Автосервис. Управление рисками:

К организационным факторам, способствующим развитию «выгорания», относят:

♦ многочасовой характер работы;

♦ работу, не оцениваемую должным образом;

♦ работу, имеющую трудноизмеримое содержание;

♦ работу, требующую исключительной продуктивности;

♦ неадекватность содержанию работы методов руководства со стороны начальников и т. д.

♦ чрезмерный уровень напряжения и объем работы, особенно при нереальных сроках ее выполнения;

♦ монотонность работы вследствие слишком большого количества повторений;

♦ вкладывание в работу больших личностных ресурсов и недостаток признания и положительной оценки;

♦ физическое изнеможение, недостаточный отдых или отсутствие нормального сна;

♦ работа без дальнейшего профессионального совершенствования;

♦ напряженность и конфликты в межличностных отношениях;

♦ недостаточная поддержка со стороны коллег;

♦ эмоциональная насыщенность или сложность коммуникаций.

Эмоциональное напряжение от длительных контактов с клиентами можно разряжать так:

♦ изменять расписание, чтобы отвлекаться от тягостных ситуаций;

♦ работать бригадами, а не поодиночке;

♦ организовать работу так, чтобы получать больше положительных отзывов.

Неудовлетворительное распределение объема выполняемых работ между специалистами.

В связи с избытком в сервисе квалифицированного персонала в нашем примере происходит следующее.

ФОТ выше по сравнению с расчетным.

Работа, для которой достаточно квалификации механика 1 -2-го разряда, перераспределяется между специалистами более высокого и более высокооплачиваемого разряда.

Это провоцирует негативное отношение к работе – высококвалифицированные сотрудники начинают избегать выполнения простейших операций.

Вывод: В сервисе количество квалифицированного персонала значительно больше, чем необходимо. Себестоимость выполнения работ высокая.

При неизменном количестве персонала необходимо наличие большего количества сотрудников низкой квалификации.

Фактором демотивации могут быть начальники, которые не только не создают условия, чтобы подчиненные показали класс, а подавляют энтузиазм сотрудников. Они создают вокруг себя поле, в котором люди чувствуют себя никчемными и тупыми. Поэтому даже их здравые указания вызывают бешеное сопротивление.

Когда лидер злобный, его злоба распространяется как вирус.

Система мотивации является частью управляющей системы и не следует упрощать ее. С точки зрения исполнения обязательств внутренние клиенты важнее, чем клиенты извне. Ощущение недостаточной оценки компетентности, работоспособности, полезности вызывает психологический дискомфорт, при котором сотрудники становятся пассивными. При пренебрежительном отношении к персоналу фирма не имеет перспектив стабильного развития и закрепления на рынке.

Универсальной системы мотивации нет, каждое предприятие разрабатывает ее в соответствии со своей миссией, с уровнем развития компании, с количеством направлений деятельности, с количеством сотрудников, со стратегическими целями и текущими задачами.

Мотивирующие факторы известны, но именно применение их в удачном для данного предприятия сочетании создает систему, которая либо мобилизует коллектив, либо разваливает его:

♦ стабильность трудоустройства;

♦ удовлетворение от работы: признание вклада в успехи фирмы и ценности сотрудника;

♦ нормальный микроклимат в трудовом коллективе;

♦ социальная защищенность;

♦ конкурентоспособная стабильная зарплата, достаточная для желаемого уровня жизни;

♦ стимулирование увеличения производительности труда;

♦ конкурентоспособные льготы.