Инструменты развития бизнеса

СПЕЦИФИКА OD-КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ В РОССИИ

В России оценка людей по критерию "свой — чужой" является одной из основ­ных как при формировании организаций, сообществ, так и в любых ситуациях установления контакта и взаимодействия. В своей практике мы не встретили ни одной организации, лидеры, а иногда и все члены которой не имели бы опыта отношений и взаимодействия друг с другом еще до того, как пришли в нее или ее создали. Для того чтобы можно было доверять человеку, он должен быть "своим". Исключения возможны, но они всегда подчеркнуто выступают именно как исключения, часто награда за особые отличия, за ними всегда сто­ит своя история. Для того чтобы человек стал полностью "своим", его нужно "узнать", а для этого надо "съесть с ним пуд соли", а это требует длительного взаимодействия.

Любой консультант, который, как правило, попадает в организацию по реко­мендации "хороших знакомых" клиента, все равно воспринимается как "чу­жак". "Чужак" непонятен, внушает подозрение, несет в себе потенциальную угрозу, с ним необходимо быть осторожным, его следует проверить, испытать и, проявляя максимальную благожелательность, не выдавать своих тайн. Именно поэтому этап "съедания пуда соли" становится первым и обязатель­ным для консультанта, желающего войти в долгосрочный деловой контакт, установить отношения взаимного доверия с клиентом. Для эффективного кон­сультирования в России недостаточно доверия клиента к профессионализму консультанта, необходимо еще, чтобы ему доверяли как человеку.

OD-консультант в России — носитель особой непривычной культуры, обяза­тельным элементом которой является взаимодействие в партнерской позиции. Став для организации полностью "своим", войдя в "семью" (хотя не каждая организация строится по принципу семьи), как правило, построенную по иерархическому принципу, он получает свое место в иерархии и теряет воз­можность оставаться равным партнером.

Отсюда первая трудность OD-консультанта в России — он должен быть доста­точно "своим", чтобы ему могли доверять, оставаясь достаточно "чужим" для того, чтобы иметь возможность не быть встроенным в организацию, поддержи­вать партнерские отношения.

Вторая трудность связана с отсутствием у клиента адекватных ожиданий, представлений о содержании процесса консультирования. Абстрактные зна­ния не заменяют опыта. В этом смысле любые объяснения и рассказы о кон­сультировании в других фирмах полезны, но не позволяют сами по себе сфор­мировать у клиента адекватные ожидания. И поэтому решение о том, чтобы прибегнуть к OD-консультированию, принимается клиентом либо на основе уже установившихся личных доверительных отношений, либо из интереса к новому, перспективному методу, либо, наконец, от полного отчаяния: "все ос­тальное уже пробовали".

Особенность жизни организаций и, следовательно, специфику OD-консультиро - вания в сегодняшней России задает и современная общественно-политическая ситуация. Нестабильность власти, отсутствие законодательной базы, постоян­ное изменение правил экономического взаимодействия, четких границ соб­ственности, прав и ответственности государства и конкретных организаций — все это определяет сегодняшнюю реальность в России и делает бессмыслен­ным прямой перенос технологий консультирования, разработанных в услови­ях стабильного общества и развитого рынка.

Поэтому OD-консультант в России должен быть готов к встрече с совершенно "сумасшедшими" с точки зрения западного опыта задачами и проблемами. Он должен понимать, что при существующих темпах изменения среды любые са­мые гениальные организационные решения могут достаточно быстро оказать­ся неадекватными и в работе придется достаточно часто создавать уникальные технологии, сталкиваться с нестандартными менеджерскими решениями.

Специфика консультирования в России связана и с особенностью организа­ционной культуры, которую встречаешь в частных и государственных фирмах и учреждениях. Прежде всего организационная культура оказывается очень значимой для сотрудников. Даже в тех случаях, когда один из работников не­кой хорошо известной организации решает уйти из нее и образовать какую-то другую, новую организацию (например, открыть коммерческую фирму), он, как правило, берет с собой ряд сотрудников или переманивает их позже, тем самым создавая предпосылки для воссоздания привычной организационной культуры на новом месте. В связи с этим можно встретить коммерческие фир­мы, в которых реализуется организационная культура студенческого обще­жития, или альпинистской команды, или некоего управления некой органи­зации и т. п.

Организационная культура — достаточно консервативное образование: она всюду изменяется достаточно медленно. В сегодняшней же России, где все ме­няется предельно быстро и требует быстрого ответного реагирования, сохра­нившаяся организационная культура часто оказывается тормозом, не позволя­ющим организации быть адекватной изменениям среды.

Второй важной особенностью организационной культуры в России является ее развитость. Организационная культура обычно развивается достаточно мед­ленно, и поэтому традиционно считается, что бессмысленно искать в культуре организации такие же признаки и феномены, которые присутствуют в культу­ре народов, наций, стран. Обычно для характеристики культуры западных организаций ограничиваются описанием ее проявлений в структурировании пространства и времени. В российских же организациях она значительно бо­лее развита — это наличие мифов и поверий, тотемов и табу, героев и антиге­роев и т. п.

Развитая и часто сверхценная организационная культура соседствует с полной неопределенностью и отсутствием четких границ в сфере активности, направ­ленной на формирование базовых целей организации. Сложное переплетение формальных и неформальных отношений и структур создают, как правило, ус­ложненность и запутанность технологии, неопределенность функциональных обязанностей, несоответствие формальных и реальных прав и обязанностей.

В течение долгих лет в России считалось неприличным и непорядочным "пре­следовать личные интересы". Приоритет общественных интересов над личны­ми был официально признан. Поэтому простые и необходимые вопросы о лич­ном интересе лидеров организации, о том, зачем им нужна эта организация, зачем они ее создали, часто в российских организациях воспринимаются как интимные и неприличные.

Впрочем, сложность даже не в том, что в наличии личного интереса подчас не­легко признаться, а в том, что он зачастую просто не осознается лидерами. Вследствие этого в самом менеджменте в российских организациях в приня­тии ключевых управленческих решений очень большое значение приобретают неосознаваемые факторы, личные стратегии.

Поэтому часто специфическим дополнительным этапом при осуществлении OD-консультирования в России оказывается работа по осознанию личных це­лей и стратегий, восприятию организации как средства их реализации.