Инструменты развития бизнеса

ЧТО ВХОДИЛО В "ПОЭМУ ИЗЫСКОВ&quot

1. Переговоры с высшим менеджментом, приведшие к уточнению за­каза.

2. Проведение предварительного совещания с менеджерской командой компании с элементами тренировки.

3. Оказание психологической поддержки и технологической помощи менеджменту и увольняемым во время процедуры увольнения.

4. Анализ результатов дня увольнений и помощь в планировании сове­щания с остающимися, проработка шагов компании по отношению к увольняемым на последующие дни, обеспечивающих безопасность сотрудников и материалов и сохраняющих "человеческое лицо" компании.

5. Предложения по дальнейшей работе с сотрудниками и менеджмен­том компании.

Как мы реализовывали "ПОЭМУ Изысков"

Да в основном никаких особенных изысков, хотя кое-что в рукаве, конечно, припрятано было. Например, "Памятка для беседы с увольняемыми", которую распечатали к началу предварительного совещания и раздали менеджерам на русском и английском языках (см. Приложение).

Нам кажется, что имеет смысл останавливаться только на интересных мо­ментах.

1. На первом этапе — переговорном — подробное выяснение видения ситуа­ции высшими менеджерами позволило уточнить задачи, стоящие перед ком­панией, и сформулировать конкретный заказ для консультантов. Существен­ным здесь было установление отношений доверия с руководителем HR - службы из штаб-квартиры, что позволило в дальнейшем выйти на пере­смотр "Данностей Бытия", то есть определить, что же из непреложно уста­новленной процедуры все же могло быть модифицировано.

• Было принято историческое решение о том, что, несмотря на лимит времени и то, что список увольняемых уже утвержден штаб-кварти­рой, он будет пересмотрен на предварительном совещании менед­жеров по каждой кандидатуре и каждому кандидату, даже если по­требуется не спать ночь перед общим собранием.

• С помощью консультантов будет откорректирована речь генерально­го директора, в которой специальный акцент будет сделан на благо­дарности всем сотрудникам компании — как тем, кто продолжит в ней работу, так и тем, с кем компании, с сожалением, придется рас­статься.

• Во время предварительного совещания менеджеров часть работы будет посвящена обмену чувствами и сомнениями.

• Часть времени будет отведена тренингу в парах по проведению ин­тервью.

• Консультанты будут присутствовать во время процедуры увольне­ния "в свободном полете" и активно контактировать с "подозритель­ными" уволенными, выходящими с собеседования, для мониторинга их состояния и возможной корректировки действий менеджеров. При необходимости будут подсказывать менеджерам более удачные формулировки.

• Консультанты примут участие в вечернем (или ночном) совещании после дня увольнений для обмена впечатлениями, чувствами, анали­за ситуации и уточнения деталей последующих действий.

2. Первая часть предварительного совещания была посвящена обсуждению кандидатур всех сотрудников и корректировке списка увольняемых в соот­ветствии с оговоренными критериями (ассортимент продвигаемой продук­ции, приоритетность регионов, успешность деятельности сотрудников, дли­тельность их работы на фирме и т. д.). На этом этапе консультанты наблю­дали, перешептывались, писали друг другу записки, строили планы и эмпа - тически кивали и улыбались участникам совещания.

Вторая часть проходила под руководством консультантов. Менеджеры — их было 8 человек, из них 3 российских, 5 иностранцев — отвечали на вопро­сы: "Что вас волнует? Какого результата вы хотели бы достигнуть?" Ответы были такого рода:

• "Хотелось бы минимизировать стресс для людей. Чтобы они на ка­кое-то время чувствовали себя защищенными. Чтобы ушли без оби­ды на компанию с пониманием общей ситуации. Чтобы могли ска­зать "спасибо" за форму расставания и за компенсационный пакет".

• "Чтобы люди не винили в своем увольнении конкретных лиц".

• "По-человечески сделать то, что само по себе радости принести не может".

• "Чтобы у людей сохранился и в будущем позитивный имидж компа­нии".

• "Чтобы ушли минимально подавленными".

• "Помочь людям хоть как-то определиться с будущим. Чтобы оста­лись добрые чувства к компании. Важно не вызвать снижение само­оценки".

• "Не спровоцировать агрессивные действия против менеджмента и остающихся сотрудников. Поступить честно".

• "Чтобы не было физического насилия. Чтобы было понимание и принятие ситуации. Чтобы люди ушли с ощущением, что они в со­стоянии пережить этот кризис и продолжать жить дальше".

Интересно отметить, что российские менеджеры были больше озабочены эмо­циональным состоянием увольняемых и тем, чтобы кто-нибудь не затаил лич­ной обиды. Иностранцы боялись проявлений агрессии со стороны уволенных, беспокоились о сохранении их самоуважения и способности думать о буду­щем, волновались за имидж компании с прицелом на будущее.

Второй круг вопросов касался собственных чувств менеджеров и тех чувств, с которыми они опасались встретиться у увольняемых. Поэтому им было пред­ложено представить себя на месте своих "жертв" и озвучить, что же для них самое страшное. (К этому моменту совещание продолжалось уже 12 часов.) Вот ответы:

• "Как я об этом скажу дома? Как я теперь буду обеспечивать свою се­мью?"

• "Что скажут мои друзья? Что мне теперь делать?"

• "Меня интересует обоснование, компенсационный пакет и условия".

• "Кого еще? Сколько нас?"

• "Я так и знал!"

• "Почему я? У меня же хорошие показатели!"

• "Я возмущен! Вы себе представляете последствия ваших действий?"

• "Больно..."

Хотите погадать, что тут принадлежит иностранцам, что нашим? Надо еще учитывать интонацию и язык тела. В общем, у иностранцев больше озабочен­ности будущим, у наших — растерянности и безнадежности. Чего и следовало ожидать.

Следующий вопрос: "Каковы ваши страхи про себя в этом интервью?" Ответы:

• "Боюсь, что не смогу понять, что происходит с человеком!"

• "Многие со мной просто не знакомы. Я для них чужой".

• "Чувство неловкости, будто я — обманщик".

• "Мне будет очень их жалко".

• "Боюсь своей эмоциональной тупости. Боюсь стать формальным".

• "Многих людей не знаю, поэтому боюсь стать формальным. И уста­лости".

• "Мне нужно посмотреть списки, чтобы подготовиться к встрече с каждым человеком".

• " На каком языке мы будем говорить?" (В трех парах менеджеров был один не говорящий по-русски.)

Россияне боялись не установить или не выдержать эмоционального контакта. Иностранцы — того, что они — чужие.

По результатам наблюдений и кругов "озабоченностей и чувств" консуль­танты предложили для проведения собеседования схему, которая должна была помочь увольняемым в принятии ситуации, поддержать хорошую самооценку и начало построения будущего, то есть вывести их из позиции обиженного

Беспомощного Ребенка в позицию Взрослого, обладающего серьезными ре­сурсами.

20 минут потренировались в парах, отрабатывая роль эмпатического собесед­ника, контролирующего ход разговора. К этому моменту совещание продолжа­лось 15 часов. И разошлись.

Процедура прошла без особых неожиданностей и вполне уложилась в "ПОЭМУ Изысков". Любопытно, что эмоциональная поддержка в большей степени тре­бовалась менеджерам, которые со своей задачей в целом справились блестяще. Им удалось добиться подписания договоров в 100% случаев, хотя некоторые собеседования протекали тяжелее, чем остальные. Люди уходили со словами признательности компании и, хотя в некоторых случаях не обошлось без слез, с пониманием того, что их ситуация не критическая и у них есть некоторый "жировой запас", чтобы без отчаяния думать о будущем. (По прошествии 10 месяцев, а теперь уже и более чем двух лет менеджеры по-прежнему удовлет­ворены результатами проведенной тогда работы.) Консультанты в перерывах подсказывали более удачные формулировки или расстановки акцентов в бесе­де. С некоторыми уволенными проводилась экспресс-терапия по снятию стрес­са, предлагались специальные тренинги.

По окончании "Судного дня" менеджерская группа вместе с консультантами провела совещание по итогам и уточнению деталей на следующий день.

Все устали, но были удовлетворены прошедшим днем: "Хоть это был и груст­ный повод, но он показал, что мы — классная команда!"

Из намеченных мероприятий у консультантов вызвал серьезные опасения один момент — охранные мероприятия, намеченные на последующие дни. По предыдущему опыту работы с другой компанией, где этому вопросу не удели­ли достаточно внимания, было ясно, что весь блестящий "гуманистический" эффект процедуры может быть сведен на "нет" мрачной фигурой охранника, неотступно следующего за сотрудником, собирающим с рабочего места свои вещи. После бурного обсуждения решено было, что охранника посадят в неза­метном углу на случай необходимости экстренного вмешательства при угрозе физического насилия. Само его присутствие будет честно объяснено и за него выражено сожаление заранее. Время показало, что столь трудно давшееся (де­баты продолжались около двух часов) простое решение принесло прекрасный результат: имидж компании не пострадал.