Автосервис. Управление рисками:

Ниже приведены нужды сотрудников, которые необходимо держать в сфере внимания руководителей.

♦ физические нужды: люди желают обедать в стороне от рабочих мест, в чистой и уютной столовой, пользоваться чистыми, хорошо освещенными, хорошо вентилируемыми раздевалками, туалетами, душевыми.

♦ стабильность и безопасность : служащие и рабочие предпочитают работать на удобных и чистых рабочих местах, быть защищенными от травматизма, от простоев при сдельной системе оплаты труда из-за несвоевременной доставки к рабочим местам материалов для ремонта или малого количества заказов.

♦ социальные нужды : многие хотят развиваться, учиться новым навыкам, готовиться к использованию более широких возможностей.

♦ оценки : в коллективе сотрудники пересматривают свои самооценки, учатся уважать мнение других, помогать друг другу.

♦ надежды : квалифицированные сотрудники надеются со временем быть выдвинутыми на более высокооплачиваемую должность, или организовать собственную мастерскую, или добиться удачи другим способом.

♦ содействие в решении семейных проблем, кредит на покупку автомобиля и т. п.

В обмен на обеспечение перечисленных преимуществ предприятие ожидает от персонала:

♦ регулярного присутствия на работе и минимальных потерь рабочего времени;

♦ нормальных производительных усилий;

♦ отношений сотрудничества с коллегами;

♦ личной честности;

♦ согласия с целями фирмы;

♦ удовлетворительной отдачи от вложений в оплату труда;

♦ стабильного роста бизнеса.

Пример мотивации людей на определенное поведение с помощью плакатов. Повесьте в цехе постоянный плакат: «Чем больше клиентов будут довольны сервисом, тем лучше перспективы роста выручки и зарплаты». Ни кнута, ни пряника – только информация, предоставляющая людям обратную связь об их поведении и связывающая повседневные действия с долгосрочной задачей. Удовлетворение предприятия прибылью, а его клиентов – сервисом возможно только на основе концепции win-win – "выигрываем вместе”. Ибо выиграть можно только вместе.

Пробуждение честности

Принуждение к честности можно заменить пробуждением честности путем публичного давления на нарушителя. Полная прозрачность и открытость, публичная демонстрация достижений, ошибок и злоупотреблений, публичный вынос сора из избы – это действенный инструмент воспитания морали в любом человеке. На одном предприятии оказались очень эффективными «Стенд позитива» и «Стенд негатива».

Эти стенды вывешены для всеобщего обозрения, чтобы его видели и клиенты – этим сервис сообщает клиентам, что держит персонал в тонусе. Информация на стенде краткая – одна фраза, но она заносится на стенд только после издания соответствующего приказа по предприятию. Уволенные должны быть уволены с соответствующими закону формулировками, чтобы не давать им повода подать в суд за моральный ущерб.

Эти стенды дублируются на сайте предприятия, причем если на стендах в самом сервисе информация меняется по мере появления новой, то на сайте информация накапливается и можно видеть историю. Стенд позитива показывает клиентам и возможным кандидатам на трудоустройство отношение к сотрудникам в предприятии. Стенд негатива на сайте служит для ознакомления клиентов и кадровиков других предприятий и отпугивания воров и мошенников, ищущих работу.

Хорошие специалисты, как правило, хорошие люди с совестью, честью и отзывчивостью, из таких и хотелось бы собирать команду. Рвачи – люди другого сорта, их бесполезно перевоспитывать и учить клиенториентированности. Их надо просто гнать и сообщать о них коллегам при помощи своего сайта. Безобидной фразы: «Наши требования устраивают не всех и некоторые работники покинули нас» и далее списка уволенных достаточно для того, чтобы коллеги понимали, что этих людей принимать на работу не рекомендуется. При этом повода для иска о защите чести в такой фразе нет, можно даже давать увольняемым блестящие письменные характеристики – коллеги будут знать им цену.

Выявите причины недовольства персонала и его обоснованность с особым вниманием прислушиваясь к пожеланиям, суть которых не в оплате, а в моральных факторах:

♦ стиль руководства;

♦ оплата труда;

♦ условия работы и окружающая обстановка;

♦ частые конфликты с руководителями и коллегами;

♦ вынужденные простои из-за неисправности или отсутствия оборудования, запчастей;

♦ однообразие работы;

♦ неясные перспективы роста или увеличения зарплаты;

♦ проблемы с детсадом, школой;

♦ увеличение доли бригадного труда и усиление общебригадной ответственности;

♦ предоставление более интересной и сложной работы;

♦ повышение степени самостоятельности и ответственности.

Г. Форд впервые ввёл мотивационный критерий, по которому он оценивал интегральный фактор труда в размере 90 %, организационно-технологический фактор – всего в размере 10 %.

Трудовой фактор, внешнюю и внутреннюю мотивацию персонала Форд развивал в следующих направлениях:

♦ с помощью высокой минимальной оплаты труда, что позволяло каждому члену коллектива заинтересованно трудиться на своём рабочем месте;

♦ для повышения мотивации персонала в результатах деятельности всей компании в целом им с 1900 г. была введена оплата труда, как доля участия каждого работника в доходах всей компании;

♦ он стимулировал работников вкладывать свои сбережения в производство через покупку акций или прямого кредитования заводов Г. Форда;

♦ впервые заложил основы в будущем знаменитых японских кружков качества;

♦ экономически стимулировал рационализаторское движение и инициативу каждого члена коллектива не только на своём рабочем месте, но и поощрял прямые контакты любого работника и менеджеров высшего звена, минуя промежуточные звенья;

♦ экономически поощрял освоение смежных профессий и карьерный рост;

♦ экономически стимулировал профессиональный рост и ротацию персонала;

♦ он уровнял оплату труда инвалидов и здоровых людей;

♦ учитывая, что минимальная оплата труда позволяла работнику (мужчине) безболезненно содержать семью, он экономически стимулировал добровольное увольнение жён работников, чтобы они больше времени посвящали семье и детям;

♦ он ввёл медицинское обслуживание, и социальное, пенсионное страхование на случай получения производственной травмы или увечий;

♦ Г. Форд экономически стимулировал не только обучение смежным профессиям каждого сотрудника, но и учёбу в школе, колледже;

♦ он впервые, задолго до японцев, ввёл принцип для поставщиков «поставка точно в срок».

Устанавливается фонд основной зарплаты всей фирмы и публикуется на доске объявлений.

Устанавливается премиальный фонд и публикуется на доске объявлений.

Каждый месяц, при выявлении и документировании убытков по причине повторных ремонтов, хищений, растрат, поломки оборудования, аварийного ремонта служебной машины, пожара и т. п., публикуется сумма ущерба, нанесенного предприятию.

Сумма ущерба вычитается из фонда дополнительной зарплаты. Остаток фонда распределяется обычным порядком – т. е. каждый получает свою часть, уменьшенную на процент уменьшения фонда дополнительной зарплаты. При такой системе каждый настроен против повторных ремонтов, воровства, халатности, аварийности.

Взыскание ущерба с виновника по суду не влечет за собой возврат средств в премиальный фонд, т. к. коллектив не предупредил ущерба.

"Бизнес-дневник” – паспорт каждого работника, куда он записывает, что он и для кого делает, а также – кто и что делает по его заказам. В одной графе заказчики, в другой – подрядчики.

И такие ’’бизнес-дневники” для всех – от начальников до самых низовых работников. Каждый может поставить оценку своим подрядчикам в баллах или в плюсах/минусах.

Механик в своем паспорте выставляет оценки всем, кто обеспечивает ему процесс труда: тем, кто дает заказ-наряды, запчасти, оборудование, инструменты, техинформацию и т. д. – начальник цеха, маркетолог, диспетчер, приемщик и др.

И точно так же деятельность механика оценивают все, кто с ним связан. Начисленные плюсы и минусы выводятся на общий рейтинг-экран, где есть все – от самых главных управленцев до рядовых сотрудников.

И там видно, кто и как наработал за прошедший месяц. Причем оценки выставляются не произволом начальства, а как бы общим разумом всего коллектива.

Каждый работник получает в распоряжение небольшую сумму из фонда материального стимулирования. Сам на себя он потратить ее не может, но зато может поделить ее и направить тем, кто, по его мнению, работает хорошо и помогает ему, механику, делать свое дело. Например, нравится механику Петрову, как вертится его бригадир, простоев не допускает – и он ему пятьсот рублей начислит. Хорошо продавец запчастей его консультирует – и ему рублей 300 начислит. А захочет – и самому директору чего-то отправит, если сочтет, что он хорошо руководит. Начинают таким образом распределять сначала 5 процентов фонда оплаты труда, потом – больше. Люди начинают поощрять тех, кто работает хорошо. И лучшие получают по две-три зарплаты, а халтурщики – лишь самый минимум. Причем все видят итоги своей деятельности и ее оценку на общем экране.

Предприятие работает как большое надчеловеческое существо, как интегральная сверхличность. Все работники предприятия стали участниками внутрикорпоративного рынка. Хочешь хорошо зарабатывать? Будь полезен окружающим, хорошо выполняй их заказы. Теперь уже не только воля начальства, а общий разум выделет самых лучших и выставляет на всеобщее обозрение нерадивых и ленивых. Это социально-экономическое «чудо-оружие».

Подчиненные оценивают работу начальства – а это по вкусам далеко не всем начальникам. Им не нравится, что кто-то сможет организовать процесс наказания-поощрения помимо его воли.