Проектный бизнес

Структура управления проектами

Цель РМВОК

Определить и описать общепринятые стандарты по управлению проектами. Под термином "общепринятые" понимается применимость этих стандартов к большинству проектов. Одновременно, РМВОК подчеркивает, что общепринятость не является обязательностью при­менения этих стандартов. Ответственность за применение чего-либо для конкретного проекта всегда лежит на команде проекта.

(Комментарий). Уже первый абзац показывает степень демокра­тичности и индивидуализма североамериканской культуры. С нашей российской точки зрения было бы понятно: (1) существование одного единственного стандарта для всех и навсегда; (2) возложение ответс­твенности за применение чего-либо на компанию-инициатора проекта, а не на конкретных исполнителей.

Что такое проект?

РМВОК признает разделение деятельности любой организации на два типа: оперативная деятельность и выполнение проектов. Эти два типа обладают схожими свойствами:

• выполняются людьми;

• ограничены доступностью ресурсов;

• планируются, исполняются и управляются.

Проект - временное предприятие (endeavor - попытка, усилие), предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.

Временность означает, что у любого проекта, как деятельности есть четкое начало и четкое завершение. Уникальность предполагает, что проектный продукт или услуга ранее никогда не делались.

РМВОК объединяет два понятия "временность" и "уникальность" в одно понятие "постепенное уточнение" (progressive elaboration), или нарастающее уточнение. Постепенное уточнение предполагает поша­говую детализацию содержания проекта и продукта проекта. (Комментарии).

1. Обыкновенно, в учебниках и, тем более, в популярных, общена­родных курсах термин "постепенное уточнение" опускается. Если корпоративное управление будет основано на таком учебнике, то такой корпорации можно только посочувствовать: выполняемые в корпорации проекты будут не соответствовать корпоративным нор­мам. Любой проект требует последовательного уточнения, см. тему динамического планирования в этой книге.

2. В отличие от многих других изданий, определение проекта, дава­емое РМВОК, не включает требование ограниченности ресурсов. Действительно, любая бизнес - деятельность выполняется с огра­ничением ресурсов, проект в этом смысле ничем не отличается.

3. Вероятно, PMI включает в определение проекта термины "времен­ность" и "уникальность" ради сохранения преемственности с пре­дыдущими знаниями. Действительно, постановка знака равенства между "постепенным уточнением" и суммой "временность + уни­кальность" представляется несколько надуманной.

Что такое управление проектами?

Приложение знаний, опыта, средств и практических подходов для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектом осуществляется через процессы, имеющие итеративный (многошаговый) характер.

РМВОК различает собственно управление проектами и применение методов управления проектами в текущей оперативной деятельности. Для текущей деятельности РМВОК рекомендует применять термин управление через проекты. РМВОК не описывает деятельность, отно­сящуюся к управлению через проекты.

Области знаний управления проектами

РМВОК выделяет 9 областей знаний по управлению проектами:

1. Управление интеграцией проекта;

2. Управление содержанием проекта;

3. Управление сроками проекта;

4. Управление стоимостью проекта;

5. Управление качеством проекта;

6. Управление человеческими ресурсами проекта;

7. Управление взаимодействием в проекте;

8. Управление рисками в проекте;

9. Управление контрактами проекта.

Родственные виды деятельности

В качестве родственного вида деятельности РМВОК выделяет вы­полнение программ.

Программа - это группа проектов, управление которыми осущест­вляется скоординировано для достижения дополнительных преиму­ществ, которых невозможно было бы достичь при управлении проек­тами по отдельности.

Фазы проекта и жизненный цикл

Организации обычно подразделяют каждый проект на несколько фаз проекта для улучшения управляемости и обеспечения взаимосвязи с повседневной деятельностью организации. Совокупность фаз проекта составляет жизненный цикл проекта.

Каждая фаза знаменуется получением одного или нескольких ре­зультатов. Результат — это материальный измеримый продукт работы. Окончание каждой фазы сопровождается анализом полученных ре­зультатов с целью: (1) определить, следует ли переходить к следующей фазе проекта; (2) выявить и исправить ошибки наиболее экономичным способом. Такие анализы называются: межфазовый шлюз (stage gate), убийственная точка (kill point).

РМВОК относит установление перечня проектных фаз и их коли­чества к полномочиям организации. Допускается, что даже для одного и того же вида деятельности разные компании могут установить раз­ные перечни проектных фаз.

Участники проекта

Лица и организации, активно участвующие в проекте, или лица и организации, на чьи интересы может благоприятно или неблагопри­ятно повлиять как процесс выполнения проекта, так и его полное выполнение.

(Комментарий). По поводу термина "участник" см. выше поясне­ния к переводу слова stakeholder.

Ключевыми участниками проекта являются:

• менеджер проекта — лицо, ответственное за управление проектами;

• потребитель — лицо, которое будет использовать продукт проекта;

• исполняющая организация — предприятие, служащие которого принимают самое непосредственное участие в выполнении работ проекта;

• члены команды проекта;

• спонсор — лицо или группа лиц, находящиеся внутри или вне ис­полняющей организации и обеспечивающие проект ресурсами.

Нахождение решения, приемлемого для всех участников про­екта, представляет одну из самых сложных проблем в управлении проектами.

Влияние организации на проект

Организация, в которой выполняется проект, может иметь различные виды организационной структуры. Менеджер проекта, команда проек­та должны четко осознавать, в какой именно структуре выполняется их проект, и включить необходимые поправки в управление проектами, учитывающие вид организационной структуры. РМВОК допускает пять видов оргструктуры:

1. функциональная (классическая иерархическая структура - депар­таменты выделяются по функциональному признаку, каждый ра­ботник имеет только одного руководителя);

2. слабая матричная;

3. сбалансированная матричная;

4. сильная матричная;

5. проектно-ориентированная и смешанная (иерархическая структу­ра, работники объединяются по принадлежности к одному и тому же проекту и подчиняются менеджеру проекта).

В матричных схемах возникает двойное подчинение работников. В зависимости от типа матрицы растет доля участия персонала в проек­тах. Соотношение между структурами показано в таблице 42.

Таблица 42. Соотношение между организационными структурами

Тип организационной структуры

Характерис­тики проекта

Функцио кальная

Матричная

Проектно - ориентирован­ная

Слабая матрица

Сбаланси­рованная матрица

Сильная матрица

Полномочия

Менеджера

Проекта

Неболь­шие или отсутствуют

Ограниче­ны

От сла­бых до умеренных

От

Умерен­ных до сильных

От высоких до почти неогра­ниченных

Доля персо­нала испол­няющей организации, участвующе­го в проектах с полной занятостью

Практически отсутствует

0-25%

15-60%

50-90%

85-100%

Занятость

Менеджера

Проекта

Частичная

Частичная

Полная

Полная

Полная

Занятость уп­равленческо­го персонала

Частичная

Частичная

Частичная

Полная

Полная

Процессы и группы процессов

Проекты состоят из процессов. Процесс есть последовательность действий, приводящая к результату.

В РМВОК вводятся пять групп процессов, относящихся к управле­нию проектом:

1. процессы инициации;

2. процессы планирования;

3. процессы исполнения;

4. процессы управления;

5. процессы завершения.

Процессы инициации выполняется в качестве стартовой фазы. На следующих фазах процессы управления идут параллельно с другими процессами, см. рис. 43.

(Комментарий). Вообще говоря, четкого описания соотношения между фазой проекта и группами процессов нет. РМВОК допускает, что в каждой фазе повторяются все пять процессов. Это создает не­которую двусмысленность. К примеру, есть фаза завершения проекта и, одновременно с этим, есть процесс завершения проекта, который присутствует во всех фазах, в том числе, и в фазе завершения про­екта. Также непонятно, почему процессы управления не влияют на процессы инициации, т. е. получается, что процессы инициации идут неуправляемо?

При взаимодействии между фазами РМВОК предлагает эффектив­ный метод набегающей волны. Например, при выполнении процесса

Структура управления проектами

Планирования на одной фазе следует подготовить ряд описаний, отно­сящихся к последующим фазам.

(Комментарий). Метод набегающей волны соответствует парал­лельному выполнению работ. Выделение этого способа в отдельный метод вызвано необходимостью разделить процесс планирования на две части: первичное планирование и ускорение.

Взаимодействие между процессами

В соответствии с общей теорией процессов РМВОК описывает все процессы в терминах входов - выходов:

* входы — документы или документируемые элементы, над которы­ми производится действие;

* методы и средства — механизмы, применяемые ко входам;

* выходы — документы или документированные элементы. РМВОК разделяет 5 групп процессов на 39 процессов. Выходы

Одних процессов являются входами других процессов. Кроме того, каждый процесс относится к одной из 9-ти областей знаний, откуда процесс получает свой уникальный номер. Как следствие, возникает весьма изощренная конструкция взаимосвязей вход-выход между про­цессами (в настоящем конспекте не приводится). Распределение про­цессов между областями знаний и группами процессов показано в таб­лице 43.

Таблица 43. Карта процессов управления проектами

Группы процессов

Область знаний

Инициация

Плакирование

Исполнение

Управление

Завершение

Управление интеграцией проекта

Разработка плана проекта

Исполнение плана проекта

Общее

Управление

Изменениями

Управление содержанием

Проекта

Инннииро- ванне

Планирование содержания Определение содержания

Подтверждение

Содержания

Управление

Изменениями

Содержания

Управление сро­ками проекта

Определение со­става операций Определение взаимосвязей операций Оценка длитель­ности операций Составление расписаний

Управление расписанием

Управление стои­мостью проекта

І Іланкро ванне

Ресурсов

Оценка

Стоимости

Разработка

Бюджета

Управление стоимостью

Управление ка­чеством проекта

Планирование качества

Подтвержде­ние качества

Управление качеством

Управление чело­веческими ресур­сами проекта

Организа­ционное шинирование Назначение персонала

Развитие команды

Управление взаи модействием

Планирование взаимодействия

Распределение информации

Отчетность по исполнению

Админи­стративное •завершение

Упраатсние рис­ками проекта

Планирование

Управления

Рисками

Идентификация

Рисков

Качественный

Анализ рисков Количественный анализ рисков Планирование реагирования на J5HCKH

Мониторинг и управление рисками

Управление конт­рактами проекта

Планирование

Контракт ов І Іланирование

Заявок

Получение предложений Выбор поставщиков Админи­стрирование контрактов

Закрыт не контрактов

Проектный бизнес

Сравнение моделей IPMA, PMI, ISO

Проведем сравнение моделей IPMA, PMI, ISO. Прежде всего, и как уже указывалось, модель ИСО практически ос­нована на модели РМВОК. Отличием модели ИСО от моделей РМВОК и IPMA является перенос приоритета …

Свойства

Ключевые показатели проекта и рабочий план Плану проекта, как и любому другому плану, свойственно внутрен­нее противоречие. С одной стороны, план следует делать предельно подробным. С другой стороны, при большом объеме …

Требования к системе управления компанией

Начинать применение модели R0 можно и без существования в ком­пании развитой корпоративной системы управления. Минимальный на­бор правил, все же, должен существовать. Хотя бы на уровне традиций, должны действовать правила, касающиеся …

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 050 512 11 94 — гл. инженер-менеджер (продажи всего оборудования)

+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи новинок
e-mail: msd@inbox.ru
msd@msd.com.ua
Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.