Энциклопедия начинающего предпринимателя

АЗБУКА УПРАВЛЕНИЯ

Управленцами не рождаются, ими становятся. Очевидно, нужен переход от устного народного творчества (звонков, указаний «на лету») к письменному. Основные задачи фирмы, ее приоритеты, средства достижения целей должны быть прописаны и доведены до сотрудников (все это следует увязать с бюджетами и регламентами, чтобы стратегия была поддержана ресурсно и организационно). Об эф­фективном управлении можно говорить только тогда, когда люди, с од­ной стороны, четко знают, что нужно делать при возникновении ранее встречавшихся ситуаций, и, с другой, способны принимать творческие решения в нестандартных случаях.

Впрочем, при переходе к письменному творчеству (на высоком уровне корпоративного развития можно будет вернуться к устному об­щению, но это произойдет не скоро) руководители часто допускают другую азбучную ошибку: пытаются самолично или с помощью внеш­них консультантов описать все «правила игры» и спустить их вниз. Менеджеры, сотрудники должны быть вовлечены в подготовку доку­ментов, по которым они будут трудиться, тогда и эффективность их работы будет заметно выше. Понимание не может быть сразу навяза­но, нужно сначала выслушать и учесть мнение каждого. Потом допус­тимо принять иное решение — однако надо иметь в виду, что не все его в душе поддерживают (если процедурой «выслушивания» вообще пренебречь, скорее всего, начнется «тихий саботаж»).

Технология управления не так уж сложна:

• сначала руководитель формулирует задачу (или хотя бы направ­ление возможного развития) тому, кому хочет поручить ее или данное направление;

• далее этому сотруднику дают время, чтобы «побегал по рынку» и подумал, а потом выслушивают его идеи, цифры, предложе­ния, связанные с возможными доходами, затратами и рисками;

• в результате одного или нескольких обсуждений может быть от­крыт «аванпроект», который уже требует ресурсов, имеет плано­вые сроки и должен перерасти в проект. Либо необходимо доказать, что проект не нужен, не выгоден;

• если все идет хорошо, открывается проект (где прописано, что и когда будет сделано, за что отвечает его руководитель, какие права и полномочия он имеет, как мотивирует свои действия)...

Высшие менеджеры должны хорошо осознавать, в каком «формате» могут принимать решения:

• не вмешиваться, принять к сведению;

• отложить решение до.;

• инициировать тактическое воздействие (созвать совещание, на­править письмо, выдать запрос, поручить кому-то что-то — обя­зательно должны быть обозначены сроки и ответственное лицо);

• принять стратегическое решение (приостановка проекта, пре­кращение, открытие нового, выделение дополнительного финан­сирования, замена руководителя и т. п.).

Важны даже не сами конкретные принятые решения, а система их выработки, реализации и корректировки. Когда уже накоплена стати­стика и есть нормативы, тогда легче поставить регулярное управление. Пример: срок задержки оплаты по договору такого-то типа составля­ет обычно не более двух недель. Если по конкретному договору две недели истекли, а оплата не прошла, значит, наступило ненорматив­ное событие, которое должно стать предметом управляющего воздей­ствия (звонков, поездок, писем и т. п.).

Некачественные или недостаточно продуманные прогнозы и планы приводят к авралам, простоям, конфликтам с клиентами и внутри фир­мы. Совсем избежать этого нельзя, но к повышению качества прогно­зирования и планирования надо относиться как к одной из важнейших задач менеджмента. Тем более это относится к тем подразделениям, которые со временем станут «дочками», филиалами, бизнес-едини­цами — они должны как следует овладеть прогнозно-плановыми и учет­ными инструментами.

Три фактора определяют, что может и чего не может организация:

• ее ресурсы (осязаемые и неосязаемые);

• бизнес-процессы (это модели координации, передачи информа­ции и принятия решений, используемые сотрудниками для пре­вращения ресурсов в продукты и услуги);

• ценности (стандарты, по которым работники определяют при­оритеты: привлекательность или важность того или иного клиен­та, внимание к той или иной идее, «выделение» (дополнительная раскрутка) того или иного товара).

Ключевые способности успешных компаний сосредоточены имен­но в процессах и ценностях, а не в ресурсах (хотя начинается все с ресурсов основателей). Изменить их намного труднее, чем ресурсы. Критерий качества управления — глубина проникновения в организа­цию этих четких, внутренне непротиворечивых ценностей.

«Цели, задачи, сроки — права, полномочия — обязанности — ресурсы — ответственность — мотивация, перспективы» — все это еди­ная цепочка, прочность которой определяется слабейшим ее звеном (она тем более не работает, если какие-либо звенья отсутствуют). Это и есть предмет договоренности собственников с генеральным дирек­тором, генерального директора — с топ-менеджерами, и т. д.

Работники всех уровней должны самостоятельно принимать реше­ния о приоритетах (в соответствии с бизнес-моделью и стратегией развития). Особенно это касается руководителей. Опираться на силь­ные стороны или бороться со слабостями? Привлекать таланты со сто­роны или вкладываться в подготовку собственных сотрудников? Ка­кой уровень качества достаточен, чтобы удержать цену? Нужно внимательно следить за системой своих приоритетов, меняя, в случае необходимости, их порядок.

Руководители разного плана должны научиться мыслить на уров­не тенденций и факторов, а не конкретных цифр. Когда фирма управ­ляет тенденциями, цифры получаются сами собой. Цифры, как показывает опыт, могут и навредить, если они — главный и единствен­ный инструмент управления, блокируют слабые сигналы и новые идеи. Ощущение рынка и новых возможностей зачастую нельзя формализо­вать, поэтому не надо переоценивать силу «бюрократизма».

Многоуровневые механизмы контроля тоже ни к чему. Появится много «проверяльщиков» — понадобятся контролеры за контролера­ми и т. д. Лучше для компании будет, если ее сотрудники будут способ­ны сами себя контролировать: контролировать других неприбыльно.

И последнее — по поводу азбучных истин. Они потому и называ­ются «азбучными», что их обязательно нужно освоить, а потом уж мож­но и нарушать. Не надо делать «как правильно», надо учитывать реальности и «некрасивости» бытия. Правильно — поручить человеку самому написать бумагу (дабы дурость каждого видна была) и только потом изложить собственное мнение, разобрав вместе с ним, где же он или она заблуждается и «недотягивает». Но если по этой правиль­ной схеме ждать бумагу от человека, которому до пенсии рукой подать и он ни единой внятной управленческой идеи не создал, получается чушь и потеря времени.

В данном случае нужно либо самому написать эту бумагу, либо пору­чить кому-то, лишь на последнем этапе формально согласовав ее с дан­ным руководителем (чтобы не обижать).