Инструменты развития бизнеса

АНАЛИЗ СИТУАЦИИ

Что нельзя было изменить

"Если штаб-квартира чего решила, то это можно рассматривать как данности Бытия". Итак, было дано:

1. Должно быть уволено 50 человек.

2. Процедура увольнения жестко задана и не подлежит принципиаль­ной модификации: вся акция должна пройти в один день. Сначала 15-минутная речь генерального менеджера перед всеми сотрудника­ми про достижения, перспективы и перемены. Потом по группам как бы в случайном порядке (на самом деле сначала кандидатов на увольнение) перевозят в другое место, где разделенные на четыре команды менеджеры по двое беседуют с каждым сотрудником в тече­ние 20 минут. В конце разговора увольняемый сотрудник должен подписать требуемые для увольнения бумаги, а остающийся — но­вый договор. Уволенные должны вернуть пропуска на работу, авто­матически становясь "посторонними". На следующий день — общее собрание "уцелевших" сотрудников и представление нового гене­рального директора. В течение трех дней следующей недели уволен­ные сотрудники обязаны забрать свои вещи с рабочего места. На эти дни в компанию приглашаются охранники, которые должны следить за тем, чтобы никто никого не побил и ничего лишнего не вынес.

3. Жесткие изменения структуры в связи с отказом от ряда регионов и сокращением перечня продвигаемых товаров.

4. Компенсационный пакет (одинаковый для всех, кто проработал в компании больше трех месяцев): пятимесячный оклад плюс фирмен­ная машина-иномарка (тем, у кого машин не было, выплачивалось 8000 долларов в виде компенсации).

5. Предложение остающимся сотрудникам утвержденной на совеща­нии менеджеров жестко определенной позиции, иногда со сменой региона.

6. Получение подписи под соответствующим документом.

7. Назначение нового генерального директора (связанное с аналогич­ной политикой компании во всем мире).

8. Список увольняемых, в полной конфиденциальности составленный генеральным менеджером и менеджером по персоналу на основе последних текущих отчетов локальных менеджеров (докризисных) о достижениях сотрудников — без консультирования с ними, —

К тому моменту уже был утвержден штаб-квартирой. Ясно, что ос­тавлены в компании прежде всего были те люди, кто хорошо рабо­тал в ситуации стабильного и быстрого развития бизнеса.

Сколько нужно времени, чтобы хорошо подготовиться?

Естественно, консультантам захотелось поскулить о том, что приглашать нас надо было еще для составления критериев отбора, процедурку бы хорошо от­редактировать под российский менталитет и так далее. Но так как обе стороны понимали, что для согласования всех изменений со штаб-квартирой понадоби­лось бы весь процесс начать задолго до 17 августа, а до начала акции остава­лось ровно 22 часа, то консультанты предложили свой миф помощи — "ПОЭМУ Изысков" (План Оптимальных Экстренных Минимальных Управленческих Изысков).

Консультантский миф

1. Абсолютно необходимым условием успешного управления в кризис­ной ситуации является принятие менеджерской командой компании полной ответственности за решения, осуществляемые от имени ком­пании.

2. Это условие является необходимым, но недостаточным.

3. Правильно построенная политика компании в кризисной ситуации может существенно укрепить позиции компании с точки зрения ее имиджа и лояльности персонала.

4. Антикризисные акции не только должны быть направлены на устра­нение сиюминутного отрицательного эффекта, но и нести макси­мально позитивный заряд в будущее.

5. Проработка мельчайших деталей процедуры становится одним из важнейших факторов работы в кризисной ситуации.

6. Ценности и чувства менеджеров не менее важны, чем их идеи.

7. Даже со штаб-квартирой можно договориться, если не просить до­полнительных капиталовложений.

Уточнение заказа в ходе переговоров с высшим менеджментом

1. Работа с менеджерской командой по принятию ею на себя ответ­ственности за решения компании.

2. Проработка собственных чувств менеджеров в связи со стрессом и моральной стороной данной кризисной ситуации.

3. Экспресс-тренинг по психологически грамотному проведению бесе­ды с сотрудниками, особенно с увольняемыми.

4. Проработка деталей процедуры увольнения с целью сохранения имиджа компании и позитивного задела на будущее.

5. Обратная связь менеджменту после проведения процедуры увольне­ний и рекомендации по следующим шагам.

6. Оказание психологической поддержки увольняемым и менеджменту во время процедуры увольнения.

7. Разработка некоторых предложений по дальнейшей работе с ком­панией.

Инструменты развития бизнеса

Чому вам потрібно почати заробляти в інтернеті прямо зараз

Ця стаття не більше ніж мотиватор і розповідає про те, на скільки хороший заробіток і бізнес в Інтернеті. Я вже більше 5 років заробляю виключно в Інтернеті і це не …

Развитие бизнеса в Интернете

Сложно спорить, что уже через несколько лет количество людей, проводящих свою жизнь в Интернете, увеличится как минимум вдвоем. В этом нет ничего плохого, поскольку благодаря Интернету можно буквально за минуту …

МЕТОДИКА ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТЕПЕНИ ГОТОВНОСТИ КАНДИДАТА И ЕГО КОМАНДЫ К ВЕДЕНИЮ ИЗБИРАТЕЛЬНОЙ КАМПАНИИ

Методическая разработка включает в себя перечень из семидесяти вопросов, которые являются опорой для определения степени готовности кандидата и его команды к предвыборной кампании, выявления "узких мест" в планирова­нии и реализации плана ведения кампании, внесения коррективов в ход кам­пании, определения направлений, на которых следует концентрировать основ­ные ресурсы.

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 050 512 11 94 — гл. инженер-менеджер (продажи всего оборудования)

+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи новинок
e-mail: msd@inbox.ru
msd@msd.com.ua
Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.