ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ И ОПЕРАЦИЙ

ФОРМАТ «ПРОИЗВОДСТВО-НА-ЗАКАЗ»

Таблица для группы продуктов «производство-на-заказ» не отличается сколько-нибудь значительно от таблицы для групп продуктов «произ- водство-на-склад» (табл. 12.2). Как мы видели в главе 3, основное отли­чие состоит в том, что таблица для группы «производство-на-заказ» не содержит графы о запасах готовой продукции. Таких запасов при «про - изводстве-на-заказ» просто не бывает. (Если бы запасы готовой продук­ции были — это бы уже не было «производством-на-заказ» в чистом виде.) Так что данная графа заменена на графу «Обязательства по по­ставкам по заказам клиентов» — как прошлым, так и прогнозируемым.

Другое отличие состоит в том, что в подсчете будущего значения обязательств по поставкам порядок вычислений изменяется на обратный по сравнению с тем, что было для «производства-на-заказ». В «произ- водстве-на-заказ» спрос складывается с прогнозируемыми обязательства­ми по поставкам, а производство вычитается из них (в «производстве - на-склад» спрос вычитается из прогнозируемых запасов, а производство прибавляется к ним).

Вот алгоритм вычисления расчетных обязательств по поставкам:

Конечные обязательства за прошлый месяц (например: на конец

Сентября — 30) плюс

Новый прогноз заказов гм этот месяц (октябрь — 20) минус

Новый план операций на текущий месяц (октябрь — 20)

Равно

Конечные обязательства по поставкам на текущий месяц (октябрь — 30).

Мы применяли упрощенное вычисление для числа недель обяза­тельств по поставкам:

Новый план производства/отгрузок (например: ноябрь — 21), деленный на 4 (число недель в месяце), равно Недельный план (5), деленное на

Конечные обязательства по поставкам (октябрь — 30),

Равно

Обязательства по поставкам в неделях (октябрь — 6).

ТОВАРНАЯ ГРУППА: БОЛЬШИЕ ИЗДЕЛИЯ («ПРОИЗВОДСТВО-НА-ЗАКАЗ») ЦЕЛЕВОЙ УРОВЕНЬ ОБСЛУЖИВАНИЯ: 99%

ЕДИНИЦА ИЗМЕРЕНИЯ:

ЦЕЛЕВЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО ПОСТАВКАМ КЛИЕНТАМ'

20

0

Отклонение 0

За месяц

Отклонение нараста­ющим итогом

Обязательства по поставкам

	30	30	30 30 30 6	30 27	30 25	30 25	30 25
100	100

10%-ная граница во времени

Проблемы и допущения прогноза спроса

1. Прогноз отражает рост продаж благодаря укороченной длительности цикла поставки и вследствие возникших у конкурентов проблем

Проблемы поставок

1. Достичь уровня 4-недельных обязательств по поставкам до августа не сможем, потому что:

А) прогноз продаж увеличился,

Б) до июля не будет нового оборудования, которое необходимо для того, чтобы превзойти

Порог в 24 единицы в месяц___________________________________________________________

Иинзиауюїїзсіи ічхуиаоФ и и»иньоізи 'іліічннуїї » винуаодза^ z еяещ

И опять мы вам настоятельно рекомендуем то, что мы рекомендова­ли раньше: таблица должна быть настолько простой, насколько это воз­можно (что для «производства-на-заказ», что для «производства-на - склад»).

Последнее замечание относительно таблицы «производства-на-за - каз»: в табл. 12.2 мы устанавливаем границу во времени в конце третье­го месяца в будущее. Это названо «10%-ной границей во времени», что означает — объем производства в зоне первых 90 дней не должен изме­няться более чем на 10%. Как и во всех случаях, когда речь идет о грани­цах во времени, это замечание должно рассматриваться только как ре­комендация, а не как жесткое правило. Это обычно означает, что невыполнение этой рекомендации ведет к значительным издержкам или другим неприятностям, так что решение в этом вопросе должно быть взвешенным и остается за руководителями.

ПРОВЕРОЧНЫЙ ЛИСТ ТАБЛИЦЫ

Когда вы проектируете свои таблицы, вы, может быть, захотите восполь­зоваться проверочным листом. Он отражает моменты, которые, как нам кажется, важно учесть при составлении таблиц.

1. Стратегия выполнения заказов: «производство-на-заказ», «завер - шение-на-заказ», «производство-на-склад» и т. д.

2. Единица измерения.

3.

Целевой уровень обслуживания клиентов.

4. Целевой уровень запасов.

5. Фактические продажи и прогнозы.

6. Фактическое и плановое производство.

7. Фактический и плановый уровень запасов или обязательств по поставкам.

8. Фактический уровень обслуживания клиентов.

9. Финансовый план в сравнении с бизнес-планом.

10. Проблемы и допущения спроса и поставок.

Если вы отразили все эти моменты в таблице, то это уже подводит вас к хорошему старту. После этого подумайте, какие еще моменты, спе­цифические для вашего бизнеса, следует отразить в этой таблице.

ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ

Почему таблицы охватывают такой большой горизонт? Какая выгода от составления прогноза на 15 или 18 месяцев вперед?

Первая причина: это важно для финансового планирования. Еще три причины таковы:

• Вам нужен как минимум 12-месячный «горизонт планирования», чтобы для текущего финансового года сравнить бизнес-план с фи­нансовым планом объемного планирования продаж и операций.

Поэтому в начале финансового года нам нужно составлять про­гнозы, которые «достигают» окончания финансового года.

• Планирование капитальных вложений должно простираться за пределы текущего финансового года. Планирование капитальных вложений не целиком, но в значительной мере опирается на объем­ное планирование продаж и операций.

• Вам нужно начинать работу над бюджетом за 3-6 месяцев до на­чала следующего финансового года. С этого момента вам требуется прогноз от 3 до 6 месяцев текущего финансового года и 12 меся­цев следующего финансового года. Если у вас в процессе текуще­го бизнес-планирования есть такая прогнозная и плановая инфор­мация, то цикл бюджетного планирования становится менее трудоемким и, посмеем сказать, менее болезненным. В одной ком­пании, с которой мы работали, президент признался, что для него одним из главных мотивов внедрения объемного планирования продаж и операций было желание освободить своих сотрудников от необходимости тратить огромное количество времени на бюд­жетное планирование и уделить больше времени таким важным вопросам, как обслуживание клиентов, разработка новых продук­тов и гибкая, эффективная организация производства. Мы полно­стью это одобряем.

Кроме того, дальний горизонт планирования, конечно, позволяет менеджерам по операциям представить себе, какие мощности потребу­ются в будущем. Если каждый месяц в долгосрочной перспективе рас­сматривается ими на предмет потенциальных «узких мест», у них есть время обдумать ситуацию, проверить некоторые идеи и попробовать некоторые возможности перед тем, как принимать решения. Один наш «друг-пилот» сказал, что объемное планирование продаж и операций позволяет вам «приподнять голову из кокпита», чтобы посмотреть даль­ше в будущее.

И последнее. Мы слышали, как люди заявляют, что ввели процесс объемного планирования продаж и операций и горизонт планирования у них составляет 3 или 6 месяцев. Что сказать по этому поводу? Для нас это никакое не объемное планирование продаж и операций. Даже и близ­ко к нему нет.

Не сбивает ли с толку такое большое количество информации на одной странице?

Такое возможно только тогда, когда таблица плохо спроектирована. При проектировании таблицы главное — уловить грань между включе­нием в нее нужных элементов и включением ненужных. Однако благо­даря широкому применению графиков таблицы теперь используются главным образом как запасное средство демонстрации и могут вклю­чать в себя больше деталей, чем 10 или 20 лет назад, когда графики ши­роко еще не применялись.

Так ли уж необходимо просматривать все таблицы и графики на со­вещании руководства? И если нет, можно ли ограничиться только теми
группами продуктов, по которым были сделаны изменения и должны быть приняты решения?

Мы рекомендуем поначалу просматривать таблицы для всех групп продуктов. В них суть всего процесса. В них все основные вопросы спро­са/поставок объединены вместе и могут быть рассмотрены в целом.

Мы рекомендуем в первый год или около того использования объем­ного планирования продаж и операций просматривать таблицы для всех групп продуктов. Потом, когда вы станете профессионально разбираться в процессе, вам может показаться, что можно его ускорить, и вы попро­буете включать группы продуктов по признаку исключения. Но будьте внимательны, не отвергайте и противоположную точку зрения — мо­жет быть, лучше рассматривать все.

Много раз в своей практике нам приходилось видеть, как группа объемного планирования продаж и операций изучает таблицы для тех групп продуктов, где не произошло никаких перемен, но произошли позитивные сдвиги. Рассмотрение таблиц служит толчком для начала дискуссии, в ходе которой могут быть подмечены такие возможности, которые раньше выпадали из поля зрения, а теперь могут быть проана­лизированы и могут послужить основанием для последующих действий.

Наш друг Дин Сметана из дивизиона Newell-Rubbermaid компании Sanford/Sharpie сказал: «Ценность объемного планирования продаж и операций не только в том, что оно помогает решать проблемы, а также и в том, что оно помогает увидеть возможности».