Курс предприним

Для соблюдения данного…

Для решения этой труднейшей задачи в лучших компаниях вместо традиционных линейно-функциональных структур управления широко используются целевые, построенные по проблемному признаку, структуры. Это дает возможность значительно сократить бюрократический аппарат. Центром приложения управленческих усилий становится отделение, специализирующееся на конкретной продукции. Вместе с тем целевые структуры не препятствуют необ-ходимым реорганизациям. Важно лишь создать обстановку, когда эти изменения не сказываются на благополучии персонала, сопро-вождаются чувством его уверенности в своем будущем.

Аппарат управления образцовых фирм обычно невелик. При этом действует так называемое «правило 100» — не более ста человек на десять тысяч работников, даже при миллиардных оборотах. Такое становится возможным лишь при делегировании большинства полномочий отделениям.

Обязательной является ротация управленческих кадров с про-изводства в управление и обратно. Так, фирма IBM установила у себя трехлетний цикл такой ротации. В этих условиях нет смысла «держаться за кресло», невыгодно плодить около себя бюрократов, зная, что это потом обернется против тебя.

Авторы книги резко критикуют распространенную в СІПА (да, кстати, и у нас ) систему управления, исходящую из принципа, что на одного руководителя должно приходиться не более 5—7 человек. В этом случае для того, чтобы управлять многотысячным коллективом, нужно создать множество уровней между первым руководителем и рядовыми исполнителями. Действительно, у Форда таких уровней оказывалось 15. Современная японская система управления предполагает возможность управления из одного центра даже несколькими сотнями людей. Поэтому в «Тойоте» между председателем правления и руководителем нижнего звена всего 5 уровней. Образцовые американские компании все больше приближаются к этой японской модели.

Восьмой, и последний, признак лучших компаний — «свобода действий и жесткость одновременно». Смысл его в сочетании свободы, неформализованности управления со строжайшим порядком и дисциплиной всех работников. Обеспечивается это тем, что с многими мягкими «можно» соседствуют и железные «нельзя». Такими «табу» являются вопросы, связанные с конечными целями деятельности компании, прежде всего снижение качества продукции и обслуживания потребителя. Так, в компании IBM нарушение принципа «IBM означает обслуживание» влечет безоговорочное увольнение. Соблюдение этих требований обеспечивается строжайшим и эффективным контролем. Особенно результативным и неотвратимым является контроль неформальный, осуществляемый самим персоналом. Контролю способствует и ограниченное число показателей, и большая са-мостоятельность подразделений, и высокая квалификация всех работников. Не последнее место занимает и самоконтроль, основанный на острой заинтересованности всего персонала в конечном результате работы, и постоянные эксперименты, показывающие наглядные плоды деятельности.

Кратко остановимся на замечательных достижениях современного менеджмента, полученных в Японии.

Среди многочисленных достижений японского бизнеса и ме-неджмента особого внимания заслуживает метод , получивший название «точно вовремя». Он предельно прост и не требует для своей реализации больших материальных средств и сложной (например, компьютерной) техники.

Идея метода вообще-то не нова. Требуется производить и поставлять все товары и их составные элементы ко времени: сырье и материалы — к моменту сборки деталей, отдельные детали — к моменту сборки узлов, комплектующие узлы — к моменту сборки из них готовых изделий, готовые изделия — к моменту их реализации.

В западном деловом мире существует шутка о том, что японцы производят малые партии товаров «точно в срок», а американцы — огромные партии «на всякий случай». Сами японцы указывают, что термин «точно в срок» не следует понимать буквально. Полное осуществление его нереально даже для Японии. Однако к выполнению этого принципа следует стремиться, принимать для этого все необходимые усилия, и это даст потрясающие результаты. Тут есть следующая аналогия: высочайшее качество изделий. Работа без брака ведь тоже есть нечто идеальное и полностью не достижимое, однако стремление к такому качеству, управление им вполне возможно и результативно.

Метод «точно вовремя» заключается в активном, регулируемом использовании всех материалов и комплектующих в производственном процессе, к резкому сокращению их запасов (японцы называют это «из ложки прямо в рот»). При этом основой производственного процесса является подетальное производство и продвижение изделий. Главной в методе становится система постоянного контроля производственных запасов. Поэтому иногда метод «точно вовремя» называют «производством без запасов, или "канбан" (в переводе буквально «карточка», «зрительная система записи»)».

В качестве мер, предпринимаемых при реализации метода, можно назвать выпуск изделий мелкими партиями (так легче управлять временем) , сокращение времени наладки оборудования (это делает более точным выполнение производственных задач), усиление мероприятий по сокращению брака и повышению качества изделий, оптимизацию размеров заказов, отказ от резерва запасов, создание групп борьбы за улучшение работы (добровольных!) и т. д.

Применение метода «точно вовремя» повышает производительность труда и улучшает качество продукции. Результаты работы делаются более наглядными на каждом рабочем месте, что повышает ответственность работников и их заинтересованность в конечном результате.

Метод «точно вовремя» наряду с производственной сферой применяется также в области торговли, организации сбыта продукции, снабжения предприятий, особенно закупок сырья и материалов.

Важно отметить, что метод «точно вовремя», как и многие другие японские достижения, может быть применен не только в

Японии (как пытаются представить некоторые наши «теоретики»), но в любой стране с развитой промышленностью. Об этом, в частности, свидетельствует опыт США, страны, активно и целеустремленно использующей японские нововведения.

Контрольные вопросы

1. Сделайте обзор становления и развития основных концепций и школ менеджмента.

2. Каков вклад в развитие менеджмента Г. Эмерсона, А. Файоля, Р. Тейлора, Г. Форда?

3. Какова роль кибернетики в развитии менеджмента?

Курс предприним

Важнейшим достижением…

В самом конце Второй мировой войны оформилась в качестве самостоятельной научной дисциплины новая ветвь прикладной математики, получившая название «методы исследования опера-ций». Эта молодая наука поставила перед собой задачу количест-венного обоснования …

Несмотря на то что с точки…

В тех же случаях, когда обе альтернативы содержат разные вероятности, предпочтение отдается той, в которой они отличаются меньше. Различие вероятностей р может быть охарактеризовано асимметрией а\ ЯМ' В случае равенства …

1. Текущий коэффициент 2,2 : 1 2,4 : 1 2,3 : 1

2. Коэффициент отношения кас - 0,8 : 1 0,8 : 1 0,7 : 1 совой наличности и дебиторской задолженности к текущим обязательствам предприятия 3. Рабочий капитал 65 усл. 76 усл. …

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел. +38 05235 7 41 13 Завод
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 067 561 22 71 — гл. менеджер (продажи всего оборудования)
+38 067 2650755 - продажа всего оборудования
+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи всего оборудования
e-mail: msd@inbox.ru
msd@msd.com.ua
Скайп: msd-alexandriya

Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Представительство МСД в Киеве: 044 228 67 86
Дистрибьютор в Турции
и странам Закавказья
линий по производству ПСВ,
термоблоков и легких бетонов
ооо "Компания Интер Кор" Тбилиси
+995 32 230 87 83
Теймураз Микадзе
+90 536 322 1424 Турция
info@intercor.co
+995(570) 10 87 83

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.