Когда «золотое правило» поведения с людьми не работает
Предлагаем статью доктора Маршалла Голдсмита - создателя книжек по менеджменту, признанного миром авторитета по консалтингу, который помогает удачным руководителям стать еще наилучшими методом заслуги положительных, устойчивых конфигураций в поведении:
Обращаться с людьми так, как мы бы желали, чтоб они обращались с нами - золотое правило, которое, к огорчению, не всегда срабатывает. Ведь другие люди - не мы!
Многие руководители считают, что их сотрудники должны действовать точно так же, как и они - и обожать то же самое, что обожают они. Тяжело их в этом обвинить. Ведь большая часть управляющих считают себя восхитительными. Если б я был удачным управляющим, у меня был бы соблазн заполнить кабинет клонами...себя. Разве это не наилучший метод сделать так, чтоб все было по-моему?
К огорчению, это не всегда работает. Руководители в особенности склонны делать такую ??ошибку, когда идет речь о стиле общения. Когда я начал работать с Бобом, основным исполнительным директором одной очень удачной компании, то увидел, как неувязка разыгрывается на моих очах.
Отзывы о Бобе не складывались в четкую картину. С одной стороны, сотрудники в отзывах утверждали, что он нередко «душит» открытые обсуждения. С другой - что он повсевременно меняет свое мировоззрение. Эти две свойства нередко являются взаимоисключающими. Ведь люди, которые препятствуют открытому дискуссии, обычно, не склонны повсевременно поменять свое мировоззрение.
Картина прояснилась только после того, как президент компании, где работал Боб, произнес мне: «Вы должны осознать, что Боб - фаворит мира по дебатам с другими людьми и по спорам с самим собой. В институте он был звездой одной из наилучших дискуссионных команд в мире».
Обычно естественной реакцией Боба на всякую новейшую идею был переход в «режим дебатов» и пробы отыскать в идее недочеты. Разглядим ситуацию: Гарри - сотрудник, на три уровня ниже Боба в организации, высказывает свое мировоззрение на совещании. Боб вступает в обсуждение и представляет другое мнение. Гарри, беря во внимание его статус, навряд ли сумеет реагировать так стремительно, как Боб, и, практически без всякого сомнения, он не так искусен в дебатах. Боб просто принудил Гарри смотреться дурачиной в очах коллег. Реакция Гарри на эту дискуссию была очень обычный: закончить высказывать представления, которые могут не приглянуться Бобу. Либо, еще лучше, от греха подальше закончить высказывать любые представления вообщем. Боб от всей души веровал, что беседует. А Гарри ощущал себя так, будто бы по нему «потоптались».
Ситуация Боба осложнялось тем, что он беседовал не только лишь с другими людьми - да и с самим собой. Кто-то предлагал: «Почему бы нам не испытать это?» - и Боб одобрял идею. Но через некоторое количество дней, после того как у него было довольно времени для обсуждения собственного решения с самим собой, он менял мировоззрение и гласил: «Возможно, это не такая уж отменная идея». В таких ситуациях он считал себя непредвзятым человеком, открытым к новенькому. А сотрудники считали, что он запутывает их до погибели.
Моей задачей было вынудить Боба узреть делему, которую я именовал бы «обманчивостью золотого правила». Он исходил из неверного догадки, что сотрудники - вточности такие же, как и он, - и, как следует, им нравится, когда с ними обращаются так же, как нравится и ему.
Когда я поведал Бобу об отзывах о нем, он стремительно выпалил: «Видимо, тут какое-то недоразумение! Я люблю, когда мы с сотрудниками прекращаем церемониться и говорим друг дружке то, что вправду думаем».
«Это отлично. Но они - не вы», - произнес я.
«А что отвратительного в том, что я высказываю свое мировоззрение, кто-то другой выражает свое, и у нас разворачивается здоровая дискуссия?», - спросил он.
Оставаясь верным собственной «традиции», Боб и меня втянул в горячий спор.
Я ответил: «Ничего отвратительного, но вы - исполнительный директор, а они - нет. У вас есть ученые степени и высочайший IQ, а в их, может быть, и нет. Вы были звездой дискуссионной команды в наилучшем институте, а они не были. Их шансы одолеть вас в этой игре близки к нулю. Потому они предпочитают не играть».
«А как случай с Джимом?» - сделал контрвыпад Боб. «Недавно у нас с ним был горячий спор. Он совсем недвусмысленно высказался об одном из моих планов. У нас появилась реальная дискуссия один на один, в итоге которой родилось замечательное решение - лучше тех, что были у каждого из нас поначалу. Джим произнес, что очень оценил мою откровенность и что дискуссия была реальным наслаждением. Как вы растолкуйте это?».
Посмеявшись над оживленным рассказом Боба о дискуссии, я ответил: «Джим - это младшая версия вас. У него красивое образование, он умен и блестящ, он резв. Вам его не запугать. К огорчению вам, в мире сильно мало людей, схожих на Джима, либо, проще говоря, схожих на вас. Если б их было много, ваш стиль управления был бы идеальным».
В один момент к Бобу пришло озарение. Он сообразил, что имел неверное представление о том, как надо вести себя с другими. Потому Боб изменил поведение. На совещаниях он пристально смотрел за своими «порывами» побеседовать и сдерживал их, если они могли поставили служащих в неудобное положение. Он начал часто вдохновлять людей выражать мировоззрение на совещаниях, и думал (а нередко два раза либо три раза), до того как подвергнуть его критике. В должности генерального исполнительного директора он начал принимать точные решения и закончил создавать неурядицу, на публике «дискутируя» сам с собой. Через год команда Боба начала считать его еще наилучшим шефом.
Итак, «золотое правило» не всегда работает в области управления. Если вы управляете людьми так, как желали, чтоб управляли вами, то забываете: вы управляете не собой!
Маршалл Голдсмит
Источник: Marshallgoldsmithlibrary.com
Перевод - портал УкрБизнес
Предлагаем статью доктора Маршалла Голдсмита - создателя книжек по менеджменту, признанного миром авторитета по консалтингу, который помогает удачным руководителям стать еще наилучшими методом заслуги положительных, устойчивых конфигураций в поведении:
Обращаться с людьми так, как мы бы желали, чтоб они обращались с нами - золотое правило, которое, к огорчению, не всегда срабатывает. Ведь другие люди - не мы!
Многие руководители считают, что их сотрудники должны действовать точно так же, как и они - и обожать то же самое, что обожают они. Тяжело их в этом обвинить. Ведь большая часть управляющих считают себя восхитительными. Если б я был удачным управляющим, у меня был бы соблазн заполнить кабинет клонами...себя. Разве это не наилучший метод сделать так, чтоб все было по-моему?
К огорчению, это не всегда работает. Руководители в особенности склонны делать такую ??ошибку, когда идет речь о стиле общения. Когда я начал работать с Бобом, основным исполнительным директором одной очень удачной компании, то увидел, как неувязка разыгрывается на моих очах.
Отзывы о Бобе не складывались в четкую картину. С одной стороны, сотрудники в отзывах утверждали, что он нередко «душит» открытые обсуждения. С другой - что он повсевременно меняет свое мировоззрение. Эти две свойства нередко являются взаимоисключающими. Ведь люди, которые препятствуют открытому дискуссии, обычно, не склонны повсевременно поменять свое мировоззрение.
Картина прояснилась только после того, как президент компании, где работал Боб, произнес мне: «Вы должны осознать, что Боб - фаворит мира по дебатам с другими людьми и по спорам с самим собой. В институте он был звездой одной из наилучших дискуссионных команд в мире».
Обычно естественной реакцией Боба на всякую новейшую идею был переход в «режим дебатов» и пробы отыскать в идее недочеты. Разглядим ситуацию: Гарри - сотрудник, на три уровня ниже Боба в организации, высказывает свое мировоззрение на совещании. Боб вступает в обсуждение и представляет другое мнение. Гарри, беря во внимание его статус, навряд ли сумеет реагировать так стремительно, как Боб, и, практически без всякого сомнения, он не так искусен в дебатах. Боб просто принудил Гарри смотреться дурачиной в очах коллег. Реакция Гарри на эту дискуссию была очень обычный: закончить высказывать представления, которые могут не приглянуться Бобу. Либо, еще лучше, от греха подальше закончить высказывать любые представления вообщем. Боб от всей души веровал, что беседует. А Гарри ощущал себя так, будто бы по нему «потоптались».
Ситуация Боба осложнялось тем, что он беседовал не только лишь с другими людьми - да и с самим собой. Кто-то предлагал: «Почему бы нам не испытать это?» - и Боб одобрял идею. Но через некоторое количество дней, после того как у него было довольно времени для обсуждения собственного решения с самим собой, он менял мировоззрение и гласил: «Возможно, это не такая уж отменная идея». В таких ситуациях он считал себя непредвзятым человеком, открытым к новенькому. А сотрудники считали, что он запутывает их до погибели.
Моей задачей было вынудить Боба узреть делему, которую я именовал бы «обманчивостью золотого правила». Он исходил из неверного догадки, что сотрудники - вточности такие же, как и он, - и, как следует, им нравится, когда с ними обращаются так же, как нравится и ему.
Когда я поведал Бобу об отзывах о нем, он стремительно выпалил: «Видимо, тут какое-то недоразумение! Я люблю, когда мы с сотрудниками прекращаем церемониться и говорим друг дружке то, что вправду думаем».
«Это отлично. Но они - не вы», - произнес я.
«А что отвратительного в том, что я высказываю свое мировоззрение, кто-то другой выражает свое, и у нас разворачивается здоровая дискуссия?», - спросил он.
Оставаясь верным собственной «традиции», Боб и меня втянул в горячий спор.
Я ответил: «Ничего отвратительного, но вы - исполнительный директор, а они - нет. У вас есть ученые степени и высочайший IQ, а в их, может быть, и нет. Вы были звездой дискуссионной команды в наилучшем институте, а они не были. Их шансы одолеть вас в этой игре близки к нулю. Потому они предпочитают не играть».
«А как случай с Джимом?» - сделал контрвыпад Боб. «Недавно у нас с ним был горячий спор. Он совсем недвусмысленно высказался об одном из моих планов. У нас появилась реальная дискуссия один на один, в итоге которой родилось замечательное решение - лучше тех, что были у каждого из нас поначалу. Джим произнес, что очень оценил мою откровенность и что дискуссия была реальным наслаждением. Как вы растолкуйте это?».
Посмеявшись над оживленным рассказом Боба о дискуссии, я ответил: «Джим - это младшая версия вас. У него красивое образование, он умен и блестящ, он резв. Вам его не запугать. К огорчению вам, в мире сильно мало людей, схожих на Джима, либо, проще говоря, схожих на вас. Если б их было много, ваш стиль управления был бы идеальным».
В один момент к Бобу пришло озарение. Он сообразил, что имел неверное представление о том, как надо вести себя с другими. Потому Боб изменил поведение. На совещаниях он пристально смотрел за своими «порывами» побеседовать и сдерживал их, если они могли поставили служащих в неудобное положение. Он начал часто вдохновлять людей выражать мировоззрение на совещаниях, и думал (а нередко два раза либо три раза), до того как подвергнуть его критике. В должности генерального исполнительного директора он начал принимать точные решения и закончил создавать неурядицу, на публике «дискутируя» сам с собой. Через год команда Боба начала считать его еще наилучшим шефом.
Итак, «золотое правило» не всегда работает в области управления. Если вы управляете людьми так, как желали, чтоб управляли вами, то забываете: вы управляете не собой!
Маршалл Голдсмит
Источник: Marshallgoldsmithlibrary.com
Перевод - портал УкрБизнес
Читайте также статьи: Три противных привычки удачных людей, Как не попадать в ловушку фразы «Мы это уже пробовали», Убийца счастья номер один - желание взять на себя очень много.
