разное

Организация и распределение торгового персонала

Определив роль продавцов, руководство должно выбрать индивидов, которых надо организовать в эффективную торговую силу. Для этого следует определить: во-первых, тип и структуру организации; во-вторых, способ найма и обучения торгового персонала; в-третьих, методы мотивации и управлення деятельностью команды продавцов.

Персонал по прямым продажам в противовес независимым агентам

Большая доля рыночных расходов, относящихся к затратам на прямые продажи, а также относительно стабильная природа данных затрат и короткий промежуток времени, отводимый на личные продажи, привели к переоценке деятельности торгового персонала. Важнейшей проблемой является вопрос о выборе между ис­пользованием представителей производителя (агентов) и наймом стороннего пер­сонала по прямым продажам. Менеджмент традиционно проявлял упорное неже­лание такого выбора вместо того, чтобы изменить обучение и оплату или изменить процесс найма и иные процедуры, когда вдруг возникали подобные проблемы. Су­ществуют свидетельства, что заключение контрактов со сторонним персоналом на реализацию функции продаж, схожее с тенденцией заключать контракт на про­ведение ряда второстепенных акций, может быть жизнеспособной альтернативой высоким затратам на усилия собственного персонала по прямым продажам. Тра­диционно сторонние продавцы использовались тогда, когда рынок был новым (например экспорт), когда компании не хватало соответствующих ресурсов или когда традиционно поощрялась определенная практика (например печать и опуб­ликование информации). Однако торговые усилия в области услуг по традицион­ным канонам стали в некотором роде роскошью, и потребовалось серьезное рас­смотрение вопроса найма высокооплачиваемых независимых продавцов. Неза­висимые продавцы, чья жизнь и процветание зависят от качества исполнения функции продаж, могут стать реальной альтернативой. Такие лица могут исполь­зоваться там, где ряд сопутствующих товаров продается одному и тому же поку­пателю, например программное обеспечение для компьютеров или финансовые услуги. Местному продавцу требуется меньшая подготовка, он сразу же устанав­ливает отношения с существующим и потенциальным потребителем и получает оплату только после совершения сделки. Затраты на контроль, найм и обучение будут намного меньше, а текучесть кадров будет значительно снижена. Сторон­ние продавцы не очень склонны переходить к конкурентам. В условиях расширя­ющегося рынка знание таким продавцом местных традиций может быть большим преимуществом, если это ведет к установлению взаимодействия с потребителем и более хорошему пониманию его нужд.

Как правило, собственные агенты по прямым продажам предпочтительнее там, где существуют большие инвестиции, специализированные товары и необходи­мость контролировать продажи из-за нестабильности на рынке или области биз­неса, в которой работает компания. Если деятельность торгового персонала сложно оценить, а активность не чисто торгового характера, например техниче­ский совет или доброжелательность, расценивается выше, тогда предпочтитель­нее именно персонал по прямым продажам.

Структура торгового персонала

Второй задачей менеджмента является решение о том, каким образом нанимать продавцов, чтобы достичь лучшего, наиболее эффективного результата. Суще­ствует шесть позиций, которые нужно всегда держать в уме при проектировании организационной структуры:

1. Организационная структура должна быть ориентирована на рынок.

2. Организационная структура должна проектироваться под задачи, а не людей.

3. Четко определенная ответственность и максимально возможная передача полномочий подчиненным.

4. Разумные границы контроля.

5. Организационная структура должна быть стабильной, но достаточно при­спосабливающейся.

6. Организационная структура должна быть сбалансирована и согласована соответственно той деятельности, которую надлежит исполнить.

Неизбежно будут возникать некоторые конфликты между организационными и коммерческими целями, а также между менеджментом и отдельными исполни­телями по поводу наилучшего способа организации торговли. Организация торго­вого персонала достигнет наивысших результатов, если устранить дублирование усилий, свести к минимуму внутренние конфликты и максимально расширить со­трудничество. Это не просто. Поэтому менеджер по продажам должен:

♦ поставить четко определенные цели;

♦ конкретизировать роль торгового персонала и задачи, которые тем надле­жит выполнить;

♦ сгруппировать разные виды деятельности в конкретную работу с четкими полномочиями и ответственностью;

♦ назначить персонал для выполнения данной работы;

♦ обеспечить эффективное координирование и контроль.

Географическая специализация

Это традиционный и весьма широко применяемый тип организации продаж. В структуре данного типа каждый продавец несет ответственность за все задачи, товары и реальных и потенциальных покупателей внутри некой географической зоны. Данный тип более подходит для крупных организаций, где существует ши­роко «разбросанная» клиентская база, а не считанное число потребителей, где ре­гиональная специфика важнее общенациональных стандартов и где личный кон­такт между продавцом и покупателем весьма част. Преимущества организации по географическому принципу очевидны, поскольку снижаются расходы и время, затрачиваемое на переезды. Каждый продавец может сформировать хорошее зна­ние потребителя и территории, что само по себе является мотивирующим факто­ром, который позволяет продавцам управлять своей территорией. Трудностей ста­новится меньше, так как устраняются множественные предложения одному и тому же клиенту, а клиенты знают, кто осуществляет продажу. Вдобавок конт­роль и оценка руководства легко регулируются. Данные преимущества важны, но сложность работы современного продавца и динамика самого бизнеса может по­требовать специализации. Таким образом, существует необходимость специали­зироваться на определенном товаре или на определенном типе потребителя, необ­ходимость привлекать экспертов, чтобы отвечать требованиям клиента, а также опасность найма плохо подготовленного персонала на руководящие должности. Кроме того, если используется прямая система контроля, то могут потребоваться дополнительные расходы, так как задействованы представители разных управ­ленческих уровней.

Специализация по продукту

Компания с товарным ассортиментом, отличающимся технической сложностью, а также конечным пользователем и рентабельностью, выиграла бы от специализа­ции по продукту; когда каждый продавец накапливал бы необходимые знания о товаре, чтобы уметь работать с разными покупателями наиболее эффективным образом. Компании, которые приобретаются или объединяются с другими, иног­да предпочитают нанимать новых продавцов. Но ведь вопрос специализации по новому товару может потребовать разработки специальной программы подготов­ки продавцов. При данном типе организации возникают проблемы в отношении дублирования усилий и множественных предложений одному и тому же клиен­ту. Это требует от руководства развивать сотрудничество в среде торгового пер­сонала с минимальным уровнем конфликтов в решении того, кто какую работу выполняет.

Специализация по рынку

Данный тип организации продаж еще не набрал популярности в промышленно­сти Великобритании, но в некоторых областях уже заметна тенденция организо­вывать продажи, «специализируясь» на некоторой группе потребителей. Реализа­ция маркетинговой концепции предполагает, что самой подходящей формой специализации является та, что основывается на потребностях клиента. Там, где можно применять политику сегментации рынка, разумней будет работать с про­давцами, специализирующимися на соответствующих сегментах. Группирование потребителей в подходящие классификационные группы означает, что продавцы могут развивать опыт потребителей относительно товара (услуги) и осуществлять на этой почве маркетинговую политику и программы. На динамичном, инноваци­онном рынке процесс обмена информацией может потребовать именно такой фор­мы специализации. В других случаях слишком узкая специализация приведет к чрезмерно высоким затратам на торговый персонал.

Комбинированные методы

Преимущества и недостатки трех предыдущих методов заставляют многие ком­пании искать организационные системы, которые бы объединили преимущества узкой специализации со сниженными затратами на торговый персонал. Возраста­ющая сложность работы продавцов на динамичном, изменяющемся рынке дает новое развитие указанной организационной дилемме. Проблема все еще состоит в том, как нанимать продавцов, чтобы достичь целей продаж. Следует рассмотреть несколько новейших разработок в области организационной структуры торгового персонала.

Ключевые продажи

Новая ориентированная на рынок форма организации позволяет разделить всех клиентов на ключевых индивидуальных потребителей, членов других сбытовых каналов или промышленных секторов. На некоторых рынках, особенно при про­изводстве продуктов питания и бытовых товаров, несомненно, эффект влияния основных потребителей на остальной рынок делает необходимым найм специа­листа по продажам. Это, в свою очередь, влияет на характер и объем работы, ко­торую должны исполнять продавцы на отраслевом уровне. Различный торговый персонал может применяться скорее для установления связей с отраслями, не­жели для осуществления продаж покупателям. В некоторых сферах деятельно­сти, таких как, например, офисное оборудование, младшие продавцы устанавли­вают контакт и оценивают перспективность клиентов. В 1991-1992 гг. компания Kraft General Foods PLC сократила число своих продавцов в Великобритании с 300 до 24 человек. Традиционная роль торгового персонала производителя, за­ключающаяся в установлении отношений с отдельными супермаркетами мест­ного значения, сменилась деятельностью небольшой группы администраторов, имеющих дело с головными офисами крупных супермаркетов, а также крупны­ми оптовыми поставщиками. Такое комбинирование ключевой торговой дея­тельности и стимулирования продаж и услуг было признано в 1990-е гг. наибо­лее эффективным.

Телевизионные продажи

Применение правила «80/20» также может означать, что большое число потреби­телей приходится на относительно малый объем продаж. «Внутренние» продав­цы телемаркетинговой сферы могут быть использованы в качестве дополнения к «внешним» продавцам при выполнении конкретных задач. Самым очевидным преимуществом телемаркетинга является способность быстро переориентиро­ваться на конкретных лиц при существенно более низких затратах по сравнению с личными продажами. Эти проблемы освещаются в статье о маркетинге баз дан­ных (см. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И МАРКЕТИНГ).

Продажи усилиями команды

Основанная на успешном применении в области продаж высокотехнологичных и дорогостоящих товаров последняя разработка привела к появлению командных продаж, где продавец поддерживается во время переговоров техническими, адми­нистративными, финансовыми и другими специалистами в зависимости от сферы деятельности. Этот подход распространился на другие товарные рынки, так как стали очевидными преимущества установления взаимоотношений между постав­щиком, покупателем и посредником. Например, компания Procter & Gamble, при­знав, что 80% продаж приходится на ключевых покупателей, создала коммерче­ские команды, чьи торговые обязанности заключались в продаже целого перечня товаров одному основному клиенту. В некоторых случаях эта команда имела пред­ставительство в головном офисе их заказчика. Роль продавца сменилась на роль менеджера по работе с клиентами или менеджера по определенной категории, и это изменение не столь уж несущественно. Такие объединенные в команды сотруд­ники выполняют одну из самых важных задач, а именно решение проблем своих заказчиков и расширение деловых контактов данных клиентов с их фирмой.

Информационные технологии

Смежной, но отдельной проблемой стало влияние информационных технологий на операции торгового характера. Способность быстро и дешево получать, хра­нить, анализировать и восстанавливать огромное количество информации дала инновационным организациям конкурентное преимущество. Этот метод позво­ляет фирме собирать данные от разных удаленных источников, таких как потен­циальные и реальные клиенты, дистрибутивные каналы, поставщики компании и собственно торговый персонал. Если можно собрать нужные данные вместе, от­форматировать, сохранить, восстановить и преобразовать в осмысленную ин­формацию по поддержанию продаж, которая будет релевантной, своевременной и дешевой, то эффективность деятельности торгового персонала возрастает. Это применятся не только при администрировании и составлении отчетов, но и при поддержании нужного направления, разработке рабочих графиков и других фор­мах управленческой деятельности.

Численность торгового персонала

Сейчас приходится смириться с тем, что проблемы в управлении продажами — комплексные, а решения редко являются постоянными. При определении числен­ности торгового персонала следует избегать соблазна найти простую, универсаль­ную формулу. Тип организации продаж будет влиять на численность продавцов, особенно нужно учитывать необходимую степень специализации. Природа задач торговли, начиная от стадии разработки товара и заканчивая сервисной поддерж­кой, будет огромной. Другие аспекты задач торговли будут испытывать зависимость от потребности во времени, затрачиваемом на следующие виды деятельности:

♦ Демонстрация/презентация.

♦ Переговоры по цене.

♦ Разъяснение политики компании.

♦ Предоставление информации о конкурентах и потребителях.

♦ Реализация программ поддержки дилеров.

♦ Проверка складов.

♦ Выставки.

♦ Обработка рекламаций.

♦ Разрешение проблем, связанных с кредитом.

♦ Разработка новых направлений бизнеса.

♦ Составление отчетов.

Перечисленные виды деятельности, которые должны быть частью должност­ных обязанностей продавца, включены здесь для того, чтобы отразить их значе­ние для фирмы. Эта значимость весьма высока, не важно — шесть или шестнад­цать звонков от заказчиков можно ожидать в течение дня. Численность торгового персонала будет также зависеть от целей и ресурсов компании, от конкурентов или других факторов окружающей среды. Нельзя отделять проблемы численно­сти продавцов от организационной формы, характера специализации и террито­риального расположения.

Традиционный подход к определению численности торгового персонала был основан на одном из трех методов. Метод загрузки — это расчетная величина, по­лученная из общего объема требующегося рабочего времени, распределения дан­ного времени на задачи в области продаж, а также времени, затрачиваемого на каждого покупателя, обычно с учетом прибыли с продаж по каждому заказу. Это самая распространенная практика в управлении продажами в Великобритании. При данном подходе каждый продавец должен иметь одинаковый объем работы с точки зрения количества счетов, числа покупателей и времени на переезды. Редко когда заказы могут быть одинаково распределены, так что времени на переезд в некоторых зонах будет требоваться больше, чем в других. Другой недостаток дан­ного подхода может состоять в том, что более крупные заказы не обязательно со­держат большой будущий потенциал. Но даже если потенциал значителен, не обя­зательно прибыльность будет высока, если затраты на обслуживание заказа выше, или берется менее прибыльный товар. Самой серьезной проблемой является уп­рощенное предположение, что количество эквивалентно качеству. Каждый заказ и каждый продавец будет отличаться в качестве — фактор, не учтенный в данном методе. Даже простое возрастание частоты звонков-заказов (и времени, затрачи­ваемого на каждый) может привести к увеличению объемов продаж и прибыли.

Второй метод опирается на зависимость численности персонала от оценки по­тенциальных продаж товаров компании (прогноз продаж), основанной на желае­мых целях менеджмента и желательной доле рынка. Если каждый продавец даст описание своей работы, то можно рассчитать уровень средней производительно­сти на человека. Нужно сделать некоторые скидки на потери, связанные с чьим-то увольнением, скажем 10% в год. Отчасти проблема данного метода состоит в точ­ности определения каждой величины, особенно средней производительности. На точность определения данной величины влияют последствия чьего-то увольне­ния, время, затрачиваемое на замену, а также результаты перекрестных продаж у продавцов на разных территориях. Это говорит о достаточно стабильной марке­тинговой позиции, когда большинство компаний испытывают рост или спад про­изводительности продаж и, возможно, региональные различия в общем прогнозе продаж.

Для того чтобы преодолеть недостатки двух предыдущих методов, был пред­ложен метод предельных показателей. Теоретически это имеет смысл, поскольку численность торгового персонала может расти, пока дополнительный доход с про­даж превышает дополнительные затраты. Но сложность оценки предельного до­хода и затрат становится камнем преткновения. Предлагаемая в рамках этого метода формула значительно упрощает экономические расчеты по продажам по­средством предположения, что товарный ассортимент единообразен, что внешние факторы могут быть правильно оценены заранее в каждой области, что затраты на подбор, найм и увольнение продавцов можно точно прогнозировать, а также что другие формы стимулирования сбыта, такие как реклама, одинаково воздейству­ют на всех потенциальных покупателей. Вряд ли эти предположения объективны. Упрощенность торговли, опирающейся на личные продажи, где все факторы были бы постоянны, просто невозможна. Динамичная природа рынка в совокупности с экономическим ростом или спадом разрушает подсчеты эффективности орга­низации торгового персонала с точки зрения функции отклика на продажи. Се­зонные, циклические и конкурентные колебания привносят нестабильность на рынок, порождая опасность излишней численности персонала, ведущей к нерен­табельности цен. Компании могут справляться с данными проблемами путем дополнительного найма продавцов, пока показатель прибыли положителен. Важным недостатком здесь является то, что торговый персонал становится следствием продаж, а не причиной продаж. Наконец, данный метод не учитывает влияние весьма различающихся способностей, знаний, навыков и склонностей продавцов.

Вследствие недостатков этих традиционных подходов руководство должно рассмотреть методы, которые объединяют хорошую организационную практику со здравым планированием территориального присутствия и которые использу­ют эластичные методы управления и приспосабливающиеся организационные структуры. Это будет обсуждаться в дальнейшем.

Управление по территории

Управление по территории является одним их тех аспектов регулирования про­даж, которые имеют ключевой характер для определения способа организации, исполнения и контроля. Было бы неправильно отделить вопросы организации, особенно численности торгового персонала, от вопросов управления территорией или предположить, что подходящие территории могут быть определены и оцене­ны без изучения других детерминант деятельности, таких как способности про­давца, каналы распространения товара, экономические условия и прибыльность рынка. Более того, торговые территории устанавливаются для облегчения эффек­тивного процесса продаж. Это достигается посредством закрепления потенциаль­ных и реальных клиентов на некоторой территории за некоторым продавцом. Преимуществами территориальной торговли являются:

♦ Более тщательное освещение рынка.

♦ Более четкое определение обязанностей индивидуума.

♦ Более конкретная оценка деятельности.

♦ Более низкие затраты на осуществление продаж.

♦ Лучшая связь между источниками продаж и нуждами потребителей.

♦ Улучшенное описание работы продавца.

Чтобы установить торговые территории, руководство должно определить ос­новную единицу измерения, подсчитать количество заказов и потенциал продаж, проанализировать нагрузку продавца, спроектировать основные территории и распределить торговый персонал на этих территориях. Оптимальный проект тер­ритории достигается тогда, когда:

♦ Территориями легко управлять.

♦ Относительно легко установить потенциал продаж.

♦ Время на переезд и расходы сведены к минимуму.

♦ Реальным и потенциальным покупателям предоставлены равные возмож­ности.

♦ Загрузка распределена равномерно.

Цель хорошего проектирования территории состоит в том, чтобы сделать бо­лее эффективным использование временного ресурса продавца. Самые значи­тельные результаты могут быть достигнуты путем привлечения более дисципли­нированного и профессионального персонала, лучшего планирования работы, сокращения частоты обращения к неосведомленным и незначительным потенци­альным потребителям, более частого использования телефона, включая назначе­ние встреч, а также составления более систематизированной документации. Были сделаны многочисленные попытки смоделировать решение проблемы территори­ального распределения усилий. Первоначальной компьютерной моделью продаж был «Callplan» (Lodish, 1971), и многие проекты сейчас строятся на основе этой идеи. Компьютерные программы, такие как «Tracker» или «Unitrac», могут по­мочь более эффективно распределить время и усилия продавцов. Это помогает руководству сосредоточиться на возможностях, поставить реалистичные задачи, а также усовершенствовать мониторинг отклика потребителей и самого процесса продаж. Какая бы модель или программа не использовалась, исследование под­тверждает, что самым значительным фактором в торговле по территории являет­ся применение больших усилий там, где потенциал продаж велик. Проектирова­ние территории на основе других факторов, но не потенциала (например рабочей загрузки) будет менее эффективным (Ryans and Weinberg, 1979;Hurley andMoun - tinho, 1997).