ИСКУССТВО ДЕЛАТЬ ДЕНЬГИ

ПОДБИРАЙТЕ ХОРОШИХ РАБОТНИКОВ

Необходимо подбирать сильных работников. В противном случае фирма будет ненадежна и неэффективна.

Наем на работу — это искусство. Это очень обширный предмет, о ко­тором, однако, очень мало написано. Он начинается с отбора работни­ков и далее касается обучения персонала и управления им. Этот пред­мет входит в число двенадцати вещей, которые обязательно должен знать тот, кто занимается бизнесом.

Конечно, это практический вопрос — какое устанавливать жалованье работникам. А изучение людей, получающих деньги за их услуги, бес­спорно, такой момент, которым нельзя пренебрегать.

Почему работодатель должен менее внимательно подходить к отбо­ру своих сотрудников, чем, например, Герберт Чепмен подбирал игро­ков для футбольной команды «Арсенал»? Но я никогда не слышал, чтобы хоть один предприниматель в какой-нибудь стране был столь же тщате­лен при подборе персонала, как Чепмен. Обычно отбор работников про­изводится поспешно или неквалифицированно. Уже разработаны стро­гие тесты для проверки умственных способностей при отборе работни­ков. Эти тесты представляют ценность только в определенном отноше­нии. Они действительно помогают работодателю делать правильные оценки. Но насколько я обнаружил, не существует абсолютного метода определения лучших работников. Зачастую отбор напоминает то, что происходит в школах: худший ученик в классе позднее обнаруживает наилучшие способности.

Надежный и мудрый метод отбора состоит в том, чтобы предостав­лять работникам поле деятельности и наблюдать их в деле. Эндрю Кар - неги отобрал сорок три менеджера для того, чтобы они стали его ком­паньонами, и только трое из них впоследствии отсеялись. Добиться та­ких высоких результатов в отборе работников можно только наблюдая их в деле. По этой причине умным решением является предоставление новым работникам трехмесячного испытательного срока.

Следует отметить, что наемных работников можно разделить на две категории: те, кто в своей работе общается с публикой, и те, кто не об­щается. Первых'необходимо отбирать с величайшей тщательностью, поскольку каждый из них представляет фирму. Его действия могут уве­личивать престиж фирмы, а могут и уменьшать его. Весь торговый и обслуживающий персонал, все курьеры, носильщики и т. п. — это «кон­тактные» люди, и они должны вести себя так, чтобы завоевать внимание и доверие публики.

Лучший тест для коммерческого агента — наблюдение за тем, как он входит в офис. Если он смотрит на меня, не разглядывая стены и пол, а также улыбается и своими словами располагает к себе, я сразу скло­нен к тому, чтобы дать ему место. Он проявил себя квалифицирован­ным, «контактным» человеком.

Часто к найму молодых сотрудников подходят невнимательно, как будто все из них одинаково хороши. Подходящий парень — это помощь и прибыль, а неподходящий — убыток и обуза. Нью-йоркская телефон­ная компания отказывает каждым семи девушкам из восьми. На том ос­новании, что у них нет необходимых качеств для работы в сети телефон­ной связи.

В каждом автомобиле множество мелких деталей. Но их размеры не делают их малозначительными и дешевыми. Обычно их изготавливают из высококачественных материалов. Предположим, дизайнер скажет: «Нет смысла расходовать хорошие материалы на эти мелкие детали. Для этого вполне подойдет жесть или дерево. Кроме того, так будет гораздо де­шевле». Конечно, такую глупость никогда не скажет промышленник. Нельзя недооценивать значение винтиков в машине из-за их малых раз­меров.

А что такое «винтики» коммерческой организации? Можно сказать, что «винтиками» бизнеса являются: диспетчер на телефоне, клерк, дающий справки и отвечающий на вопросы, мальчик для поручений, делопроиз­водитель. Трое первых контактируют с публикой. Они первыми встреча­ют клиентов фирмы. В течение года они представляют фирму перед тысячами людей. Каждый день у них есть возможность помочь или при­нести ущерб фирме.

Лучшему клиенту фирмы девушка может ответить по телефону: «Кто вы такой? Назовите по буквам вашу фамилию». Он может прийти в фир­му, а девушка или мальчик, стоящие у входа, могут с подозрением от­нестись к нему, как будто он какой-нибудь взломщик. Мальчик для по­ручений может быть с ним нелюбезен и таким образом дать ему понять, что его не ждали.

Директор-распорядитель любой фирмы был бы потрясен, если бы узнал, какое количество клиентов испытали неприятные чувства или были потеряны для фирмы из-за этих маленьких «винтиков» — девушки на телефоне, клерка по справкам и мальчика для поручений.

Что же касается делопроизводителей, то любой из них может зате­рять крайне ценное письмо или важный документ, которые могут сроч­но понадобиться. Иногда выигрыш целого судебного процесса зависит от какого-нибудь письма, которое никак не могут найти.

Следует усвоить, что всех работников фирмы, которые контактируют с клиентами или занимаются документами, необходимо отбирать самым внимательным образом. Любая девушка не может работать девушкой на телефоне, так же как любой подросток не годится для того, чтобы сле­довать правилу промышленников — стремиться к тому, чтобы «малень­кие» составные части механизма фирмы были добротного качества.

Не подлежит никакому сомнению, что личные качества имеют исключительное значение. Лучше иметь не совсем умного, но честного работника, чем умного, но нечестного. Многие работодатели дорого зап­латили за усвоение этой истины.

Недопустимо судить о желающем поступить на службу только по его собственным словам и на основании так называемого «опыта» преды­дущей работы. Он мог плохо справляться со своими обязанностями в течение последних десяти лет, и фирма, где он работал, была только рада от него избавиться. Обычно целесообразно отдавать предпочте­ние живо мыслящим людям с хорошими личными качествами, даже если у них недостаточно опыта. По крайней мере их можно обучить и на них можно положиться. И кроме того, они могут развиваться и расти.

Почти такое же значение, как способности работника, имеет его ха­рактер. Нужно не упускать из виду, что он должен сработаться с други­ми людьми — работать без трений со своими коллегами. Очень немно­гие люди могут работать совершенно самостоятельно, но они непригодны для работы в организации. Они не способны выполнять совместную ра­боту. Они не могут уживаться со своими товарищами по работе.

Уже много сказано о недальновидности работодателей, окружающих себя подхалимами, но совсем немного — о работниках, обладающих ду­хом противоречия. Конечно, умный работодатель не хочет иметь ни тех, ни других. Он не хочет иметь человека, не имеющего своего собствен­ного мнения, но и работника, который не способен ни помогать, ни ра­ботать с другими людьми. Работодатель ищет работников, находящихся между этими двумя противоположными полюсами.

Когда работодатель платит работнику большое жалованье, он впра­ве ожидать многого за свои деньги. Теодор Н. Вейл, который многим платил высокое жалованье, однажды сказал:

«Человек, получающий от 2 ООО до 5 ООО фунтов в год, должен знать свой бизнес от корки до корки. Высокие жалованья платятся за способ­ность так поставить дело, чтобы приложенные усилия давали наиболее эффективные результаты и чтобы ни материалы, ни время не расходо­вались впустую. Простое занимание руководящей должности не пред­ставляет ценности. Ценность представляют организация, система, не­принужденность и удобство в управлении, сочетающиеся с производи­тельностью.

Высокооплачиваемый руководитель должен обладать идеальными деловыми качествами, что означает: он обязан быть одаренным, рассу­дительным, энергичным, принципиальным, уверенным в своих силах, обладать способностью предвидения, опытом, знанием человеческой природы, а также представлять соббй личность, которая может стать настоящим лидером.

Он должен постоянно заботиться как о мелочах, так и о крупных воп­росах. И от себя, и от других он должен требовать максимальной отда­чи. Он должен завоевывать и поддерживать доверие и дружбу своих начальников, коллег и подчиненных. Он всегда должен быть готов взять на себя ответственность и быстро принять решение; и более чем поло­вина его решений и поступков должны быть правильными. Вдобавок ко всему он также должен иметь силу воли и настоящую готовность не только начальствовать, но и просто работать».

Следующий этап после отбора персонала — его подготовка. Никогда нельзя принимать как само собой разумеющееся, что новый сотрудник знает столько, сколько ему положено знать. Такое случается редко.

Ценность нового работника во многом зависит от того, как он будет введен в дело и подготовлен. Все может быть испорчено грубыми и не­верными наставлениями в первый же рабочий день. Иногда рабочего обучает мастер, а иногда — квалифицированный рабочий. Лучшие ре­зультаты достигаются при использовании квалифицированных специа­листов по обучению.

Встречаются мастера и рабочие, которые имеют достаточные знания и квалификацию, но не могут быть учителями. У них не хватает терпе­ния, которым должен обладать учитель. Они могут быть раздражитель­ными и придирчивыми. Любой человек, который общается с учениками так, будто они идиоты, не может быть учителем. Этот приговор нужно привести в исполнение на многих фабриках, равно как и в некоторых школах.

На протяжении всего процесса обучения нужно иметь терпение и постоянно повторять с обучающимися учебный материал. Большинству из нас, чтобы чему-то научить, нужно объяснять предмет не один раз. Ученик не является человеком второго сорта, он не дурак. В каких-то других областях у него могут быть глубокие знания и богатый опыт. И учитель всегда должен помнить об этом.

Ни в коем случае нельзя ни говорить, ни делать того, что может уще­мить чувство собственного достоинства ученика. Это мудрое правило каждый инструктор должен всегда держать в голове. Не следует ругать учеников за первые ошибки; и их надо хвалить, когда они делают успе­хи. Новая работа сначала трудна для всякого. Никогда еще никто не научился кататься на коньках за пять минут.

Как правило, лучше всего инструктору начинать с короткой беседы об оборудовании, материалах и конечном продукте. Ученик должен по­нимать свою работу. Его нужно предупредить об ошибках, которые обыч­но совершают новички. Может быть, также его нужно проинструктиро­вать об элементарной технике безопасности.

Потом на глазах у ученика инструктор должен медленно проделать работу. Это надо сделать дважды. Затем ученику можно позволить по­работать самому. Необходимо попросить, чтобы он это делал не спе­ша. Ученика нельзя подгонять. Возможно, ему нужно будет проделать работу три, четыре раза для того, чтобы усвоить, как все выполнять правильно. И пока он этого не усвоит, его нельзя оставлять работать самостоятельно.

Никакой экономии времени не происходит, когда инструктор спе­шит оставить ученика, до того как тот усвоит все необходимое. Сразу научить ученика как следует — это значит обеспечить экономию вре­мени в течение всей его последующей работы, а также предотвратить порчу материалов. Есть люди, которые по своей натуре и темпераменту рождены быть учителями. Они проявляют доброе, заинтересованное отношение к каждому ученику, и они многое делают для предотвра­щения на предприятии плохой работы.

Как при отборе работников, так и в процессе обучения особенно важно помнить об инициативе обучающихся. Даже подростков нуж­но побуждать мыслить. Им ни в коем случае нельзя прививать убеж­дение, будто от них не требуется ничего, кроме слепого повиновения. Старающегося творчески мыслить работника нельзя упрекать в низ­ких результатах. Его нужно поощрять.

Один очень способный мальчик для поручений, работавший в ба­калейной лавке, на одном из прилавков сделал из консервных банок внутреннюю витрину. Вместо того чтобы, как обычно, складывать банки в пирамиды, он выложил из них крепость и водрузил наверху малень­кий британский флаг. Получилась оригинальная и привлекательная витрина.

Но когда это увидел его хозяин, думаете, он сказал: «Хорошо, Том. За это я прибавлю тебе шиллинг!»? Нет, он не сделал этого. Он сер­дито посмотрел и грубо спросил: «Кто тебя просил это делать?» Биз­нес этого бакалейщика невелик и всегда будет оставаться таким. У него неверные представления о менеджменте. У него не хватает ума управлять смышленым мальчиком.

Это в корне неверный метод — внушать менеджерам и работникам, будто они должны делать только то, что им говорят. Более того, если есть какое-либо качество, которое в настоящее время нужно всячески поощрять и развивать, так это Инициативность. Будущее всего нашего бизнеса зависит от поддержания инициативности в активном состоянии. Это, бесспорно, понимает каждый деловой человек.

Даже в нашей армии инициатива по достоинству оценивается все­ми, за исключением нескольких твердолобых приверженцев слепой дис­циплины. Когда рядовой солдат по своей собственной инициативе бро­сился к зенитному пулемету и сбил вражеский самолет, он получил на­граду. Способность мыслить имеет в бизнесе такую же ценность, как на войне. И это нужно внушать нашим работникам.

Эндрю Карнеги положил начало своему успеху благодаря способно­сти мыслить и инициативе. Когда ему было восемнадцать лет, он рабо­тал телеграфистом на железнодорожной станции. Однажды, когда он был один в офисе, произошло повреждение линии. Он сразу же сделал не­обходимые распоряжения, хотя у него не было полномочий вообще от­давать какие-либо приказы. Когда пришел управляющий, Карнеги доло­жил, что неисправность уже устраняется. Управляющий был очень дово­лен и сразу же повысил в должности юного Карнеги. Это был умный уп­равляющий.

Можно сказать, что дисциплина необходима в определенных преде­лах, но когда она разрушает инициативу, то приносит вред. Когда мы нанимаем человека, мы ждем от него сообразительности, равно как и послушания. Мы не являлись и никогда не будем являться нацией робо­тов, и ни один работодатель не должен насаждать «роботизм» среди менеджеров и служащих, игнорируя значение инициативы.

Правильный метод управления состоит в том, чтобы четко сформу­лировать подчиненному задание, а потом предоставить возможность самостоятельно его выполнять и оценивать работу по результатам. Этот метод вселяет в менеджеров и служащих силы, уверенность в своих возможностях, а также повышает их квалификацию. Это предохраняет их от превращения в слабаков. Это самый лучший способ управления людьми.

Время от времени обсуждается такой вопрос: сколько служащих мож­но считать стопроцентными работниками? Как много служащих работа­ют во всю силу — делают столько, сколько можно считать полноценной дневной работой? По этому вопросу у нас есть и некоторые данные, и некоторые точки зрения. Часто приходится наблюдать, как рабочий, ко­торым ранее плохо управляли, начинает работать изо всех сил и делает втрое больше, когда им управляют хорошо. Известно, что различия меж­ду рабочими поразительны. Один механик или продавец может сделать в четыре или пять раз больше, чем другой.

Известно, что квалифицированный мастер, работая на месте неуме­лого, может удвоить выход продукции в своем цехе, не увеличивая чис­ла рабочих. Известно, что деятельность работника больше всего зави­сит от того, как им управляют.

Таким образом, я высказываю следующее свое мнение по обсуждае­мому вопросу: 10% работников работают во всю силу, 30% — использу­ют 75% своих возможностей, 30% — применяют свой потенциал напо­ловину, 30% — «выкладываются» на 40%. Средний показатель использо­вания своих возможностей в работе равен 60%. В среднем 40% возмож­ностей работников не используется. Если работодателя эти данные не заставят серьезно задуматься, то его время уже прошло. Если мои вы­воды хоть немного близки к истине, то встает вопрос: как работодателю вывести своих работников на максимальный уровень — добиться, чтобы они работали во всю силу?

Мы обнаружили, что существуют по крайней мере три меры воздей­ствия, которые очень эффективны. Речь идет о следующем.

1. Персональное внимание. Работа сотрудника во многом зави­сит от того, как он относится к тем, кто управляет фирмой. Если ему уделяют не больше внимания, чем машине, то он не чувствует мораль­ных стимулов в работе. Но если с ним обращаются как с Человеком, он и работать будет как человек. Если вы своим дружеским отношени­ем увеличите чувство собственного достоинства рабочего, он будет ра­ботать изо всех сил. Непременно будет.

2. Обучение. Как правило, лодырем является работник, которого должным образом не научили, как надо работать. Поскольку у него мало знаний и умения, работа не интересует его. Если работнику дать хоть немного нужных ему специальных знаний, он станет работать как знаток своего дела, а не как «рабочая лошадь».

3. Стимулирование. Я имею в виду похвалу, премии, заработную плату. Для того чтобы рабочий напрягал свои силы и делал сколько мо­жет, должны быть какие-то причины. Почти каждый работник будет ра­ботать соответственно своим способностям, если его хвалят и если он получает денежное вознаграждение за старание сделать все как можно лучше.

Итак, принимать хороших работников и делать после этого их еще лучше — одна из самых прибыльных вещей для работодателя, если он выполняет это хорошо. Это предотвратит появление слабых мест в его организации, во многом освободит его от расходов по надзору за рабо­чими. Действительно выдающийся успех — нанять и обучить команду производителей прибыли.