ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ И ОПЕРАЦИЙ
МЕХАНИЗМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В РЕСУРСАХ
Механизмы планирования потребности в ресурсах очень просты и логичны. В основе их — список ресурсов (Bill of Resources, также называемый профилем загрузки — Load Profile) — что-то вроде матрицы, связывающей ресурсы и группы продуктов.
|
160 |
Давайте обратимся к табл. 14.1, где показан упрощенный пример списка ресурсов компании, производящей лекарственные товары. Эта матрица говорит нам, среди всего прочего, о том, что изготовление
1 тыс. единиц продукта группы А потребует в среднем 2,7 часа в цехе смешивания и 1,2 часа в цехе розлива и т. д. Те же данные приведены для всех остальных групп продуктов, от В до F.
|
Таблица 14.1. Список ресурсов — уровень группы (на 1 тыс. единиц)
|
Данные цифры — 2,7 часа смешивания; 1,2 часа розлива и т. д. — являются не только средними показателями, как мы говорили выше. Они являются одновременно и упрощающими допущениями. Они допускают, что номенклатура спроса по группе продуктов А будет оставаться неизменной. И что технологический маршрут и скорость выполнения операций будут неизменны.
Списки ресурсов могут быть разработаны несколькими способами:
• с помощью анализа технологических маршрутов и вычисления средних значений для всех продуктов в группе (средневзвешенное значение, базирующееся на плановых объемах производства, может потребоваться, если имеется значительный разброс в величинах требуемого для различных продуктов времени внутри группы);
• с помощью использования исторических данных из записей о себестоимости работ;
• с помощью оценки знающих людей в отделах производства, подготовки производства, и закупок или
• путем некоего комбинирования всех вышеперечисленных методов, включая и оценку будущего.
|
161 |
|
Глава 14 Процесс планирования поставок |
Добавление плана операций позволяет вычислить план потребности в ресурсах на один месяц, как это показано в табл. 14.2.
|
Таблица 14.2. План потребности в ресурсах (на один месяц)
|
Здесь мы можем видеть результат умножения часов, взятых из списка ресурсов, на цифры плана операций. Например: умножая 2,7 часа группы продукта А (работы по смешиванию) на план операций для группы А (15 тыс. единиц), получаем результат — 40,5 часа, округленные до 41 часа. Некоторая интересная информация показана в трех правых колонках.
• Колонка, называемая «Требуемая мощность», является суммой всех чисел слева. Она представляет собой спрос на мощности. Такие мощности потребуются для того, чтобы выполнить план операций.
• Следующая колонка — «Демонстрируемая мощность» — показывает поставку мощности, т. е. доступный объем мощностей. Пожалуйста, отметьте слово «демонстрируемая». Это означает средний
объем выхода с мощностей, выраженный зачастую в нормо-часах: то, что мы продемонстрировали как нашу способность выполнять план. Ситуация совсем иная в случае вычисленной, теоретической мощности, которую мы или сможем, или не сможем предоставить фактически.
•
|
Часть II Реализация пилотного процесса |
Крайняя правая колонка — «Максимальная демонстрируемая мощность» — показывает верхний предел выхода с мощностей. Этот предел может быть достигнут путем сверхурочных работ или других средств. Многие компании применяют эту цифру как тот предел мощности, который показывает, на что компания способна за относительно короткий промежуток времени, но это не тот уровень, на котором компания хотела бы работать долгое время.
В табл. 14.2 мы можем увидеть некоторые проблемы. Скажем, очевидно, что требуемый месячный объем мощности для розлива равен 529 часам, что намного превышает демонстрируемую мощность и даже максимальную демонстрируемую мощность. Это говорит о том, что план операций в своем настоящем виде нереален. Надо что-то менять. Либо надо увеличивать мощность, либо уменьшать спрос на нее.
