита улучшений, фиксируйте на нем примеры улучшений критерий труда.
Контроль заключается в разработке многоступенчатой системы контроля по контрольным листам 5С.

Проводите мониторинг конфигураций (изменение оценок по результатам контроля, новые эталоны, мероприятия по изменению организации рабочих мест) и расчет экономического эффекта. Все конфигурации можно посчитать (применяемая площадь, время операций, время поиска инструмента либо материала и т. п.). Не пожалейте на это времени для презентации фурроров проекта управлению либо собственникам, это опять реверанс в пользу той же наглядности! Все данные мониторинга должны с определенной периодичностью изменяться на щитах и других местах общего доступа. Все конфигурации в кратчайшие сроки должны проецироваться на другие подобные рабочие места. Не запамятовывайте о распространении передового опыта, используйте целевых и активных работников.

Мы не упомянули о межфункциональном содействии, выделении ресурсов, утилизации отсортированного хлама, списании, оформлении возвратов на склад и многих других качествах практической реализации системы 5С. Но не нужно пугаться и опускать руки, все не так трудно, как кажется. Большая часть перечисленных выше шагов будет выполнена просто и безболезненно, если сделать для исполнителей определенные условия.

Постарайтесь очень исключить из процесса бюрократию. Не тайна, что руководители цехов, участков и мастера огромную часть вопросов стараются решить неофициально, используя личные связи и остальные ухищрения, дозволяющие решать вопросы стремительно. Вот этот опыт и необходимо поставить »впереди паровоза«, везущего на для себя проект.
В особенности это принципиально на исходных шагах формирования системы 5С. Далее можно возвратиться к прежней практике.

Ответим и на более нередко задаваемые вопросы по системе 5С.

1. Где взять ресурсы для первых шагов»
2. Как подвигнуть рабочих на правильные деяния«
3. Кто будет учить»
4. Как держать под контролем и выслеживать улучшения«
5. Кто будет управлять процессом»

Какой бы метод реализации системы 5С вы ни избрали, много ресурсов не пригодится. Материалы пригодятся для производства бирок, стеллажей и т. п., но если дать сотрудникам возможность проявить инициативу, это не неувязка. Практика внедрения системы 5С указывает, что многие вещи, не нужные на одних участках, актуально нужны на других.
В обыкновенной практике такие материалы списываются либо ворачиваются на склад. Другие должны его получить. Чем проще вы сделаете этот процесс, тем меньше заморочек с ресурсами вас ждет.

Основная неувязка внедрения системы 5С « это люди. Ни при каких обстоятельствах не создавайте для реализации системы специальную бригаду и не привлекайте незанятых людей для наведения порядка на участках, где они не работают. Это основная ошибка. Каждый должен сам пройти все шаги 5С на собственном рабочем месте.

На первом шаге реализации системы 5С мотивация не так принципиальна. Растолкуйте руководителям подразделений (цехов, участков и отделов), как верно действовать. Они раз в день достигают от собственных подчиненных нужных результатов. Как-то уговаривают остаться сверхурочно, выйти в выходной и сделать почти все другое при авралах на производстве. Так что у их все получится.
С обучением все просто: если понимаете и имеете практический опыт реализации системы 5С, учите сами. Если нет, приглашайте профессионалов.

Ничего нового нет и в контроле. Трехступенчатая система, подобная системе контроля техники безопасности, обосновала свою эффективность: рабочий делает эталон, мастер раз в день держит под контролем выполнение эталона, начальник цеха (участка) раз в неделю оценивает работу по системе 5С, управление предприятия раз за месяц оценивает динамику развития системы 5С.
Для проверки и оценки употребляются контрольные листы. Уровень достижений отображается на диаграмме.

Координировать развертывание системы 5С должен один из управляющих предприятия. Это нужно как для ускорения реализации, так и для мотивации персонала. Согласитесь, трудно уверить сотрудника в том, что система 5С принципиальна, если все управление остается в стороне. Сотрудники раз в день лицезреют, что в решении принципиальных вопросов всегда участвует один либо несколько управляющих высочайшего уровня. Рабочие должны созидать, что это вправду принципиально, что от их что-то зависит.

Система 5С не может отлично реализовываться в отрыве от таких инструментов, как стандартизация и визуализация. Это сходу видно по второму и четвертому шагам системы 5С » ?сделать свои места« и »стандартизировать?. Чтоб закрепить за инвентарем либо предметом место, нужно обладать приемами визуализации. Чтоб сделать эталон 5С, нужно иметь способности стандартизации.

Главные результаты внедрения 5С

1. Повышение производительности.
2. Высвобождение площади.
3. Понижение брака.

Так почему система 5С считается обычный« Так как по сути в ней всего один непростой шаг » стимулирование и улучшение. Опыт указывает, что все затруднения, с которыми сталкиваются предприятия, происходят конкретно на завершающем шаге, и здесь каждый управляющий должен сам либо при помощи консультантов отыскать рациональные методы мотивации персонала и развития системы.

Осторожно! Некорректно либо «грубо» (без объяснений работникам и без вовлечения их в процесс) проведенная кампания по внедрению 5С причиняет больше вреда, чем полезности. Потому она должна проводиться только опытнейшеми НПУ-модераторами. Эти способы также советуют использовать и в сфере управления.

2 + 2 = 5
ПС « это новенькая тенденция в мировой индустрии. Как и всякая тенденция, она имеет собственный »актуальный цикл?. Промышленные инженеры германских компаний считают, что еще 30«40 лет ПС, как »умная? структура предприятия, будет подтверждать свою эффективность.
Почему нельзя игнорировать необходимость построения ПС на современном, конкурирующем на мировом рынке предприятии« Попробуем систематизировать выгоды ПС.

Выгоды производителя

Сила ПС в том, что у вас на предприятии возникает отменно новенькая структура, дающая синергетический эффект, другими словами 2 + 2 ≠ 4, 2 + 2 = 5!

ПС позволяет отлично биться с расточительством, сокращать издержки, стабилизировать качество и сам процесс производства. Вырастает конкурентоспособность. Прозрачность процессов на предприятии делает его прибыльным партнером для инвесторов.
Выгоды клиента

Достоинства ПС для клиентов предприятия и потребителей продукции в том, что ее внедрение сказывается на качестве продукции, производительности труда, своевременности поставок.

Выгоды работника

Вовлеченность персонала в оптимизацию процессов, настоящая возможность оказывать влияние на содержание собственного рабочего задания, прозрачность системы премирования увеличивают уровень удовлетворенности каждого человека собственной работой на предприятии.
Чем все-таки угрожает предприятию »страусиная политика? игнорирования современных тенденций в сфере действенной организации работы предприятия и нежелание изменяться и поменять принципы собственного производства« Здесь можно длительно и серьезно разглагольствовать и резонерствовать, пугать »страшилками« и кризисами. Но мы скажем проще и посильнее: в дальнейшем, по воззрению знаменитого промышленного менеджера Ли Якокки, есть место всего двум видам компаний » резвым и? мертвым.
А выводы делайте сами.

Поглядеть БЕСПЛАТНЫЙ ВЕБИНАР "Улучшение БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И СТРУКТУР КОМПАНИИ">>>