тойота

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть двадцать первая)

Регистрация ЧП в Украине

Дао Toyota часть в вашей организации

Использование методов TOYOTA при преобразовании промышленных предприятий и предприятий сферы услуг

Применение производственной системы Toyota за пределами производственных цехов вполне возможно, но требует творческого подхода. Разумеется, основные принципы TPS применимы к процессам управления. Мы отправили несколько сотрудников нашего офиса, которые специализируются на кайдзен, помочь дилерам. Им удалось уменьшить время на поиск неисправностей автомобиля, а также на текущий ремонт и обслуживание, такие как замена деталей или смена масла, в некоторых случаях с 60 минут до 10 минут. Мы рады этому, поскольку довольны потребители. Есть еще много направлений работы, к которым следует подойти творчески.
Фудзио Те, президент Toyota Motor Corporation

Промышленные компании по всему миру так или иначе применяют производственную систему Toyota в цехах и заинтересованы, чтобы TPS, или бережливое производство, развивалось и дальше. Когда компании видят, какого прогресса они достигли в цехах, встает резонный вопрос, как применить эту же систему к административным и сервисным операциям. Многих сервисных компаний, которые следят за работой Toyota, больше всего привлекают принципы потока TPS и возможность их применения к весьма неоднородным, а часто и хаотическим процессам. Перспективы применения принципов бережливого производства к сервисным операциям во многом зависят от людей, работающих в компании. Их можно разделить на три категории:

1. Горячие приверженцы бережливого производства. Производственные компании, более или менее успешно применяющие бережливое производство, имеют опытных сотрудников, которые занимались преобразованием компании. Такие люди неизбежно становятся энтузиастами бережливого производства, для которых бережливое производство — это воздух, которым они дышат. Оценив достоинства философии бережливого производства на собственном опыте, они сразу замечают огромные потери в управленческих, административных и сервисных операциях в своих компаниях и у них «чешутся руки» взяться за их преобразование.
2. Руководители, отвечающие за принятие решений. Руководители, отвечающие за принятие решений, редко отличаются глубоким пониманием TPS и не всегда по достоинству оценивают процесс и философию бережливого производства. Но им очень нравятся результаты, которые оно приносит. Поэтому если TPS хорошо зарекомендовала себя в производстве, почему бы не попробовать применить ее в проектировании, снабжении, бухгалтерии и т. д.? Даже руководители предприятий сферы услуг, таких как больницы, наслышаны о преимуществах бережливого подхода в производстве и интересуются, не могут ли и они воспользоваться этими преимуществами. Часто это поручают проверить руководителю более низкого уровня, которого эта идея совершенно не вдохновляет.
3. Обычные люди. Менеджеры, супервайзеры или рядовые сотрудники организаций, занимающихся административными вопросами или работающих в сфере услуг, так поглощены выполнением своих обязанностей, что им трудно увидеть в своей работе поток. Им кажется, что повторяющаяся изо дня в день работа на производстве и их работа отличаются как день и ночь. Мысль о том, что их повседневную работу можно превратить в бережливый «поток», представляется им причудой менеджмента, которая по меньшей мере смехотворна.

К сожалению, для первой и второй категории людей, которые увлечены идеей применения принципов бережливого производства, нет готовых моделей, которые гарантируют успех организациям, занимающимся административными вопросами или работающим в сфере услуг, и помогут преодолеть сопротивление скептиков и естественную организационную инертность. Господин Те говорит, что у Toyota еще много возможностей для применения принципов TPS вне производства. При этом в Toyota можно найти множество примеров применения принципов дао Toyota не только к производству. В этой книге мы уже не раз говорили, что Toyota постоянно совершенствует процесс разработки продукции, чтобы быть лучшей в отрасли по времени выполнения заказа. Toyota научилась подходить к разработке продукции, как к повторяющемуся процессу, который можно постоянно совершенствовать. Именно понимание того, что любой процесс на определенном уровне является повторяющимся, является отправной точкой для применения философии бережливого производства. В этой главе я буду говорить лишь об одной из групп принципов подхода Toyota в рамках «четырехкомпонентной» модели — принципах, связанных с процессом, и речь пойдет в первую очередь о технических принципах TPS. Последняя глава посвящена тому, что могут почерпнуть для себя производственные предприятия и организации сферы услуг из обширного комплекса принципов подхода Toyota.

Проблема выявления потока в организациях сферы услуг

В организациях, занимающихся административными вопросами или работающих в сфере оказания услуг, люди сидят за столом, работают на компьютере, обсуждают различные вопросы, проводят совещания и обычно заняты разными делами. Выявить поток в их работе далеко не так просто, как проследить физическое перемещение изделия по мере его преобразования на производстве. В организациях сферы услуг часто ведется несколько проектов, которые существенно отличаются по объему работ, сложности, числу людей, принимающих участие в их реализации, и времени выполнения заказа. Но если вы начнете с потребителя, выявите ценность и затем составите карту процесса, в ходе которого создается добавленная ценность для потребителя, вам будет не так уж сложно определить последовательность выполняемых операций.

Я и мои коллеги провели более сотни практических семинаров по кай-дзен применительно к техническим и бизнес-процессам, и персонал компаний часто поражался, сколько потерь выявляется при составлении карты потока создания ценности. Они поражались и другому открытию: оказывалось, что большая часть этих процессов носит повторяющийся характер и поддается стандартизации.

В данном случае потери представляют собой в основном ожидание информации от лица, которое должно заняться ее обработкой. Каждый работает по собственному графику, и координация между процессами отсутствует. Это приводит к скоплению крупных партий материала, которые подолгу лежат без движения перед поступлением на следующую стадию обработки. Чаще речь идет о скоплении информации, а не материальных запасов, поэтому определить объемы таких запасов достаточно сложно. Следует заметить, что при создании материальных запасов важно не их количество, а то, каким образом они задерживают процесс. То же самое относится к информационным запасам — когда информация производится раньше, чем она понадобится, и лежит без движения, важнейшим

Идеал TPS — поток единичных изделий. Однако, как мы уже видели в данной книге, преимущества потока проистекают из тесной стыковки процессов, которая позволяет выявить проблемы. Когда вы объединяете процессы в единый поток, проблемы не могут укрыться за запасами или в очередях на переработку. Когда один отдел немедленно получает необходимую информацию от отдела, который ее поставляет, имеют место два момента:

1. Если отдел, обеспечивающий поставку информации, запаздывает с ее представлением, это приводит к остановке работы отдела-получателя, что не может пройти незамеченным.
2. Если с информацией, которая поступила из отдела-поставщика, что-то не так, отдел-получатель сообщит об этом немедленно.

Таким образом, проблемы выявляются немедленно, что позволяет сразу перейти к решению проблем и организационному обучению, о чем рассказывалось в главе 20, Создание бережливого потока является техническим стержнем TPS как в промышленных компаниях, так и на предприятиях сферы услуг.

Создание потока в организациях, занимающихся административными вопросами или оказывающих услуги, включает пять этапов:

1. Определить потребителя процессов и добавленную ценность, которую потребитель ожидает получить.
2. Отделить повторяющиеся процессы от уникальных в своем роде процессов и изучить вопрос о том, как можно применить TPS к повторяющимся процессам.
3. Составить карту потока с указанием добавляющих и не добавляющих ценность операций.
4. Творчески осмыслить применение принципов подхода Toyota к данным процессам, составив карту усовершенствованного потока создания ценности, который предполагается получить.
5. Приступить к реализации плана и учиться на собственном опыте, применяя принципы цикла PDCA и стараясь постепенно включить в его сферу на менее часто повторяющиеся процессы.

Canada post corporation: бережливый подход к повторяющимся сервисным операциям

Canada Post Corporation (CPC) — организация, подобная почтовой службе США (U. S. Postal Service). Она имеет право на ведение коммерческой деятельности, и, несмотря на то, что принадлежит государству, ее руководители обладают такими же корпоративными полномочиями, что и в частных компаниях. Прибыли инвестируются в дальнейшее развитие компании или передаются канадскому правительству в качестве дивидендов.

В структуре СРС на 22 основных сортировочных предприятиях работают около 57 тыс. сотрудников. Клиенты обслуживаются в 900 тыс., пунктах в Канаде, что больше, чем общее количество филиалов канадских банков. Доставка осуществляется по 13 млн. адресов внутри страны. Доходы компании составляют около 6 млрд. канадских долларов. В середине 1990-х годов СРС начала применять методы бережливого производства к операциям сортировки и доставки. Операции сортировки — центральная нервная система всего процесса. Речь идет о сортировке почтовой корреспонденции, поступающей со всей Канады и из-за рубежа, которая после данной операции отправляется по всему миру на грузовиках и самолетах.

До начала работ по применению принципов бережливого производства в 1995 году ситуация была просто ужасной. Предприятия, занимавшиеся сортировкой, представляли собой настоящие склады. Первоочередное внимание на таких предприятиях уделялось автоматизации, которая позволяла ускорить работу сортировочного оборудования. При этом большая часть потерь между операциями сортировки, добавляющими ценность, игнорировалась. Стив Уизерс, один из руководителей Canada Post, был удостоен необычного звания — старший консультант по бережливому производству. Он описывает ситуацию следующим образом:

Наша ментальность была в чистом виде ментальностью массового производства, и планировка предприятий была соответствующей. Мы часто использовали оборудование, которое нельзя запустить, пока не накопится достаточно крупная партия корреспонденции. Почтовая корреспонденция молниеносно пропускалась через сортировочную машину, после чего убиралась на хранение; потока практически не существовало. Инженеры считали, что оборудование предприятия должно быть как можно мощнее, быстрее и дороже, что позволит обработать почту с огромной скоростью (и приведет к еще большему расточительству при ее перемещении и хранении). Мы пользовались самыми совершенными системами прогнозирования и управления запасами, при этом по предприятию сновали люди, которые пытались ускорить поток. Мы ввели цветовую маркировку, чтобы установить приоритетность обработки. Но визуальный контроль корреспонденции не обеспечивался должным образом, и она часто скапливалась в хранилищах для промежуточных запасов, которые были расположены сверху, и сотрудники не могли ее видеть. У нас были огромные помещения для сортировки корреспонденции — размером куда больше, чем нужно, и все вокруг было заставлено сортировочными машинами и завалено запасами. На некоторых предприятиях существовали тысячи единиц оборудования для обработки материалов. Это увеличивало расстояние транспортировки, снижало качество, удлиняло время выполнения заказов, несмотря на быструю сортировку.

Процесс преобразования СРС в бережливое предприятие проходил в три этапа. Первой стадией был «точечный кайдзен», попытки усовершенствовать отдельные составляющие потока создания ценности. Вторая стадия представляла собой выработку полномасштабного представления о потоке создания ценности с системным анализом потока и его изменением. К 2003 году компания приступила к третьей стадии — созданию бережливого предприятия.

Применение TPS на первом этапе осуществлялось методом проб и ошибок — тут и там опробовались разные проекты и новые инструменты, но уже на этой стадии СРС добилась огромных успехов в применении бережливого подхода. На сортировочном предприятии в Оттаве была составлена и повешена на стену карта текущего состояния потока создания ценности, где было показано, как проходят через предприятие письма, посылки и реклама. Было обнаружено, что с момента поступления на предприятие до отправления с предприятия письмо проходит путь в 167 метров, восемь раз отправляется на хранение и перемещается, а общее время его обработки составляет 26 часов, тогда как время создания добавленной ценности в процессе сортировки (реальная работа) занимает всего 12 секунд. По словам Уизерса: «Сортировка почтовой корреспонденции занимает секунды, транспортировка — минуты, хранение — часы, а доставка — дни. Наше предприятие оказалось попросту складом».

В результате в 1997 году сортировочному предприятию в Оттаве удалось избавиться от запасов и переместить ряд операций, чтобы изменить компоновку оборудования, и тем самым приблизиться к более непрерывному потоку обработки. Предприятие размещалось в трехэтажном здании, и в результате проведенных работ удалось полностью освободить целый этаж. Это позволило компании перевести сюда несколько почтовых хранилищ, продать другие здания и избавиться от необходимости аренды, сэкономив миллионы долларов. Кроме того, им удалось добиться и других результатов:

• на 28% снизилось время транспортировки корреспонденции; на 37% снизилось время выполнения заказа;
• на 27% сократилось промежуточное складирование.

Еще один пример, В 1996 году каждое подразделение предприятия по сортировке почтовой корреспонденции СРС в Гамильтоне представляло собой изолированный рабочий центр; супервайзеры которого были поглощены выполнением своих задач в собственном подразделении. Предприятие в Гамильтоне работало 24 часа в сутки семь дней в неделю, однако все равно не выполняло своих обязательств перед клиентами. В конце концов пришлось сформировать команду для отладки рабочего процесса, и в 1997 году на предприятие был приглашен консультант по бережливому производству со стороны.

Была поставлена задача поочередно наладить поток в существующих процессах. На предприятии была создана ячейка для обеспечения непрерывного потока обработки однотипных посылок. Для этого оборудование, взятое из других отделов, было скомпоновано в соответствии с потоком; Теперь супервайзеры работали не на изолированных участках, ведающих отдельными процессами, а были прикреплены к ячейкам, работающим по принципу непрерывного потока. Был задан темп работы — ее разбили на 15-минутные интервалы как на складе запчастей Toyota, о котором рассказывалось в главе 13). Это привело к значительному усовершенствованию потока, но из-за существующей планировки помещения по-прежнему производилось много лишних перемещений материала. В 1998 году основное внимание стало уделяться планировке, целью которой было оптимизировать перемещение материала в ячейках. В 1999 году предприятие распространило ячейки на процессы массовой сортировки, которая до сих пор производилась крупными партиями, поскольку переналадка оборудования занимала 30—40 минут. Был разработан проект по минимизации времени на переналадку. В результате время переналадки было сведено к нулю, что позволило снизить размеры исходной и последующих партий во много раз по сравнению с прежними размерами. Это позволило значительно сократить объем запасов и за счет этого снизить время выполнения заказов. В 2000 году основное внимание уделялось совершенствованию и стабилизации операций.

Под неукоснительным руководством директора предприятия в Гамильтоне, Майкла Янга, совершенствование потока продолжалось и в 2001 году. Но теперь основное внимание уделялось процессам оценки и восстановления. Оценка требуется в том случае, когда отправитель не оплатил почтовые расходы в полном объеме и отправление проходит по категории доплатного и, следовательно, необходимо применение специальной тарификации. Процесс восстановления касается отправлений, которые были повреждены во время обработки. Раньше, при обработке крупных партий почтовых отправлений, существовал специальный отдел, занимавшийся тарификацией и восстановлением поврежденных отправлений. Джим Вумек во время одного из посещений предприятия назвал этот отдел «больницей для посылок». Посылки и письма, поврежденные в течение всех трех смен, отправлялись в «больницу», которая работала во вторую смену. В результате многие отправления ждали 16 часов, прежде чем попадали на обработку. Часто это отделение работало по выходным. Чтобы решить эту проблему, была создана мобильная станция тарификации и восстановления, работавшая все три смены и обслуживаемая специальной командой, количество сотрудников в которой при необходимости можно было изменить. Это позволило сэкономить место и повысить уровень удовлетворенности клиентов за счет сокращения времени выполнения заказов. (Обратите внимание, что работа по усовершенствованию потока проводилась и ранее, что уже значительно сократило количество повреждений, а значит, объем работ по восстановлению уменьшился.).

Преобразования таких масштабов даже на одном предприятии нельзя осуществить мгновенно. Это длительный процесс, который требует постоянного чередования усовершенствования и стабилизации. Кроме того, он требует неусыпного внимания всего руководства, начиная с высшего, что имело место в СРС. В результате бережливое предприятие и соответствующий образ мышления превратились в повседневную философию СРС, принципы которой применяются ко всем предприятиям компании, что приносит свои плоды. В течение последних восьми лет, с тех пор как предприятие стало применять принципы бережливого производства, Canada Post Corporation получила немалую прибыль, значительно превосходящую прежний уровень прибылей. В итоге канадское правительство получило за последние пять лет почти 300 млн. канадских долларов, а клиентам стали доставлять почту намного быстрее.