Инструменты развития бизнеса

ОЦЕНКА ДЕЛОВОГО ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ

Параллельно с оценкой эффективности менеджмента проводилась оценка де­лового потенциала сотрудников. Она осуществлялась в два этапа.

На первом этапе было проведено психодиагностическое тестирование. Проте­стированы были не только ведущие сотрудники фирмы (с которыми проводи­лось интервью по диагностике организации), но и другие работники. Крите­рии отбора в данном случае были следующими:

• Сотрудники, чья работа оценивалась как успешная.

• Сотрудники, которые рассматривались руководством как ближайший резерв.

• Сотрудники, дальнейшее пребывание которых на фирме было под большим вопросом.

Таким образом, оценивались не только успешные сотрудники, что позволило сравнить результаты всех работников между собой (за счет каких факторов успешные сотрудники превосходят остальных). Проводилось также сравнение и с успешными менеджерами других фирм, действующих в подобном бизнесе.

Тестирование позволило оценить сотрудников по следующим факторам: интел­лект, стрессоустойчивость, коммуникабельность, доминантность, контроль по­ведения, субъективный контроль. Был применен стандартный набор тестов.

По результататам тестирования руководство приняло решение о том, кто будет проходить дальнейшую процедуру оценки. В этот список вошли ведущие со­трудники фирмы: потенциальные кандидаты на управленческие должности; сотрудники, по результатам которых возникли вопросы (представления руко­водства не совпадали с результатами тестов).

Следующим шагом в оценке персонала, который был сделан уже на втором этапе работы консультантов, было проведение ситуативно-поведенческого тестирования с сотрудниками, отобранными по результатам тестов.

В данном проекте ситуативно-поведенческое тестирование выполняло не­сколько функций: оценку поведения сотрудников в моделируемых ситуациях, близких к реальным рабочим ситуациям; частичная обратная связь по резуль­татам их оценки; знакомство сотрудников с элементами командообразования; выработка общего языка с консультантами, необходимость которого прояви­лась в дальнейшей работе.

В ходе ситуативно-поведенческого тестирования оценивались:

• Действия сотрудников в групповой работе, их умение конструктив­но вести дискуссии и принимать решения, лидерство в группе, на­правленность поведения в коллективе.

• Умение делать четкие выводы, обладая минимумом информации; ка­чество информации, вычленяемой при этом.

• Направленность сотрудников при принятии решений в кризисных ситуациях (на отношения в коллективе или на достижение ре­зультата).

• Способ организации своего рабочего времени и его использования.

Последним шагом в процедуре персонал-ассессмента было проведение глу­бинных интервью. В их ходе уточнялись результаты тестирования, разреша­лись противоречия между мнением сотрудников и результатами тестирования (в том числе ситуативно-поведенческого), давалась обратная связь, выявлялся склад характера.

В результате всего комплекса оценки делового потенциала сотрудников руко­водству были представлены психологические заключения: краткая стандарти­зированная характеристика; описание интеллектуальной сферы; биографичес­кая справка; выписка из учетной карточки отдела кадров; характеристика, на­писанная непосредственным руководителем; склад характера аттестуемого; его индивидуальные особенности; сильные и слабые стороны (как реальные, так и потенциальные); рекомендации (предложения консультантов по наибо­лее эффективному использованию данного сотрудника в организации, а также противопоказания в тех или иных видах деятельности).

ОЦЕНКА ДЕЛОВОГО ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ

Кроме того, еще одна задача консультантов заключалась в том, чтобы на осно­ве данных персонал-ассессмента дать свои предложения по персональному со­ставу управленческой команды. Команда должна была быть сформирована с учетом компетентности сотрудников, их индивидуальных особенностей и со­вместимости в командной работе.

По результатам диагностики организации консультантами были представлены предложения по структуре управления как фирмой в целом, так и управлен­ческим органом рекламного агентства.

Клиенту были предложены различные варианты структурированного менедж­мента, чтобы выбрать тип менеджмента, приемлемый для каждого отдела и подходящий для управления всей фирмой.

Для производственного отдела, по мнению Клиента, более всего подходил тип менеджмента, называемый Рациональная аппаратная бюрократия ("научная организация труда"), когда работа осуществляется на основе детально проду­манной системы правил, а контролируются не только результаты, но и процесс деятельности.

Для организации работы отдела разработок наиболее приемлем Командный менеджмент ("синхронизированная инициативность"), основанный на про­думанном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей организации и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Этот же тип менеджмента признан наиболее эффективным для планируемого управленческого органа (управленческой команды).

Управление всей фирмой должно строиться, по мнению Клиента, по типу Профес­сиональной бюрократии ("контрактацияответственности"),когда в согла­сованных границах компетентности работники действуют на свою ответствен­ность, руководствуясь профессиональным кодексом и опираясь на свою компе­тентность. Административному контролю подлежат только основные результа­ты. Отдел размещения предполагалось построить по этому же типу менеджмента.

ОЦЕНКА ДЕЛОВОГО ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ

ОЦЕНКА ДЕЛОВОГО ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ

Производственный отдел

РАЦИОНАЛЬНАЯ БЮРОКРАТИЯ

Производственный отдел и отдел размещения уже работали по принципам, сходными с указанными типами менеджмента, поэтому основное внимание консультантов было обращено на представление структуры управленческой команды и последующего ее выстраивания, реорганизации работы отдела раз­мещения и предложений по структуре управления всей фирмы.

Исходя из этого консультанты строили разработку системы оплаты труда со­трудников (в первую очередь систему оплаты труда членов управленческой команды).

Инструменты развития бизнеса

Чому вам потрібно почати заробляти в інтернеті прямо зараз

Ця стаття не більше ніж мотиватор і розповідає про те, на скільки хороший заробіток і бізнес в Інтернеті. Я вже більше 5 років заробляю виключно в Інтернеті і це не …

Развитие бизнеса в Интернете

Сложно спорить, что уже через несколько лет количество людей, проводящих свою жизнь в Интернете, увеличится как минимум вдвоем. В этом нет ничего плохого, поскольку благодаря Интернету можно буквально за минуту …

МЕТОДИКА ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТЕПЕНИ ГОТОВНОСТИ КАНДИДАТА И ЕГО КОМАНДЫ К ВЕДЕНИЮ ИЗБИРАТЕЛЬНОЙ КАМПАНИИ

Методическая разработка включает в себя перечень из семидесяти вопросов, которые являются опорой для определения степени готовности кандидата и его команды к предвыборной кампании, выявления "узких мест" в планирова­нии и реализации плана ведения кампании, внесения коррективов в ход кам­пании, определения направлений, на которых следует концентрировать основ­ные ресурсы.

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 050 512 11 94 — гл. инженер-менеджер (продажи всего оборудования)

+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи новинок
e-mail: msd@msd.com.ua
Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.