12 шагов к собственному бизнесу
Измерение возможных успехов и неудач
Произведем ранжирование трех взятых в качестве примера конкурирующих предприятий по факторам успеха и неудач (табл. 5.1).
Таблица 5.1
Ранжирование конкурирующих предприятий по факторам успеха и неудач
Моделирование поведенческой реакции конкурентов на принимаемые предприятием меры конкурентной борьбы основывается на знании их целей, сильных и слабых сторон, соответствующей психологии бизнеса.
По типу реакции всех конкурентов можно разделить на категории:
• острореактивные;
• медлительные;
• «выборочные»;
• непредсказуемые конкуренты.
Острореактивный конкурент немедленно и резко отвечает на появление на рынке любых соперников. Он не жалеет средств, предпринимая все возможные действия для вытеснения конкурента со «своего» рынка. Медлительный конкурент не торопится с принятием мер. Причиной такой «лояльности» может быть как отсутствие необходимых средств, так и уверенность в своей позиции на рынке. «Выборочный» конкурент реагирует на появление соперников дифференцировано. Например, он может не обращать внимания на рекламу и PR конкурента, но немедленно ответить на снижение им цены товара. Непредсказуемый конкурент действует импульсивно, по наитию. Прогнозировать его реакцию невозможно. Такой тип характерен для малых предприятий, имеющих ограниченные возможности и слабый маркетинг‑менеджмент.
Для прогнозирования конкурентной борьбы чрезвычайно большое значение имеет мониторинг (постоянное наблюдение) за возможными конкурентами.
Для организации такого мониторинга необходимо:
• определить состав требуемой информации;
• создать систему мониторинга;
• наладить работу по получению необходимых данных;
• проанализировать полученную информацию.
Вот примерный состав требуемой информации для мониторинга конкурирующих предприятий:
• основные экономические показатели конкурента;
• привлекательность конкурента с точки зрения уровня его прибыльности;
• его конкурентные преимущества и недостатки;
• показатели, определяющие его конкурентные возможности;
• шаги, предпринимаемые конкурирующим предприятием для усиления своих позиций (ценовая политика, сервис, стимулирование продаж и т. п.).
ПРАКТИЧЕСКИЕ СОВЕТЫ ПО ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ
Формирование стратегии конкурентной борьбы должно предусматривать:
• выработку общих принципов будущей стратегии;
• использование наступательных стратегий;
• использование оборонительных стратегий;
• формирование перспективных стратегий маркетинга.
Рассмотрим их по порядку.
Принципы конкурентной стратегии могут быть следующими:
• дифференциация продукции: усилия сосредоточиваются на совершенствовании определенной продукции за счет придания ей лучших по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов потребительских качеств;
• дифференциация покупателей: усилия направляются на более полное по сравнению с конкурентами удовлетворение определенной категории покупателей;
• широкая дифференциация: создаются товары, принципиально отличающиеся от товаров конкурентов, и на этой основе ваш рынок расширяется;
• минимизация издержек по сравнению с конкурентами – стратегия строится на создании предприятий и видов деятельности, не требующих больших затрат;
• минимизация цен: стремление к как можно более низким ценам по сравнению с конкурентами при данном уровне издержек.
Использование Наступательных стратегий предполагает решение следующих задач:
• выбор объекта «атаки»;
• определение направления «главногоудара»;
• одновременное наступление по нескольким направлениям;
• упреждающие удары;
• одновременное наступление по нескольким направлениям;
• «партизанские» действия» (внезапные «нападения» в неожиданных местах в произвольное время малыми силами).
Использование Оборонительных стратегий предполагает меры по защите конкурентных преимуществ предприятия. Эти меры могут включать:
• предложение товаров, аналогичных товарам конкурента, по более низким ценам;
• заключение с дистрибьюторами и дилерами эксклюзивных договоров и предоставление им скидок для отвлечения их от конкурентов;
• увеличение номенклатуры выпускаемых товаров для расширения своего рынка;
• усиление мер по стимулированию продаж (поощрение покупателей и продавцов, реклама и PR и др.);
• увеличение объемов продажи в кредит;
• увеличение гарантийного периода и улучшение послепродажного обслуживания;
• отказ от поставщиков, работающих с конкурентами, и поощрение тех, кто отказываются от такого партнерства;
• бесплатное или льготное обучение пользователей;
• усиление мониторинга конкурентов.
Формирование перспективных стратегий маркетинга должно предусматривать следующие варианты конкурентной ситуации:
1. Конкуренция в новых и быстрорастущих отраслях.
2. Конкуренция в зрелых отраслях.
3. Конкуренция в отраслях, находящихся в состоянии спада.
Рассмотрим эти варианты.
1. Конкуренция в новых и быстрорастущих отраслях предполагает:
• выход на рынок сильных конкурентов, использующих агрессивные стратегии;
• необходимость быстрой реакции на изменения в технике и технологиях;
• поиск новых потребителей, в том числе и в новых районах;
• необходимость быстро реагировать на изменения потребительского спроса;
• неизбежный риск и важность победы на начальном этапе конкурентной борьбы:
• необходимость постоянного поиска новых товаров и быстрого выведения их на рынок;
• высокая эластичность товаров по цене;
• необходимость более глубоких по содержанию и форме рекламы и PR.
2. Конкуренция в зрелых отраслях предполагает:
• падение прибыльности предприятия за счет повышения требовательности покупателей, роста конкуренции, избыточных производственных мощностей;
• падение спроса на товары из‑за роста агрессивности конкурентов;
• уменьшение количества повторных покупок вследствие появления возможностей, предоставляемых конкурентами;
• замедление развития производства и соответствующих объемов выпуска;
• повышение роли сервиса; •затруднение инновационных процессов;
• объединение конкурентов;
• ужесточение международной конкуренции.
3. Конкуренция в отраслях, находящихся в состоянии спада, предполагает:
• повышение роли улучшения качества товаров;
• развитие инновационных процессов;
• повышение производительности труда за счет бесперебойной работы и других факторов интенсификации;
• ориентирование на растущие сегменты рынка;
• всемерное сокращение издержек за счет исключения затратных видов деятельности, включения в работу неиспользуемых мощностей, дополнительных каналов распределения и т. п.
Создание системы мониторинга предполагает определение и формирование средств и методов добывания, передачи и анализа необходимой информации. Организация работы по получению необходимых данных предусматривает подбор, подготовку и расстановку соответствующего персонала, а также управление его деятельностью.
Анализ полученной в результате мониторинга информации должен дать ответы на следующие вопросы:
• насколько эффективна деятельность конкурирующего предприятия;
• конкурентоспособны ли его основные показатели деятельности;
• каковы его сильные и слабые стороны;
• какие качества конкурента являются угрожающими для вашего предприятия;
• насколько прочна его конкурентная позиция;
• с какими проблемами сталкивается конкурент в своем бизнесе.
Результаты мониторинга используются в ходе выработки прогноза собственной стратегии конкурентной борьбы.
5‑й шаг целиком посвящен Потребителю и созданию для него товара. Назрела необходимость наладить договорные отношения с рыночными партнерами.
