ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ И ОПЕРАЦИЙ

ТАБЛИЦЫ И ГРАФИКИ

В главе 3 мы рассмотрели несколько таблиц объемного планирования продаж и операций и соответствующих им графиков. Теперь настало время разобрать в деталях, как ими пользоваться. Мы начнем с приме­ра табл. 12.1.

ФОРМАТ «ПРОИЗВОДСТВО-НА-СКЛАД» И «ЗАВЕРШЕНИЕ-НА-СКЛАД»

В табл. 12.1 для группы продуктов «производство-на-склад», называе­мой «средние изделия», стратегия спроса/предложения задает целевой

ТОВАРНАЯ ГРУППА: СРЕДНИЕ ИЗДЕЛИЯ («ПРОИЗВОДСТВО-НА-СКЛАД») ЦЕЛЕВОЙ УРОВЕНЬ ОБСЛУЖИВАНИЯ: 99%

ЕДИНИЦА ИЗМЕРЕНИЯ.

ЦЕЛЕВЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО ПОСТАВКАМ КЛИЕНТАМ:

Проблемы и допущения прогноза спроса

1. Прогноз отражает запланированный на третий квартал выпуск на рынок новой товарной группы «Превосходных изделий» улучшенной модели

2. Объемы продаж в Азии достигнут уровня 2004 г. Н

Иинзі/дуїзРзсШ ічіл/шоф и ихиньохэи 'иіяннуР х винудо9э<у_ гі еаещ

Процент уровня обслуживания попозиционно, равный 99%. Это значит, что 99% отгрузок должны быть осуществлены вовремя и полностью. Целевой запас готовой продукции, необходимый для обеспечения нуж­ной дисциплины отгрузок, был принят равным 10-дневным поставкам (10 рабочих дней, а не календарных). Это зафиксировано в зоне А (табл. 12.1).

Рассмотрим 10-дневный целевой уровень запасов. Почему компания считает, что ей нужно иметь десятидневные запасы готовой продукции? Ответ заключается в том, что ее недавний опыт показывает: 10-дневные запасы — это тот минимум, который обеспечивает 99%-ный уровень обслуживания клиентов.

Надо ли эту величину 10-дневного запаса считать константой, за­фиксированной на продолжительное будущее? Вовсе нет. Идея посто­янного совершенствования должна двигать компанию к новым дости­жениям в сферах продаж, производства и логистики, благодаря которым станет возможным достичь 99%-ного уровня обслуживания клиентов с помощью, скажем, 9-дневного запаса продукции. А потом и 8-дневного. А потом и 7-дневного. Но такова уж сегодняшняя реальность, что 99%-ный уровень обслуживания достигается с помощью практически полумесяч­ных запасов.

В зоне В фактические продажи сопоставляются с прогнозом. На про­тяжении последних 3 месяцев продажи превысили прогноз на 44 тыс. еди­ниц. Фактическое производство в сопоставлении с планом отражено в зоне С. Мы видим, что тут налицо почти идеальное соответствие плану.

Зона И показывает результаты по запасам и соответствие этого по­казателя плановому, а также фактический результат по уровню обслу­живания. Здесь мы замечаем развитие серьезной проблемы: так как про­гноз продаж был перекрыт фактическими продажами, запасы стали ниже плановых. В результате уровень обслуживания клиентов в сентябре упал до 89%, что намного хуже целевого показателя 99%.

Новый прогноз продаж показан в зоне Е. Ближе к правому краю стра­ницы показаны объемы продаж на следующие двенадцать месяцев, а так­же итоги в единицах и в стоимостном выражении на текущий финансо­вый год, заканчивающийся в данном примере в декабре.

Финансовые итоги выведены на основе фактических продаж (ян­варь — сентябрь) и на основе прогноза продаж (октябрь — декабрь). Правее указывается прогнозируемая сумма в долларах, взятая из биз­нес-плана. Эта цифра позволяет легко провести сравнение объемов меж­ду бизнес-планом и прогнозом объемного планирования продаж и опе­раций на финансовый год. На основе этого команда топ-менеджеров, вероятно, решит изменить бизнес-план.

При рассмотрении зоны Е отметьте, пожалуйста, что старый прогноз показан наряду с новым прогнозом. Многие компании, хотя и не все, любят это делать, с тем чтобы оценить масштаб происходящих измене­ний. Аналогичное сопоставление возможно и в зоне производства, где наряду с новым планом показан старый.

Допущения, принятые при составлении прогноза, указаны в зоне Н — в ле­вом нижнем углу. Также здесь показаны: будущий план операций, осно­вывающийся на новом прогнозе и других соображениях, — в зоне Е, и отно­сящиеся к процессу проблемы поставок (производства/закупок) — в зоне I.

Зона в содержит прогноз запасов готовой продукции (как в едини­цах, так и в днях запаса). Подсчет единиц производится по следующему алгоритму:

Конечные запасы готовой продукции за прошлый месяц (например: конец сентября — 60) минус

Новый прогноз на текущий месяц (октябрь — 210) плюс

Новый план операций на текущий месяц (октябрь — 210)

Равно

Конечные запасы на текущий месяц (октябрь — 60).

Прогнозируемые дни покрытия вычисляются по следующему алго­ритму:

Новый прогноз на следующий месяц (например, ноябрь — 210),

Деленный на Число рабочих дней в месяце[24] равно

Уровень дневных продаж (210/20 = 10,5), деленный на План запасов на текущий месяц (октябрь — 60), равно

Дни поставок на текущий месяц (октябрь — 5,7, округленные до 6).

Подводя итог, отметим, что табл. 12.1 содержит пример опробован­ного эффективного формата для объемного планирования продаж и опе­раций. Цель состоит в том, чтобы представить в таблице всю важную информацию по данной группе продуктов. Это позволяет комплексно оценить ситуацию по каждой группе, увидеть прошлые результаты и бу­дущий прогноз. Для целей принятия решений такой формат зарекомен­довал себя наилучшим образом. Такое представление данных много лучше, чем представление информации соответственно по продажам, производству и уровням запасов на отдельных страницах.

Формат «завершение-на-заказ» похож на формат «производство-на - склад». Отличие в том, что он имеет дело с «запасами модулей» или дру­гой суррогатной формой запасов, а не с запасами готовой продукции.

Мы должны высказать предостережение: когда начинаете, старай­тесь не перегружать таблицу деталями. Если вы будете добавлять то один

Блок данных, то другой, ваша таблица станет совершенно нечитаемой. Делайте таблицу как можно проще, по крайней мере сначала. У вас бу­дет время внести дополнения позднее.

Другое предостережение: используйте в таблицах только одну еди­ницу измерения для спроса, поставок, запасов и обязательств по постав­кам. Если вы не выполните этого требования, то ваши арифметические выкладки будут некорректны.