Курс предприним

Для соблюдения данного…

Для решения этой труднейшей задачи в лучших компаниях вместо традиционных линейно-функциональных структур управления широко используются целевые, построенные по проблемному признаку, структуры. Это дает возможность значительно сократить бюрократический аппарат. Центром приложения управленческих усилий становится отделение, специализирующееся на конкретной продукции. Вместе с тем целевые структуры не препятствуют необ-ходимым реорганизациям. Важно лишь создать обстановку, когда эти изменения не сказываются на благополучии персонала, сопро-вождаются чувством его уверенности в своем будущем.

Аппарат управления образцовых фирм обычно невелик. При этом действует так называемое «правило 100» — не более ста человек на десять тысяч работников, даже при миллиардных оборотах. Такое становится возможным лишь при делегировании большинства полномочий отделениям.

Обязательной является ротация управленческих кадров с про-изводства в управление и обратно. Так, фирма IBM установила у себя трехлетний цикл такой ротации. В этих условиях нет смысла «держаться за кресло», невыгодно плодить около себя бюрократов, зная, что это потом обернется против тебя.

Авторы книги резко критикуют распространенную в СІПА (да, кстати, и у нас ) систему управления, исходящую из принципа, что на одного руководителя должно приходиться не более 5—7 человек. В этом случае для того, чтобы управлять многотысячным коллективом, нужно создать множество уровней между первым руководителем и рядовыми исполнителями. Действительно, у Форда таких уровней оказывалось 15. Современная японская система управления предполагает возможность управления из одного центра даже несколькими сотнями людей. Поэтому в «Тойоте» между председателем правления и руководителем нижнего звена всего 5 уровней. Образцовые американские компании все больше приближаются к этой японской модели.

Восьмой, и последний, признак лучших компаний — «свобода действий и жесткость одновременно». Смысл его в сочетании свободы, неформализованности управления со строжайшим порядком и дисциплиной всех работников. Обеспечивается это тем, что с многими мягкими «можно» соседствуют и железные «нельзя». Такими «табу» являются вопросы, связанные с конечными целями деятельности компании, прежде всего снижение качества продукции и обслуживания потребителя. Так, в компании IBM нарушение принципа «IBM означает обслуживание» влечет безоговорочное увольнение. Соблюдение этих требований обеспечивается строжайшим и эффективным контролем. Особенно результативным и неотвратимым является контроль неформальный, осуществляемый самим персоналом. Контролю способствует и ограниченное число показателей, и большая са-мостоятельность подразделений, и высокая квалификация всех работников. Не последнее место занимает и самоконтроль, основанный на острой заинтересованности всего персонала в конечном результате работы, и постоянные эксперименты, показывающие наглядные плоды деятельности.

Кратко остановимся на замечательных достижениях современного менеджмента, полученных в Японии.

Среди многочисленных достижений японского бизнеса и ме-неджмента особого внимания заслуживает метод , получивший название «точно вовремя». Он предельно прост и не требует для своей реализации больших материальных средств и сложной (например, компьютерной) техники.

Идея метода вообще-то не нова. Требуется производить и поставлять все товары и их составные элементы ко времени: сырье и материалы — к моменту сборки деталей, отдельные детали — к моменту сборки узлов, комплектующие узлы — к моменту сборки из них готовых изделий, готовые изделия — к моменту их реализации.

В западном деловом мире существует шутка о том, что японцы производят малые партии товаров «точно в срок», а американцы — огромные партии «на всякий случай». Сами японцы указывают, что термин «точно в срок» не следует понимать буквально. Полное осуществление его нереально даже для Японии. Однако к выполнению этого принципа следует стремиться, принимать для этого все необходимые усилия, и это даст потрясающие результаты. Тут есть следующая аналогия: высочайшее качество изделий. Работа без брака ведь тоже есть нечто идеальное и полностью не достижимое, однако стремление к такому качеству, управление им вполне возможно и результативно.

Метод «точно вовремя» заключается в активном, регулируемом использовании всех материалов и комплектующих в производственном процессе, к резкому сокращению их запасов (японцы называют это «из ложки прямо в рот»). При этом основой производственного процесса является подетальное производство и продвижение изделий. Главной в методе становится система постоянного контроля производственных запасов. Поэтому иногда метод «точно вовремя» называют «производством без запасов, или "канбан" (в переводе буквально «карточка», «зрительная система записи»)».

В качестве мер, предпринимаемых при реализации метода, можно назвать выпуск изделий мелкими партиями (так легче управлять временем) , сокращение времени наладки оборудования (это делает более точным выполнение производственных задач), усиление мероприятий по сокращению брака и повышению качества изделий, оптимизацию размеров заказов, отказ от резерва запасов, создание групп борьбы за улучшение работы (добровольных!) и т. д.

Применение метода «точно вовремя» повышает производительность труда и улучшает качество продукции. Результаты работы делаются более наглядными на каждом рабочем месте, что повышает ответственность работников и их заинтересованность в конечном результате.

Метод «точно вовремя» наряду с производственной сферой применяется также в области торговли, организации сбыта продукции, снабжения предприятий, особенно закупок сырья и материалов.

Важно отметить, что метод «точно вовремя», как и многие другие японские достижения, может быть применен не только в

Японии (как пытаются представить некоторые наши «теоретики»), но в любой стране с развитой промышленностью. Об этом, в частности, свидетельствует опыт США, страны, активно и целеустремленно использующей японские нововведения.

Контрольные вопросы

1. Сделайте обзор становления и развития основных концепций и школ менеджмента.

2. Каков вклад в развитие менеджмента Г. Эмерсона, А. Файоля, Р. Тейлора, Г. Форда?

3. Какова роль кибернетики в развитии менеджмента?

Курс предприним

Эта часть процесса…

Поскольку модель, как правило, не может учесть всех факторов, влияющих на решение задачи, то информация, полученная на выходе модели, должна подвергаться творческому анализу со стороны человека, и лишь после этого …

Рекламация — претензия…

п.). Рентабельность — отношение прибыли к затратам. Рейтинг — краткосрочная аренда имущества без права его приобретения. Репрезентация — представительство. Реет — остаток. Реституция — возврат сторонам сделки всего полученного по …

Документы, свидетельствующие о…

Различают частные закладные и закладные листы. Частная за-кладная — долговое обязательство, выданное заемщиком (например, ипотечным банком) кредитору и заверенное нотариально. В частной закладной должны быть указаны срок погашения кредита, величина …

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 050 512 11 94 — гл. инженер-менеджер (продажи всего оборудования)

+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи новинок
e-mail: msd@inbox.ru
msd@msd.com.ua
Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.