Стратегия, стратегия и политика компании: как нередко необходимо поменять планы?
Мы продолжаем знакомить вас со статьями ведущего мирового спеца по управлению - доктора Ицхака Адизеса. Сейчас он дает советы на тему стратегии, стратегии и политики компании:
Один из коллег прислал мне вопрос, которым я считаю необходимым поделиться с читателями:
"В собственной лекции вы гласили: "Стратегия и политика, которые нередко изменяются - это не стратегия, и не политика. В наилучшем случае это стратегия". Но разве скорость конфигурации стратегии не должна как-то соответствовать скорости конфигураций в окружающей среде? Таким макаром, нередкие наружные конфигурации требуют нередких конфигураций в стратегии".
Его вывод кажется разумным и логичным. Не так ли? Если происходят конфигурации в окружающей среде, мы тоже должны поменять свои планы. Таким макаром, нередкие конфигурации "там" требуют нередких конфигураций "тут".
Но направьте внимание на то, что я произнес в собственной лекции: если вы нередко меняете стратегию, то это не стратегия - ее воздействие носит быстрее тактический нрав. Стратегия ориентирована ??на более длительную перспективу, чем стратегия.
Тогда что все-таки делать, если длительная перспектива - непредсказуема, и хоть какое решение, которое мы принимаем на данный момент относительно такового неопределенного грядущего, может быть, придется позже поменять? Как избежать перевоплощения стратегии в ординарную стратегию из-за нередкой ее смены?
Увлекательный вопрос, не так ли?
Давайте попробуем его решить.
Эйзенхауэр в один прекрасный момент произнес: "Планы - напрасны. Планирование - бесценно", что значит: меняйте планы при необходимости. Они не настолько важны, как сам процесс планирования.
Что должно происходить в процессе планирования?
Когда вы планируете, вы определяете политику для собственной компании - что делать и чего не делать - и этой политики следует придерживаться в течение довольно долгого времени.
Эта самая политика дает вам идеологическую базу, руководящий принцип для конфигурации стратегических планов без перевоплощения их в тактические планы.
Вспомните конституцию: некие законы могут изменяться, но конституция не изменяется так просто. И все новое законодательство должно соответствовать Конституции.
Политика компании - как конституция страны. Она определяет, кто мы есть, кем мы не являемся, и какие принципы отстаиваем.
В процессе процесса планирования вы приняли во внимание многие причины и сделали определенные прогнозы. Если ситуация изменяется, вы должны часто ворачиваться к этому процессу, пересматривать свои прогнозы в свете конфигураций, и адаптировать собственный стратегический план к новейшей действительности, оставаясь в рамках политики компании.
Если ваши стратегические решения принимаются в рамках верно определенной политики, то они числятся стратегией, даже если вы их нередко меняете. Если же нет никакой политики и никаких рамок, изменение стратегических решений нередко будет превращать эти стратегические решения в тактические "по дефлоту". Почему? Так как нет руководящего принципа, который лежал бы в базе повсевременно меняющихся решений. Тогда компания припоминает корабль без киля.
Пример. У меня был принципиальный клиент, компания которого обладала технологическим оборудованием для производства орудия - в этом случае, танков и бронемашин. Но было принято решение для политики компании, основанное на ее ценностях: она не будет содействовать войне, а, как следует, не будет создавать орудие.
Изменялись условия, и стратегия компании - как выходить на новые рынки либо как содержать собственных сегодняшних клиентов - также изменялась, но политика компании не была нарушена.
Еще одна компания, разработчик программного обеспечения, сделала себе политику, согласно которой она будет использовать только операционные системы, имеющиеся на рынке как минимум год. Они решили пожертвовать возможностью стремительно внедрять инновации - ради надежности и проверенности.
В рамках этой политики, стратегия - какие продукты разрабатывать и как их продвигать на рынке - могла изменяться при необходимости, но нрав компании никогда не изменялся так конструктивно, чтоб рынок не мог уследить за этим.
Представьте для себя ресторан, который нередко меняет свое меню, но не имеет политики относительно того, каким конкретно рестораном он является. Там подают мексиканскую кухню? Тайландскую? Либо это российский ресторан? Для таковой нередкой смены меню требуется наибольшая упругость, но какой эффект это окажет на лояльность клиентов? Их клиенты никогда не будут знать, чего ждать.
Все конфигурации должны быть в определенных границах.
Не привязывайте себя к стратегическим планам. Необходимо пересматривать свои прогнозы раз в год, и, если они больше не животрепещущи, заносить нужные конфигурации - если они не нарушают длительной политики компании.
Этого довольно?
Нет, так как конфигурации в стратегии нередко требуют конфигураций в структуре. И вот в чем реальная неувязка. Для того чтоб удачно изменять свою структуру, компания должна быть гибкой. Она должна быть способна изменяться относительно просто.
Большая часть управляющих, которых я знаю, не уделяют достаточного внимания значимости структуры.
Огромное внимание уделяется, и миллионы, если не млрд баксов тратятся на стратегическое планирование. Но недостаточно ресурсов посвящается тому, чтоб сделать компанию гибкой.
Но какой смысл растрачивать миллионы баксов на экономическо-математическое моделирование для более четкого прогноза на будущее, если структура организации так негибкая, что новые стратегии просто не могут быть реализованы?
Я стопроцентно согласен с Майклом Ками*, который более сорока годов назад утверждал: растрачивайте больше энергии на то, чтоб сделать вашу компанию гибкой и меньше - на планирование. Чем больше вы планируете, тем больше шансов, что вы привяжете себя к плану и потеряете "упругость".
В быстроизменяемой среде важнее иметь супергибкую компанию, чем точные и четкие планы.
Длительная политика в купе с гибкостью компании делают стратегические планы действенными.
С почтением,
Доктор Ицхак Кальдерон Адизес
* Майкл Ками - эксперт по стратегии бизнеса и корпоративному планированию, создатель ряда книжек
Мы продолжаем знакомить вас со статьями ведущего мирового спеца по управлению - доктора Ицхака Адизеса. Сейчас он дает советы на тему стратегии, стратегии и политики компании:
Один из коллег прислал мне вопрос, которым я считаю необходимым поделиться с читателями:
"В собственной лекции вы гласили: "Стратегия и политика, которые нередко изменяются - это не стратегия, и не политика. В наилучшем случае это стратегия". Но разве скорость конфигурации стратегии не должна как-то соответствовать скорости конфигураций в окружающей среде? Таким макаром, нередкие наружные конфигурации требуют нередких конфигураций в стратегии".
Его вывод кажется разумным и логичным. Не так ли? Если происходят конфигурации в окружающей среде, мы тоже должны поменять свои планы. Таким макаром, нередкие конфигурации "там" требуют нередких конфигураций "тут".
Но направьте внимание на то, что я произнес в собственной лекции: если вы нередко меняете стратегию, то это не стратегия - ее воздействие носит быстрее тактический нрав. Стратегия ориентирована ??на более длительную перспективу, чем стратегия.
Тогда что все-таки делать, если длительная перспектива - непредсказуема, и хоть какое решение, которое мы принимаем на данный момент относительно такового неопределенного грядущего, может быть, придется позже поменять? Как избежать перевоплощения стратегии в ординарную стратегию из-за нередкой ее смены?
Увлекательный вопрос, не так ли?
Давайте попробуем его решить.
Эйзенхауэр в один прекрасный момент произнес: "Планы - напрасны. Планирование - бесценно", что значит: меняйте планы при необходимости. Они не настолько важны, как сам процесс планирования.
Что должно происходить в процессе планирования?
Когда вы планируете, вы определяете политику для собственной компании - что делать и чего не делать - и этой политики следует придерживаться в течение довольно долгого времени.
Эта самая политика дает вам идеологическую базу, руководящий принцип для конфигурации стратегических планов без перевоплощения их в тактические планы.
Вспомните конституцию: некие законы могут изменяться, но конституция не изменяется так просто. И все новое законодательство должно соответствовать Конституции.
Политика компании - как конституция страны. Она определяет, кто мы есть, кем мы не являемся, и какие принципы отстаиваем.
В процессе процесса планирования вы приняли во внимание многие причины и сделали определенные прогнозы. Если ситуация изменяется, вы должны часто ворачиваться к этому процессу, пересматривать свои прогнозы в свете конфигураций, и адаптировать собственный стратегический план к новейшей действительности, оставаясь в рамках политики компании.
Если ваши стратегические решения принимаются в рамках верно определенной политики, то они числятся стратегией, даже если вы их нередко меняете. Если же нет никакой политики и никаких рамок, изменение стратегических решений нередко будет превращать эти стратегические решения в тактические "по дефлоту". Почему? Так как нет руководящего принципа, который лежал бы в базе повсевременно меняющихся решений. Тогда компания припоминает корабль без киля.
Пример. У меня был принципиальный клиент, компания которого обладала технологическим оборудованием для производства орудия - в этом случае, танков и бронемашин. Но было принято решение для политики компании, основанное на ее ценностях: она не будет содействовать войне, а, как следует, не будет создавать орудие.
Изменялись условия, и стратегия компании - как выходить на новые рынки либо как содержать собственных сегодняшних клиентов - также изменялась, но политика компании не была нарушена.
Еще одна компания, разработчик программного обеспечения, сделала себе политику, согласно которой она будет использовать только операционные системы, имеющиеся на рынке как минимум год. Они решили пожертвовать возможностью стремительно внедрять инновации - ради надежности и проверенности.
В рамках этой политики, стратегия - какие продукты разрабатывать и как их продвигать на рынке - могла изменяться при необходимости, но нрав компании никогда не изменялся так конструктивно, чтоб рынок не мог уследить за этим.
Представьте для себя ресторан, который нередко меняет свое меню, но не имеет политики относительно того, каким конкретно рестораном он является. Там подают мексиканскую кухню? Тайландскую? Либо это российский ресторан? Для таковой нередкой смены меню требуется наибольшая упругость, но какой эффект это окажет на лояльность клиентов? Их клиенты никогда не будут знать, чего ждать.
Все конфигурации должны быть в определенных границах.
Не привязывайте себя к стратегическим планам. Необходимо пересматривать свои прогнозы раз в год, и, если они больше не животрепещущи, заносить нужные конфигурации - если они не нарушают длительной политики компании.
Этого довольно?
Нет, так как конфигурации в стратегии нередко требуют конфигураций в структуре. И вот в чем реальная неувязка. Для того чтоб удачно изменять свою структуру, компания должна быть гибкой. Она должна быть способна изменяться относительно просто.
Большая часть управляющих, которых я знаю, не уделяют достаточного внимания значимости структуры.
Огромное внимание уделяется, и миллионы, если не млрд баксов тратятся на стратегическое планирование. Но недостаточно ресурсов посвящается тому, чтоб сделать компанию гибкой.
Но какой смысл растрачивать миллионы баксов на экономическо-математическое моделирование для более четкого прогноза на будущее, если структура организации так негибкая, что новые стратегии просто не могут быть реализованы?
Я стопроцентно согласен с Майклом Ками*, который более сорока годов назад утверждал: растрачивайте больше энергии на то, чтоб сделать вашу компанию гибкой и меньше - на планирование. Чем больше вы планируете, тем больше шансов, что вы привяжете себя к плану и потеряете "упругость".
В быстроизменяемой среде важнее иметь супергибкую компанию, чем точные и четкие планы.
Длительная политика в купе с гибкостью компании делают стратегические планы действенными.
С почтением,
Доктор Ицхак Кальдерон Адизес
Источник: Adizes.com
Перевод - портал УкрБизнес
* Майкл Ками - эксперт по стратегии бизнеса и корпоративному планированию, создатель ряда книжек
Читайте также статьи Ицхака Адизеса: "Решение заморочек: где конкретно мы можем ошибиться?", "Сознательное управление", либо как мы принимаем и не принимаем решения"
